執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素(ppt 57頁).ppt

1、決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力,決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力,面對同樣的客戶，采取相似的策略，為何業(yè)績卻大不相同？ 企業(yè)如何才能實現(xiàn)自己的目標(biāo)，最終取得勝利呢？,執(zhí)行力,組織執(zhí)行力-化三流為一流 領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力-沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力 個人執(zhí)行力-化腐朽為神奇,執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計,（一）戰(zhàn)略流程設(shè)計 （二）人員流程設(shè)計 （三）運營流程設(shè)計,（1）戰(zhàn)略流程設(shè)計,戰(zhàn)略計劃的制定 讓戰(zhàn)略流程與人員、運營流程相聯(lián)系 戰(zhàn)略計劃的評估 計劃跟蹤,戰(zhàn)略計劃的制定,戰(zhàn)略計劃的要素應(yīng)包括 該業(yè)務(wù)部門當(dāng)前的狀態(tài) 發(fā)展方向是什么 應(yīng)當(dāng)采取哪些行動以實現(xiàn)這個目標(biāo) 制定戰(zhàn)略計劃應(yīng)注意的幾個問題 對外部環(huán)境的假設(shè)

2、 了解客戶和市場 如何在獲利的同時實現(xiàn)成長 競爭對手的情況 企業(yè)的執(zhí)行力如何 制定合適的階段性目標(biāo) 兼顧長期和短期的平衡 企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題 在可持續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利,讓戰(zhàn)略流程與人員、運營流程相聯(lián)系,戰(zhàn)略定義了組織的發(fā)展方向，是組織行動的綱領(lǐng)。 在整個戰(zhàn)略流程中，最費時、最困難的不是戰(zhàn)略的制定，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行。許多公司的戰(zhàn)略最終遭到失敗，不是因為公司的戰(zhàn)略有問題，而是因為執(zhí)行不力。 好的戰(zhàn)略計劃應(yīng)充分考慮到運營流程，能夠執(zhí)行；還應(yīng)當(dāng)與人員流程結(jié)合起來，了解戰(zhàn)略計劃應(yīng)有什么人來采取行動，是否有現(xiàn)成的人選，以及如何去獲得合適的人選。,戰(zhàn)略計劃的評估,戰(zhàn)略評估會議應(yīng)該討論的問題 每個業(yè)務(wù)部門對

3、競爭情況了解多少 組織的執(zhí)行力如何 戰(zhàn)略計劃是否具有針對性 選擇的方案是否正確 三個核心流程的銜接是否清楚 評估的作用 及時的評估可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的偏差，以便在后續(xù)行動中進行糾正,反思,公司的策略制定和策略執(zhí)行是否脫節(jié)？ 策略規(guī)劃委員會的功能和方法是否健全？ 該如何加強策略的執(zhí)行力? 策略缺乏執(zhí)行力眼高手低，空遺恨！ 有戰(zhàn)場，沒將軍，遲早煙滅！,（2）人員流程設(shè)計,針對下一階段的策略而選人 建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道 適當(dāng)處理績效差的人 人力資源部的角色定位 有效的人才評估 著眼于執(zhí)行力的績效管理,傳統(tǒng)的人員流程通常更注重人們當(dāng)前和以往的表現(xiàn)，以此來決定對此人的任用。而執(zhí)行力組織的人員流程要求

4、注重人的潛力，使之與下一個階段的目標(biāo)相結(jié)合。 建立執(zhí)行力組織，就必須重構(gòu)人員流程，使之著眼于未來而不是過去。,微軟公司：擇人任事,當(dāng)比爾蓋茨決定把微軟公司改變城不僅開發(fā)軟件，而且具有零售營銷能力的公司時，選擇了軟件設(shè)計的外行，營銷專家羅蘭德.漢森 開發(fā)“微軟詞3.0版”時，考慮到公司面對的最大用戶群體缺乏軟件基礎(chǔ)，起用了沒有軟件基礎(chǔ)的林納特,索尼公司：聘用外國人才,為了成功推行國際化戰(zhàn)略，索尼公司大量起用外國人才，而且在其最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)董事會中聘任外國董事。這些人對索尼公司的了解雖不及日本人，卻對公司的國際化發(fā)展作出了貢獻。,a. 針對下一階段的策略而選人,b）建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道,對

5、員工進行正確的評估，以發(fā)現(xiàn)高潛力人才 對高潛力人才進行針對性培養(yǎng)，以適應(yīng)下階段目標(biāo),通用電氣：慎選CEO,c）適當(dāng)處理績效差的人,執(zhí)行力組織的人員流程應(yīng)識別出那些低績效人員應(yīng)該調(diào)換工作，哪些低績效人員必須離開公司。當(dāng)不得不解雇人時，讓其體面地離開也是執(zhí)行力組織人員流程的重要方面。,d）人力資源部的角色定位,執(zhí)行力組織的人力資源部門必須了解公司的整體情況，下一階段的戰(zhàn)略計劃或預(yù)定目標(biāo)。 執(zhí)行力組織的人力資源部不僅必須做好人員的選拔、培訓(xùn)和評估，還必須找出對公司發(fā)展很重要的職位，并為此職位配備合適的人員。在執(zhí)行力組織中，人力資源部門的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴大了而不是縮小了。,e）有效的人才評估,執(zhí)

6、行力組織中人才評估更傾向于有本人參與的雙向評估。互動、全面、公正，同時也是對被評估人的培養(yǎng)。,通用電氣公司的人才評估：C會議,f）著眼于執(zhí)行力的績效管理,績效管理法的核心要素 績效計劃 動態(tài)、持續(xù)的績效溝通 績效評價 績效診斷與輔導(dǎo) 又回到起點再計劃 全視角績效考核系統(tǒng)： 綜合性強，集中多個角度的反饋信息 信息質(zhì)量可靠 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部、外部顧客，推動全面質(zhì)量管理 減少偏見對考核結(jié)果的影響 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增加員工的自我發(fā)展意識,反思,是否為下一階段策略而選人？ 是否知人善任？ 好的劇本是否有好的演員？ 如何篩選評估人才？ 對績效欠佳的，如何處理？ 人力資源的定位？ 對人

7、才的定義是什么？ 矮人國？,(3) 運營流程的設(shè)計,將運營流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合 讓各個部門協(xié)調(diào)起來 運營計劃的制定 健全的假設(shè) 可行的目標(biāo)+延伸的目標(biāo) 目標(biāo)的優(yōu)先順序 應(yīng)變之道 運營計劃的評估 計劃跟蹤,將運營流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合,要達成運營目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃，必須將組織的三個核 心流程聯(lián)系起來。思科公司就在運營過程中充分考慮了 三個流程的連接。 思科公司：一切只為提高顧客滿意度 建立富有人情味的站點 開放論壇和案例庫 將顧客分類服務(wù) 傾聽顧客的聲音,IBM的機構(gòu)重組： 過去的二元結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品事業(yè)部和海外分部地域分割，各自為陣，沒有以客戶需求為基礎(chǔ),重組后 以客戶為基礎(chǔ)，分為12個行業(yè)集

8、團，建立統(tǒng)一的市場營銷部門,讓各個部門協(xié)調(diào)起來,讓各部門協(xié)調(diào)起來，同步行動是執(zhí)行計劃的基本要求和前提條件。要使各部門協(xié)調(diào)同步，就必須使各個環(huán)節(jié)都基于相同的假設(shè)，同時讓其目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將他們與整個組織的目標(biāo)之間結(jié)合起來。,開放式強力對話,使領(lǐng)導(dǎo)了解各部門工作完成情況，增強部門之間協(xié)調(diào)性，也是對員工進行培養(yǎng)和指導(dǎo)的絕好機會。 促進對話是評估過程中和重要的一項因素，在一定程度上決定著評估是否能起到應(yīng)有的作用。 開放式強力對話是執(zhí)行力文化的一部分，是執(zhí)行力組織的一大支柱。 促進對話的方法： 將人們當(dāng)作個人來看待 揭露關(guān)系中的負(fù)面模式 允許和鼓勵反饋 讓每位員工都參與對話,反思,運營流程是否考慮了戰(zhàn)略

9、人才的銜接？ 是否以顧客需求和滿意度為基礎(chǔ)？ 是否讓各部門協(xié)調(diào)？ 公司流程以什么為出發(fā)點？以什么為基礎(chǔ)？,人員流程,戰(zhàn)略流程,運營流程,執(zhí) 行 力,3個獨立體1+1+1？,沃爾瑪?shù)某晒σ?guī)則：,1。敬業(yè)-如果你熱愛工作，就會力求完美 2。視同事為合伙人-分享成果 3。激勵你的合伙人- 4。坦誠的交流與溝通 5。感激你的同事為公司所作的每一件事 6。成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷 7。傾聽員工意見，廣開言路 8。做得比顧客期望的更好 9。比對手更好的控制費用 （一般管理費=2%銷售額） 10。逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)-走一條不同的路,IBM靠執(zhí)行力東山再起,重組公司結(jié)構(gòu) 重塑品牌形象 建立以業(yè)

10、績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機制 期權(quán)改造 獎金制度改革 引進浮動工資制 廢除家長式福利制度 向服務(wù)轉(zhuǎn)型,沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就沒有執(zhí)行力,對理想的追求 對事業(yè)的激情 對人的感染力 對事的果斷力,1。領(lǐng)導(dǎo)力的第一條件-對事業(yè)的信念，熱誠和激情,2?！澳就靶?yīng)”和“指頭理論”,領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行過程的核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”問題 木桶效應(yīng) 決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子，領(lǐng)導(dǎo)必須補齊“漏水”的那一塊。 最長的指頭-發(fā)揮業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢的一項，打造自己的核心競爭力。,3?！皫煾笌降堋?鍛煉員工的執(zhí)行力,要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人道合適的崗位 鍛煉員工隊伍的執(zhí)行力 讓他愛打仗 提升綜合素

11、質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì) 訓(xùn)練隊伍作戰(zhàn)的有序性 員工素質(zhì)不好不是你的錯，不能提高員工素質(zhì)是你的錯。,4?！拔业膯栴}”-讓公司的問題成為個人的問題,讓公司問題成為個人問題 多少人認(rèn)為公司的成本高？ 多少人認(rèn)為自己部門成本高？ 每個人都知道存在問題，沒有人認(rèn)為是自己的問題 要使問題成為員工的問題 （如果他要保住工作）,5。如何做到知人善任,多在人才問題上花點時間 （40%） 杰克，韋爾奇 審查和調(diào)整400名主管的報酬 （每年幾天) “C 會議”，進行嚴(yán)格的管理評定和積繼任規(guī)劃審查 （每年一個月） 擺脫個人好惡，大膽起用與自己非常不同的人,6?！肮沾髲潯?和“擰螺絲”,“拐大彎”-企業(yè)運營中重大問題的解決要打

12、足提前量，及早進行設(shè)計，避免急轉(zhuǎn)彎，問題的解決才會穩(wěn)定而平滑 “擰螺絲”-四個螺絲固定一個平面，不斷平衡，循序漸進。 （成本，質(zhì)量，設(shè)計，服務(wù)客戶）,7。將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中,執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠遠不夠的，企業(yè)的強盛需要一大批執(zhí)行型的各級管理者，需要全員的執(zhí)行理念,達成執(zhí)行力的三個基本條件,領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事,了解企業(yè)，了解員工 面對現(xiàn)實 設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序 跟蹤目標(biāo)，解決問題 論功行賞，獎優(yōu)罰劣 讓員工成長 了解自我,知人善任 用能執(zhí)行的人,構(gòu)建執(zhí)行力文化,構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性 從改變信念和行為開始 將薪酬與業(yè)績掛鉤 選擇正確的社會軟件

13、展開有效的企業(yè)溝通 領(lǐng)導(dǎo)人以身作則,你該用什么樣的人 找到你需要的人 如何做到知人善任 人才評估與培養(yǎng),催生企業(yè)執(zhí)行力,第一，創(chuàng)造危機,“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。” 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 任正非 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。 案例：任正非如何經(jīng)常通過危機，提高華為人的戰(zhàn)斗力。,第二，行動能力是淘汰出來的,“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不借的員工，而是要把表現(xiàn)不借的變成最好的。 -韋爾奇” 案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)

14、造超一流的執(zhí)行能力,GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長,重用A類 培養(yǎng)B類 去除C類,模范 優(yōu)秀業(yè) 人物 績者,具有正確的價值觀,邊緣人物 低效率者,100% 100% A類型 10%,5060% B類型 80%,無 無 C類型 10%,期權(quán)獎勵 人員比例,第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的,“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論” 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴，每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。 柳傳志,第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的,“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢

15、查就等于不重視?！?IBM總裁郭士納 案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。,第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變,“如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它。如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。” DELL總裁戴爾,第六，備忘錄,我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會烈軍屬備忘錄。 寶潔CEO雷富禮 寶潔公司管理流程的一個特點是嚴(yán)格的備忘錄制度。所有建議都要盡量以書面形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵每個員工學(xué)會認(rèn)真細致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r還有利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持

16、、改進、建議或者不同的意見。,第七，親自作出表率,沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么。,第八，如果你覺得重要，就去把它量化,一切目標(biāo)如果說不能量化，就不可以考核，也不能真正實施！ 如果你想強調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它。 沒有衡量，就沒有管理。,個人執(zhí)行力,像個畫家。 像個攝影師。,法國短篇小說家莫泊桑當(dāng)年曾向福樓拜學(xué)習(xí)寫作，福樓拜教誨他：,“出去。到巴黎的街上，隨便找一位駕車的車夫。你初看他，可能與其他的車夫沒什么兩樣?？墒?，經(jīng)過仔細地研究，直到你能把他描述得與這個世界上任何其他車夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是個與眾不同

17、，有獨特個性的車夫。,執(zhí)行作為一種追求結(jié)果的學(xué)問，要做到正是這一點- 化腐朽為神奇,執(zhí)行：把平凡化為不平凡！（挑戰(zhàn)不可能）,假設(shè)從一個大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有一面鏡了。 第一面鏡子，表面凹凸不平，而且有污點，看起來很臟。 第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框。 第三面鏡子，既沒有框子也沒有裝飾，只是一面清楚的鏡子。 觀察者（客戶）被請到這個房間里來，向?qū)е钢谝幻骁R子問道：“你看到了什么？”回答：“我看到了一面不干凈的鏡子?！?向?qū)в謺钢诙骁R子問：“你看到了什么？”他會說：“我看到了一面美麗的鏡子?！?向?qū)е钢詈笠幻骁R子問：“這會，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色?！?真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子讓消費者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色。 執(zhí)行：讓客戶看到了美麗的風(fēng)景,個人執(zhí)行力,信念比利益更重要 速度比完美更重要 行動比分析