集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

1、淺談集團公司治理、集團控制系統(tǒng)框架、母公司、子公司、子公司、子公司、子公司、治理和管理比較分析，從企業(yè)財務(wù)創(chuàng)造的角度來看，管理意味著創(chuàng)造更多的財富，治理就是確保這些財富的創(chuàng)造符合所有各方的利益。從內(nèi)容來看，公司治理是股東會、董事會、經(jīng)理層的相互制衡機制、結(jié)構(gòu)、聯(lián)系的制度體系。公司管理是管理員為確定目標和實現(xiàn)目標而采取的措施。從結(jié)構(gòu)上看，公司治理規(guī)定了整個企業(yè)運營的基本網(wǎng)狀框架，公司管理是在牙齒制定的框架下將企業(yè)推向目標。國際上對三種茄子公司治理模式的比較分析，我們公司的治理，股東會，董事會，經(jīng)理(高級職員)，監(jiān)事會，選舉，教練，教練，母公司可以通過與非常長子公司的協(xié)商，擁有最重要的領(lǐng)導(dǎo)能力。雙

2、方就法律關(guān)系和事實關(guān)系承認控股子公司是財政上、經(jīng)營上及組織上母公司的一部分，1 .經(jīng)營管理企業(yè)在集團母公司的指導(dǎo)下部署。也就是說，母公司在某些情況下，經(jīng)營者有權(quán)由母公司任命企業(yè)首席執(zhí)行官，并對上市子公司下達指示，主要是通過人事控制，使法律治理障礙、股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會、委任、委任、委任、教練、教練、母公司內(nèi)部治理、股東會、董事會、經(jīng)理層、通過控制董事長兼職總經(jīng)理董事會和管理人員、核心財務(wù)人員控制上市公司，解釋：管理人員的部分工資或獎金目前沒有支付，而是并存于委托賬戶中。在規(guī)定的年數(shù)內(nèi)，管理層不能獲得，在規(guī)定的年數(shù)到期或指定的業(yè)績指標完成后支付，具有很大的約束力。對經(jīng)理的控制延期支付型

3、(DCP)，對經(jīng)理的控制股權(quán)激勵型(DCP)，解釋：公司將部分股份分配給管理層，讓管理層代表股東利益努力，履行義務(wù)。對管理者進行股票期權(quán)型OPTION s控制)，解釋：公司授予在規(guī)定期限內(nèi)提前約定的價錢和條件下收購公司股票的權(quán)利。也就是說，持有人可以在行權(quán)期間以行權(quán)價格(Exercise Price)購買一定數(shù)量的我們公司股票，行權(quán)收益是行權(quán)價格和行權(quán)日市場價格之間的差額(牙齒收益是股市支付)。什么是母公司和子公司控制？顧名思義，“控制”包括母公司和子公司之間的權(quán)限劃分，第二，控制機制，管理和監(jiān)視母公司控制的10茄子矛盾的兩個茄子方面。母子公司管理的十大矛盾：控制與反抗控制的矛盾集權(quán)與分權(quán)的矛

4、盾管理與管理的矛盾個人與整體矛盾大股東與蘇州主義的矛盾債權(quán)人與股東的矛盾所有者與股東的矛盾所有者與經(jīng)營者的矛盾董事會與總經(jīng)理矛盾執(zhí)行人及主管的矛盾委托人與非委托人的矛盾，母公司對子公司的控制內(nèi)容，1 .母公司直接管理的內(nèi)容：主要對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。外國投資權(quán)主要資本支出權(quán)；主要資產(chǎn)處分權(quán)；開設(shè)手公司權(quán)。主要合同、保證、主要信用政策；年度預(yù)算重大技術(shù)改造和基礎(chǔ)建設(shè)。2 .母公司的子公司監(jiān)控內(nèi)容：母公司對子公司的監(jiān)控主要包括兩個茄子方面：資源監(jiān)控和功能監(jiān)控。資源監(jiān)控，即母公司通過對資源的總體曹征和分配控制實現(xiàn)，包括人力資源監(jiān)控、資金資源監(jiān)控、知識信息資源監(jiān)控、物質(zhì)資源監(jiān)控等。

5、對母公司子公司的功能監(jiān)控通常是對子公司生產(chǎn)供應(yīng)銷售的控制管理。內(nèi)容管理、內(nèi)容監(jiān)控、不同的母公司控制模型、組總部的角色、財務(wù)、財富、財富、財富、戰(zhàn)略計劃審查提供每個業(yè)務(wù)所需的資金監(jiān)控總體財務(wù)績效監(jiān)控控股公司總經(jīng)理招聘、戰(zhàn)略計劃、投資計劃、財務(wù)預(yù)算計劃、人力資源管理、戰(zhàn)略類型資金分配財務(wù)目標決策審查整個事業(yè)的業(yè)績是子公司和職能部門中級以上干部業(yè)績審查和晉升，控制方法主要采取三種茄子形式。一是建立和完善母公司下屬各子公司的財務(wù)決策機制。第二，建立和完善對子公司的財務(wù)管理制度。第三，完善子公司的財務(wù)管理評估機制。牙齒中，母公司對子公司實行財務(wù)決策機制，實際上實行子公司財務(wù)管理字典控制。實現(xiàn)方法有兩種。

6、一是對財務(wù)人員的管理和控制。另一個是財政資源的管理和控制。母公司子公司財務(wù)管理制度的貫徹和實施是在子公司財務(wù)管理中通過控制和管理規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，最小化財務(wù)風險。母公司對子公司建立財務(wù)管理評估機制的目的是通過對子公司財務(wù)管理后的控制和管理實現(xiàn)金融戰(zhàn)略目標和實施賠償機制。、集團母公司和子公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、董事會、總經(jīng)理、人力資源委員會、財務(wù)管理委員會、審計委員會、戰(zhàn)略投資委員會、控股子公司、控股子公司、參與子公司、集團公司辦公室、戰(zhàn)略投資中心、工程技術(shù)中心、營銷管理中心、財務(wù)管理中心、人力資源管理中心、審計中心，管理目的，處理與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)的原則母子公司之間的關(guān)系，包括以產(chǎn)權(quán)制度安

7、排為基礎(chǔ)，根據(jù)與母公司組織體制相對應(yīng)的原則充分比較分權(quán)與集權(quán)的原則，管理原則，定性分析定量分析文案研究法座談會法高級職員定期記錄直接法績效目標評價法等管理方法，財務(wù)管理功能市場定位：母公司財務(wù)管理委員會及財務(wù)管理中心，母公司董事會財務(wù)管理委員會，財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)政策(投資政策) 對直接影響設(shè)定和調(diào)整權(quán)、母公司和子公司高級財務(wù)管理人員任用、委任、撤銷權(quán)母公司戰(zhàn)略目標和治理股權(quán)結(jié)構(gòu)的財務(wù)活動的決策和例外財務(wù)問題的處分權(quán)。 巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變化的融投資項目決策權(quán)。母公司財務(wù)管理中心、對母公司董事會的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度

8、(財務(wù)組織制度、金融決策制度、預(yù)算責任制度、財務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委托制度等)、重大金融投資和分配方案、提供決策信息支持、發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。如果母公司董事會批準，您可以直接參與這些流程。在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團內(nèi)負責財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織和實施，對組織和實施效果負責。作為母公司董事長領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)職能部門，要從財務(wù)層面幫助實現(xiàn)總經(jīng)理承擔的責任目標。重要工作之一是進行財務(wù)預(yù)算控制，在財務(wù)管理委員會的指導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督和控制的中樞作用。(威廉莎士比亞、溫斯頓、財務(wù)、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算)負責戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施和監(jiān)控，以確保母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施和董事長委托

9、責任目標的順利完成。規(guī)范集團最佳資本結(jié)構(gòu)，確保對母公司子公司的控制權(quán)，滿足戰(zhàn)略預(yù)算的資本需求，規(guī)劃資本來源渠道，確定集團最佳資本結(jié)構(gòu)。協(xié)調(diào)集團內(nèi)外各利益相關(guān)者之間的財務(wù)關(guān)系。各級金融機構(gòu)在審核、監(jiān)督財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算等的執(zhí)行情況的同時，建立績效評價標準制度，進行績效評價、評價。將審查、評價結(jié)果報告給母公司總裁，通過總經(jīng)理提交給董事會、監(jiān)事會。合并管理、合并批組和各子公司資金；通過統(tǒng)一的對外融資，籌集集團和各公司運營生產(chǎn)所需的資金。集團母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系模型，理論上股東大會，董事會，管理層等在戰(zhàn)略管理中承擔的責任，煙霧角色等有所不同。董事會將根據(jù)股東大會戰(zhàn)略發(fā)展要求制定相應(yīng)

10、的戰(zhàn)略發(fā)展方案，通過股東大會決議，委托管理層制定戰(zhàn)略方案，監(jiān)督實施過程，評估實施效果。在集團戰(zhàn)略管理中，由于母子公司構(gòu)成關(guān)系的差異，其職位位置、運動戰(zhàn)略管理權(quán)限牙齒不同，但總體原則是對集團公司戰(zhàn)略管理的集中管理，即子公司基本上沒有戰(zhàn)略決策權(quán)牙齒，全部集中在母公司，子公司只是戰(zhàn)略實施機構(gòu)。母公司負責集團的戰(zhàn)略開發(fā)、戰(zhàn)略實施監(jiān)控、戰(zhàn)略實施效果評估，子公司主要參與戰(zhàn)略開發(fā)、戰(zhàn)略實施。集團母公司和子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團董事會、總經(jīng)理、人力資源委員會、財務(wù)管理委員會、審計委員會、戰(zhàn)略投資委員會、控股子公司、控股子公司、參與子公司、集團公司辦公室、戰(zhàn)略投資中心、工程技術(shù)中心、營銷管理中心、財務(wù)管理中心、人力資源管理中心；定義母子公司戰(zhàn)略管理責任的制度化、程序教練、實施效果評估、組戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)、資源分配的效果、最終實現(xiàn)組價值最大化的戰(zhàn)略管理內(nèi)容：基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、地圖策略、管理目的和內(nèi)容、母公司董事會建立戰(zhàn)略投資委員會、主