執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素(ppt 57頁).ppt_第1頁
執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素(ppt 57頁).ppt_第2頁
執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素(ppt 57頁).ppt_第3頁
執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素(ppt 57頁).ppt_第4頁
執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素(ppt 57頁).ppt_第5頁
已閱讀5頁,還剩50頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

1、決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力,決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力,面對同樣的客戶,采取相似的策略,為何業(yè)績卻大不相同? 企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),最終取得勝利呢?,執(zhí)行力,組織執(zhí)行力-化三流為一流 領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力-沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力 個(gè)人執(zhí)行力-化腐朽為神奇,執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計(jì),(一)戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì) (二)人員流程設(shè)計(jì) (三)運(yùn)營流程設(shè)計(jì),(1)戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì),戰(zhàn)略計(jì)劃的制定 讓戰(zhàn)略流程與人員、運(yùn)營流程相聯(lián)系 戰(zhàn)略計(jì)劃的評估 計(jì)劃跟蹤,戰(zhàn)略計(jì)劃的制定,戰(zhàn)略計(jì)劃的要素應(yīng)包括 該業(yè)務(wù)部門當(dāng)前的狀態(tài) 發(fā)展方向是什么 應(yīng)當(dāng)采取哪些行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo) 制定戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)注意的幾個(gè)問題 對外部環(huán)境的假設(shè)

2、 了解客戶和市場 如何在獲利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成長 競爭對手的情況 企業(yè)的執(zhí)行力如何 制定合適的階段性目標(biāo) 兼顧長期和短期的平衡 企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題 在可持續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利,讓戰(zhàn)略流程與人員、運(yùn)營流程相聯(lián)系,戰(zhàn)略定義了組織的發(fā)展方向,是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。 在整個(gè)戰(zhàn)略流程中,最費(fèi)時(shí)、最困難的不是戰(zhàn)略的制定,而是戰(zhàn)略的執(zhí)行。許多公司的戰(zhàn)略最終遭到失敗,不是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略有問題,而是因?yàn)閳?zhí)行不力。 好的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)充分考慮到運(yùn)營流程,能夠執(zhí)行;還應(yīng)當(dāng)與人員流程結(jié)合起來,了解戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有什么人來采取行動(dòng),是否有現(xiàn)成的人選,以及如何去獲得合適的人選。,戰(zhàn)略計(jì)劃的評估,戰(zhàn)略評估會(huì)議應(yīng)該討論的問題 每個(gè)業(yè)務(wù)部門對

3、競爭情況了解多少 組織的執(zhí)行力如何 戰(zhàn)略計(jì)劃是否具有針對性 選擇的方案是否正確 三個(gè)核心流程的銜接是否清楚 評估的作用 及時(shí)的評估可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的偏差,以便在后續(xù)行動(dòng)中進(jìn)行糾正,反思,公司的策略制定和策略執(zhí)行是否脫節(jié)? 策略規(guī)劃委員會(huì)的功能和方法是否健全? 該如何加強(qiáng)策略的執(zhí)行力? 策略缺乏執(zhí)行力眼高手低,空遺恨! 有戰(zhàn)場,沒將軍,遲早煙滅!,(2)人員流程設(shè)計(jì),針對下一階段的策略而選人 建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道 適當(dāng)處理績效差的人 人力資源部的角色定位 有效的人才評估 著眼于執(zhí)行力的績效管理,傳統(tǒng)的人員流程通常更注重人們當(dāng)前和以往的表現(xiàn),以此來決定對此人的任用。而執(zhí)行力組織的人員流程要求

4、注重人的潛力,使之與下一個(gè)階段的目標(biāo)相結(jié)合。 建立執(zhí)行力組織,就必須重構(gòu)人員流程,使之著眼于未來而不是過去。,微軟公司:擇人任事,當(dāng)比爾蓋茨決定把微軟公司改變城不僅開發(fā)軟件,而且具有零售營銷能力的公司時(shí),選擇了軟件設(shè)計(jì)的外行,營銷專家羅蘭德.漢森 開發(fā)“微軟詞3.0版”時(shí),考慮到公司面對的最大用戶群體缺乏軟件基礎(chǔ),起用了沒有軟件基礎(chǔ)的林納特,索尼公司:聘用外國人才,為了成功推行國際化戰(zhàn)略,索尼公司大量起用外國人才,而且在其最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)董事會(huì)中聘任外國董事。這些人對索尼公司的了解雖不及日本人,卻對公司的國際化發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。,a. 針對下一階段的策略而選人,b)建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道,對

5、員工進(jìn)行正確的評估,以發(fā)現(xiàn)高潛力人才 對高潛力人才進(jìn)行針對性培養(yǎng),以適應(yīng)下階段目標(biāo),通用電氣:慎選CEO,c)適當(dāng)處理績效差的人,執(zhí)行力組織的人員流程應(yīng)識別出那些低績效人員應(yīng)該調(diào)換工作,哪些低績效人員必須離開公司。當(dāng)不得不解雇人時(shí),讓其體面地離開也是執(zhí)行力組織人員流程的重要方面。,d)人力資源部的角色定位,執(zhí)行力組織的人力資源部門必須了解公司的整體情況,下一階段的戰(zhàn)略計(jì)劃或預(yù)定目標(biāo)。 執(zhí)行力組織的人力資源部不僅必須做好人員的選拔、培訓(xùn)和評估,還必須找出對公司發(fā)展很重要的職位,并為此職位配備合適的人員。在執(zhí)行力組織中,人力資源部門的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴(kuò)大了而不是縮小了。,e)有效的人才評估,執(zhí)

6、行力組織中人才評估更傾向于有本人參與的雙向評估?;?dòng)、全面、公正,同時(shí)也是對被評估人的培養(yǎng)。,通用電氣公司的人才評估:C會(huì)議,f)著眼于執(zhí)行力的績效管理,績效管理法的核心要素 績效計(jì)劃 動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通 績效評價(jià) 績效診斷與輔導(dǎo) 又回到起點(diǎn)再計(jì)劃 全視角績效考核系統(tǒng): 綜合性強(qiáng),集中多個(gè)角度的反饋信息 信息質(zhì)量可靠 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部、外部顧客,推動(dòng)全面質(zhì)量管理 減少偏見對考核結(jié)果的影響 從員工周圍的人那里獲取反饋信息,可以增加員工的自我發(fā)展意識,反思,是否為下一階段策略而選人? 是否知人善任? 好的劇本是否有好的演員? 如何篩選評估人才? 對績效欠佳的,如何處理? 人力資源的定位? 對人

7、才的定義是什么? 矮人國?,(3) 運(yùn)營流程的設(shè)計(jì),將運(yùn)營流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合 讓各個(gè)部門協(xié)調(diào)起來 運(yùn)營計(jì)劃的制定 健全的假設(shè) 可行的目標(biāo)+延伸的目標(biāo) 目標(biāo)的優(yōu)先順序 應(yīng)變之道 運(yùn)營計(jì)劃的評估 計(jì)劃跟蹤,將運(yùn)營流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合,要達(dá)成運(yùn)營目標(biāo),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃,必須將組織的三個(gè)核 心流程聯(lián)系起來。思科公司就在運(yùn)營過程中充分考慮了 三個(gè)流程的連接。 思科公司:一切只為提高顧客滿意度 建立富有人情味的站點(diǎn) 開放論壇和案例庫 將顧客分類服務(wù) 傾聽顧客的聲音,IBM的機(jī)構(gòu)重組: 過去的二元結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品事業(yè)部和海外分部地域分割,各自為陣,沒有以客戶需求為基礎(chǔ),重組后 以客戶為基礎(chǔ),分為12個(gè)行業(yè)集

8、團(tuán),建立統(tǒng)一的市場營銷部門,讓各個(gè)部門協(xié)調(diào)起來,讓各部門協(xié)調(diào)起來,同步行動(dòng)是執(zhí)行計(jì)劃的基本要求和前提條件。要使各部門協(xié)調(diào)同步,就必須使各個(gè)環(huán)節(jié)都基于相同的假設(shè),同時(shí)讓其目標(biāo)協(xié)調(diào)起來,并將他們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間結(jié)合起來。,開放式強(qiáng)力對話,使領(lǐng)導(dǎo)了解各部門工作完成情況,增強(qiáng)部門之間協(xié)調(diào)性,也是對員工進(jìn)行培養(yǎng)和指導(dǎo)的絕好機(jī)會(huì)。 促進(jìn)對話是評估過程中和重要的一項(xiàng)因素,在一定程度上決定著評估是否能起到應(yīng)有的作用。 開放式強(qiáng)力對話是執(zhí)行力文化的一部分,是執(zhí)行力組織的一大支柱。 促進(jìn)對話的方法: 將人們當(dāng)作個(gè)人來看待 揭露關(guān)系中的負(fù)面模式 允許和鼓勵(lì)反饋 讓每位員工都參與對話,反思,運(yùn)營流程是否考慮了戰(zhàn)略

9、人才的銜接? 是否以顧客需求和滿意度為基礎(chǔ)? 是否讓各部門協(xié)調(diào)? 公司流程以什么為出發(fā)點(diǎn)?以什么為基礎(chǔ)?,人員流程,戰(zhàn)略流程,運(yùn)營流程,執(zhí) 行 力,3個(gè)獨(dú)立體1+1+1?,沃爾瑪?shù)某晒σ?guī)則:,1。敬業(yè)-如果你熱愛工作,就會(huì)力求完美 2。視同事為合伙人-分享成果 3。激勵(lì)你的合伙人- 4。坦誠的交流與溝通 5。感激你的同事為公司所作的每一件事 6。成功要大慶,失敗則不必耿耿于懷 7。傾聽員工意見,廣開言路 8。做得比顧客期望的更好 9。比對手更好的控制費(fèi)用 (一般管理費(fèi)=2%銷售額) 10。逆流而上,另辟蹊徑,藐視傳統(tǒng)-走一條不同的路,IBM靠執(zhí)行力東山再起,重組公司結(jié)構(gòu) 重塑品牌形象 建立以業(yè)

10、績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制 期權(quán)改造 獎(jiǎng)金制度改革 引進(jìn)浮動(dòng)工資制 廢除家長式福利制度 向服務(wù)轉(zhuǎn)型,沒有領(lǐng)導(dǎo)力,就沒有執(zhí)行力,對理想的追求 對事業(yè)的激情 對人的感染力 對事的果斷力,1。領(lǐng)導(dǎo)力的第一條件-對事業(yè)的信念,熱誠和激情,2?!澳就靶?yīng)”和“指頭理論”,領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行過程的核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”問題 木桶效應(yīng) 決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子,領(lǐng)導(dǎo)必須補(bǔ)齊“漏水”的那一塊。 最長的指頭-發(fā)揮業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢的一項(xiàng),打造自己的核心競爭力。,3?!皫煾笌降堋?鍛煉員工的執(zhí)行力,要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn),積極選拔合適的人道合適的崗位 鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行力 讓他愛打仗 提升綜合素

11、質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì) 訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性 員工素質(zhì)不好不是你的錯(cuò),不能提高員工素質(zhì)是你的錯(cuò)。,4。“我的問題”-讓公司的問題成為個(gè)人的問題,讓公司問題成為個(gè)人問題 多少人認(rèn)為公司的成本高? 多少人認(rèn)為自己部門成本高? 每個(gè)人都知道存在問題,沒有人認(rèn)為是自己的問題 要使問題成為員工的問題 (如果他要保住工作),5。如何做到知人善任,多在人才問題上花點(diǎn)時(shí)間 (40%) 杰克,韋爾奇 審查和調(diào)整400名主管的報(bào)酬 (每年幾天) “C 會(huì)議”,進(jìn)行嚴(yán)格的管理評定和積繼任規(guī)劃審查 (每年一個(gè)月) 擺脫個(gè)人好惡,大膽起用與自己非常不同的人,6?!肮沾髲潯?和“擰螺絲”,“拐大彎”-企業(yè)運(yùn)營中重大問題的解決要打

12、足提前量,及早進(jìn)行設(shè)計(jì),避免急轉(zhuǎn)彎,問題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑 “擰螺絲”-四個(gè)螺絲固定一個(gè)平面,不斷平衡,循序漸進(jìn)。 (成本,質(zhì)量,設(shè)計(jì),服務(wù)客戶),7。將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中,執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化,僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,企業(yè)的強(qiáng)盛需要一大批執(zhí)行型的各級管理者,需要全員的執(zhí)行理念,達(dá)成執(zhí)行力的三個(gè)基本條件,領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事,了解企業(yè),了解員工 面對現(xiàn)實(shí) 設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序 跟蹤目標(biāo),解決問題 論功行賞,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 讓員工成長 了解自我,知人善任 用能執(zhí)行的人,構(gòu)建執(zhí)行力文化,構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性 從改變信念和行為開始 將薪酬與業(yè)績掛鉤 選擇正確的社會(huì)軟件

13、展開有效的企業(yè)溝通 領(lǐng)導(dǎo)人以身作則,你該用什么樣的人 找到你需要的人 如何做到知人善任 人才評估與培養(yǎng),催生企業(yè)執(zhí)行力,第一,創(chuàng)造危機(jī),“要做一個(gè)偉大的企業(yè),對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰?!?張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。 任正非 案例:海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”,讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。 案例:任正非如何經(jīng)常通過危機(jī),提高華為人的戰(zhàn)斗力。,第二,行動(dòng)能力是淘汰出來的,“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不借的員工,而是要把表現(xiàn)不借的變成最好的。 -韋爾奇” 案例:GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)

14、造超一流的執(zhí)行能力,GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長,重用A類 培養(yǎng)B類 去除C類,模范 優(yōu)秀業(yè) 人物 績者,具有正確的價(jià)值觀,邊緣人物 低效率者,100% 100% A類型 10%,5060% B類型 80%,無 無 C類型 10%,期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì) 人員比例,第三,凡是已經(jīng)決定了的,就是對的,“即使決定是錯(cuò)的,那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對,而不是再回頭討論” 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略,很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán),在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴,每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏,絲毫不能出錯(cuò)。 柳傳志,第四,人們不會(huì)做你希望的,只會(huì)做你檢查的,“如果你強(qiáng)調(diào)什么,你就檢查什么,你不檢

15、查就等于不重視?!?IBM總裁郭士納 案例:GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn),節(jié)省將20億美元。,第五,沒有人會(huì)拒絕改變,但所有人都拒絕被改變,“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么,那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它。如果你不能夠做得最好,那就讓做得好的人去做?!?DELL總裁戴爾,第六,備忘錄,我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔,但如果你想要升遷,最好先學(xué)會(huì)烈軍屬備忘錄。 寶潔CEO雷富禮 寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘錄制度。所有建議都要盡量以書面形式提出,通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法,鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還有利于在組織內(nèi)部傳閱,尋求支持

16、、改進(jìn)、建議或者不同的意見。,第七,親自作出表率,沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。,第八,如果你覺得重要,就去把它量化,一切目標(biāo)如果說不能量化,就不可以考核,也不能真正實(shí)施! 如果你想強(qiáng)調(diào)什么,就去把它量化。如果你不量化,就等于在告訴別人你不重視它。 沒有衡量,就沒有管理。,個(gè)人執(zhí)行力,像個(gè)畫家。 像個(gè)攝影師。,法國短篇小說家莫泊桑當(dāng)年曾向福樓拜學(xué)習(xí)寫作,福樓拜教誨他:,“出去。到巴黎的街上,隨便找一位駕車的車夫。你初看他,可能與其他的車夫沒什么兩樣。可是,經(jīng)過仔細(xì)地研究,直到你能把他描述得與這個(gè)世界上任何其他車夫都不大相同的程度,要做到在你的描述中,他是個(gè)與眾不同

17、,有獨(dú)特個(gè)性的車夫。,執(zhí)行作為一種追求結(jié)果的學(xué)問,要做到正是這一點(diǎn)- 化腐朽為神奇,執(zhí)行:把平凡化為不平凡?。ㄌ魬?zhàn)不可能),假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里,窗戶對面的墻上裝有一面鏡了。 第一面鏡子,表面凹凸不平,而且有污點(diǎn),看起來很臟。 第二面鏡子,清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框。 第三面鏡子,既沒有框子也沒有裝飾,只是一面清楚的鏡子。 觀察者(客戶)被請到這個(gè)房間里來,向?qū)е钢谝幻骁R子問道:“你看到了什么?”回答:“我看到了一面不干凈的鏡子。” 向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問:“你看到了什么?”他會(huì)說:“我看到了一面美麗的鏡子?!?向?qū)е钢詈笠幻骁R子問:“這會(huì),你看到了什么?”觀察者說:“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色?!?真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子讓消費(fèi)者從鏡子看到美麗的風(fēng)景,而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色。 執(zhí)行:讓客戶看到了美麗的風(fēng)景,個(gè)人執(zhí)行力,信念比利益更重要 速度比完美更重要 行動(dòng)比分析

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論