第六章組織

1、第六章 組 織 ORGANIZATION,返回,?,一流的人才,一流的企業(yè),差別,兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒牵欢螘r(shí)間以后，叫阿諾德的那個(gè)小伙子青云直上，而個(gè)叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別“布魯諾先生，”老板開口說(shuō)話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的?！?布魯諾從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？”老板問(wèn)。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板一共40袋

2、土豆?！皟r(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格。 “好吧，”老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話也不要說(shuō)，看看別人怎么說(shuō)？”阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40口袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。,這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會(huì)弄來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把哪個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。 此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說(shuō)，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？” 管理啟示

3、：組織內(nèi)的分工是因人而異的，能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔谩?一、組織的含義,在管理學(xué)中，組織的含義： 1. “結(jié)構(gòu)論的定義 2. “行為論”的定義,第一節(jié) 組織的性質(zhì),組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度,而構(gòu)成的人的集合。,必須滿足的三個(gè)條件：具有確定的目標(biāo) 分工與合作 賦予相應(yīng)的權(quán)力與責(zé)任,名詞有形的 組織機(jī)構(gòu)（實(shí)體組織） 如：工商組織、學(xué)校組織、事業(yè)單位、政府部門,結(jié)構(gòu)論,實(shí)體的組織,對(duì)定義的理解：,1.企業(yè)的目標(biāo)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，組織必須有特定的目標(biāo)，組織為實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而存在，目標(biāo)是組織存在的前提

4、和基礎(chǔ)。 2.分工協(xié)作關(guān)系是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，組織必須分工與協(xié)作，每個(gè)部門專門從事一種幾種工作，各部門相互配合。,3.責(zé)任、權(quán)利關(guān)系的劃分是組織的核心內(nèi)容，組織有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度，賦權(quán)同時(shí)，也要重視責(zé)任，有權(quán)無(wú)責(zé)任，濫用權(quán)利，所以權(quán)利和責(zé)任是達(dá)成目標(biāo)的保證。 4.組織是一個(gè)人為的系統(tǒng)，是人的集合。,組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)特性：,復(fù)雜化：組織的專業(yè)分工程度；層級(jí)數(shù) 規(guī)范程度：規(guī)章制度、工作程序、生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 集權(quán)化：權(quán)力的集中程度。,返回,行為論,返回,組織是組織活動(dòng)、組織工作,組織工作是管理的一項(xiàng)基本職能，即為了有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，合理地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并配備人員，確定各自的職責(zé)

5、與權(quán)力，以及組織內(nèi)部各成員之間的相互關(guān)系的過(guò)程。,組織是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。,1.正式組織 為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，有意識(shí)形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)。 “正式組織”是經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)、計(jì)劃而建立的個(gè)人地位和權(quán)責(zé)關(guān)系，在正式組織中，其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成組織目標(biāo)為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。,二、正式組織和非正式組織,正式組織的特點(diǎn)： （1） 正式組織的權(quán)力具有強(qiáng)制性服從的特點(diǎn)，并且還有穩(wěn)定性的特點(diǎn)。 （2） 正式組織的結(jié)構(gòu)一般具有層級(jí)式的等級(jí)特點(diǎn)。 （3） 嚴(yán)密的、有明確目標(biāo)的。,2.非正式組織 是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以及共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體，帶有隨機(jī)性和松散

6、性。比如說(shuō)，一個(gè)單位當(dāng)中的羽毛球協(xié)會(huì)、老鄉(xiāng)會(huì)、聯(lián)誼會(huì)等等。,由于非正式組織具有隨機(jī)性和松散性所 所以并不是“有意識(shí)”形成的。,非正式組織,棋友,非正式組織對(duì)正式組織的影響,負(fù)面影響： 1.集體抵制上級(jí)政策或目標(biāo)。 2.強(qiáng)迫非組織內(nèi)部的一致性，從而限制了部分人的自由和工作效果。,三、組織工作的步驟,分 工,明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù),配備人員,授予職權(quán),配 合,一、集權(quán)與分權(quán) （一）集權(quán)與分權(quán)的概念 集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層。 分權(quán)是在組織的上層將組織的決策權(quán)分授于若干重要組織成員。 集權(quán)與分權(quán)是兩種傾向，是相對(duì)而言的。如果一個(gè)人大權(quán)獨(dú)攬，意味著不需要下屬管理人員，也就無(wú)組織結(jié)構(gòu)而言；倘若，管

7、理人員把所有權(quán)利下放，那管理職位失去意義，也不存在組織。,第二節(jié) 組織理論的基石,（二）分權(quán)的標(biāo)志 決策的數(shù)量 決策的范圍 決策的重要程度 對(duì)下級(jí)決策的控制程度 （三）影響集權(quán)與分權(quán)的因素 1.決策的代價(jià) 2.環(huán)境因素 3.決策的一致性要求 4.規(guī)模問(wèn)題 5.分散程度 6.領(lǐng)導(dǎo)者的能力,（四）集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)： 1.集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)： 可以從組織的目標(biāo)出發(fā)處理問(wèn)題； 會(huì)提高組織控制力； 使決策和行動(dòng)保持一致。 2.集權(quán)的弊端： 變化多端的市場(chǎng)情況得不到及時(shí)反映； 會(huì)降低中低層管理者積極性； 高層管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重。,（五）分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)： 1.分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)： 下屬不必事事請(qǐng)示，有利于快速的決策和行動(dòng)； 決策更符

8、合決策地的實(shí)際情況； 有利于激發(fā)下屬員工的工作熱情； 高層管理人員可以集中精力研究組織總體戰(zhàn)略；,分權(quán)問(wèn)題,最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人人的精神。他還說(shuō)：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。 請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)的缺點(diǎn)。,案例分析,2.分權(quán)的缺點(diǎn)：,各產(chǎn)品部門都各成體系，只重視分部利益，難于協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系； 看重短期利益，忽視

9、整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,授權(quán)是管理者把屬于自己管理范圍的相對(duì)不重要的部分責(zé)任和權(quán)力或是不需要自己親自做的事等等，托付給下屬。 授權(quán)人對(duì)下屬工作的執(zhí)行負(fù)有責(zé)任。授權(quán)并不意味著責(zé)任的減小，而是責(zé)任的加大，因?yàn)槭跈?quán)后，不僅對(duì)自己，更要對(duì)下屬的工作績(jī)效負(fù)有責(zé)任。,二、組織授權(quán)（Delegation）,授權(quán)的步驟 （1）下達(dá)任務(wù) （2）授予權(quán)利（職權(quán)） 授予被委托人相應(yīng)的權(quán)利或職權(quán)，使之有權(quán)處理交付事物。 （3）明確責(zé)任 要求被委托人對(duì)托付的工作負(fù)有責(zé)任，不僅要完成制定任務(wù)，也包括向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)完成的具體情況。 （4）監(jiān)控與考核,授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別： 授權(quán)是將屬于上級(jí)的權(quán)利授予下級(jí)，是一個(gè)短期性質(zhì)的行為而分權(quán)則

10、是某一部分權(quán)力本來(lái)就較多地放在下級(jí)那里，是一個(gè)長(zhǎng)期性質(zhì)的行為。 授權(quán)是上級(jí)決定的，而分權(quán)是組織權(quán)責(zé)制度規(guī)定的。一個(gè)企業(yè)只有經(jīng)常地授權(quán)，才能知道下屬處理問(wèn)題的能力如何，如果令人滿意，才能長(zhǎng)期地進(jìn)行分權(quán)。 大多企業(yè)都是在以授權(quán)的形式在運(yùn)做而非分權(quán)。,案例：集權(quán)與分權(quán),動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，董事長(zhǎng)A認(rèn)為公司的成長(zhǎng)是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營(yíng)是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。A鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。 目前，動(dòng)力工業(yè)公司正在同中央電子公司談判合并問(wèn)題。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人B認(rèn)識(shí)到同另一個(gè)公司合并

11、的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。,但A不斷向B保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：“我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過(guò)去一樣照常進(jìn)行管理。作為動(dòng)力工業(yè)公司的一部分，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。,在作了這樣的保證以后，B決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都很順利，到第7個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來(lái)訪問(wèn)B，詳細(xì)地向她說(shuō)明公司需要利潤(rùn)計(jì)劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤(rùn)計(jì)劃、下年度詳盡的收入和營(yíng)業(yè)費(fèi)用的預(yù)測(cè)。會(huì)計(jì)員說(shuō)如果中央電子公司

12、的活動(dòng)明顯地偏離了預(yù)測(cè)的情況，總公司將派一組專家來(lái)查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。,和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過(guò)去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長(zhǎng)又訪問(wèn)了B，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀將參加即將進(jìn)行的工會(huì)談判。B抗議說(shuō)，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，副董事長(zhǎng)對(duì)她解釋說(shuō)，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃，所以集中控制談判是非常必要的。,下一個(gè)月，B訪問(wèn)了A并詢問(wèn)為了取得資金她應(yīng)采取什么步驟。 A答復(fù)說(shuō)：“我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問(wèn)你，并向你指出如何填寫基建資金申請(qǐng)表。這不過(guò)是個(gè)例行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，

13、不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個(gè)公司的需要?！?你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？這么做對(duì)嗎？,衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)： 1、決策的數(shù)量。 2、決策的范圍。 3、決策的重要性。 4、對(duì)下級(jí)決策的控制程度。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)控制程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不加以控制，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就比較低。,返回,就以上四點(diǎn)比較之后，動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是相對(duì)集權(quán)的。因?yàn)樗谫Y金、人事政策上并沒(méi)有給子公司獨(dú)立決策的權(quán)利（決策的重要性）。 但它對(duì)下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。在組織管理中，

14、集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。,案例解析,三、控制幅度與組織層次,管理幅度：指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接有效地指揮下級(jí)的人員數(shù)目。 管理幅度與主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目的公式。 公式： =N（2 N-1+N-1） 其中： 協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) N管理幅度,決定有效管理幅度的因素,窄幅度 工作復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化程度低 上下級(jí)之間溝通效果差 計(jì)劃目標(biāo)不明確 很少或沒(méi)有培訓(xùn) 內(nèi)外部環(huán)境急劇變化 下屬人員分散各處 管理人員能力差 不善于授權(quán),寬幅度 工作簡(jiǎn)單 上下級(jí)之間有效溝通與聯(lián)系 計(jì)劃目標(biāo)明確 下屬充分培訓(xùn) 內(nèi)外部環(huán)境穩(wěn)定 下屬人員工作地集中 管理人員能力強(qiáng) 善于授權(quán),4096,4096,409

15、6,1,1,1,16,256,16,4,256,64,1024,64,8,512,高聳組織,扁平組織,管理層次：管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。 管理幅度與管理層次的關(guān)系：,高長(zhǎng)式組織與扁平式組織,優(yōu)點(diǎn)：便于監(jiān)督，便于控制 上下級(jí)迅速溝通 缺點(diǎn)：上司對(duì)下級(jí)工作時(shí)間過(guò)多，組織層次過(guò)多，信息傳遞緩慢，管理成本高,優(yōu)點(diǎn)：上級(jí)采用授權(quán) 組織靈活，決策速度快，節(jié)約管理費(fèi)用 有利于培養(yǎng)下屬員工 缺點(diǎn)：管理幅度大，主管人員負(fù)擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤,四、直線與參謀,職權(quán)的類型: （1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的指揮直屬下級(jí)的權(quán)力。 指揮鏈上的各層人員被稱為直線人員，他們之

16、間的關(guān)系被稱為直線關(guān)系。 直線關(guān)系是一種指揮與命令的關(guān)系。,直線職權(quán),（2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)。參謀職權(quán)僅僅限于一種顧問(wèn)的性質(zhì)，不能像直線人員那樣具有行使命令的權(quán)利。 孔茨認(rèn)為參謀職權(quán)可分為四類： 顧問(wèn)性質(zhì)，如法律稅務(wù)咨詢專家。 服務(wù)性質(zhì)，如采購(gòu)部門。 控制性質(zhì)，如財(cái)務(wù)部門。 協(xié)調(diào)性質(zhì)，如計(jì)劃部門。,（3）職能職權(quán)，即由參謀人員所擁有的，原來(lái)由直線主管人員行使的決策與指揮權(quán)。 職能職權(quán)通常是有范圍限制的，即限于解決如何做的方法問(wèn)題，很少規(guī)定何時(shí)做或由誰(shuí)辦等方面的問(wèn)題，因?yàn)槁毮苈殭?quán)范圍擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作。 發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，破壞了統(tǒng)一指揮原則，造成效率低下，

17、為了減少其對(duì)組織的影響，職能職權(quán)只可對(duì)其下一級(jí)的人員行使。,參謀職權(quán)與職能職權(quán),A廠長(zhǎng),B廠長(zhǎng),王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。,誰(shuí)擁有權(quán)力,然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，

18、王華明開始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為， 管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變。”,1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

19、3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？,主要問(wèn)題是： 直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。 具體建議是： （1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系來(lái)看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問(wèn)的職權(quán)。參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信。 因此，發(fā)揮參謀作用時(shí)，應(yīng)注意：參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。,案例解析,（2）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用 限制使用范圍，即限于解決如何做的方法問(wèn)題，很少規(guī)定何時(shí)做或由誰(shuí)辦等方面的問(wèn)題，因?yàn)槁毮苈殭?quán)范圍擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作

20、； 限制使用級(jí)別，即下一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過(guò)上一級(jí)直線職權(quán)。高工是下一級(jí)職能職權(quán)的實(shí)施者，王華明是上一級(jí)直線職權(quán)的實(shí)施者，所以高工不能越過(guò)王明華行使權(quán)利。,五、部門化,部門化即活動(dòng)分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等。,返回,部門化產(chǎn)生的原因:部門化是將擁有相同技術(shù)的人員放到一個(gè)部門由一個(gè)管理人員統(tǒng)一指揮，可以使他們更好地進(jìn)行協(xié)作，提高組織效率。,組織部門化的幾種方式,1）、按職能劃分部門 2）、按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門 3）、按地域劃分部門 4）、按顧客劃分的部門化 5）、按流程劃分的部門,1）按職能劃分部門,按職能劃分部門是將在職能上

21、類似的活動(dòng)歸在一個(gè)部門。,例如： 一家企業(yè)可以按照開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等功能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)。 一家醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等。,?,功能,主要優(yōu)點(diǎn)： 有利于同類技術(shù)人員之間進(jìn)行溝通協(xié)作，提高效率。 部門管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄的技術(shù)職能，可以降低管理難度。 簡(jiǎn)化培訓(xùn)。 確保高層管理者的權(quán)利與威望。 主要缺點(diǎn)： 各部門管理層只考慮本部門的利益，從而影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 職能部門繁多，決策變的緩慢。 對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差,職能部門化組織,職能部門化的一個(gè)主要缺點(diǎn)是（ ） A.需要較多的綜合管理人員 B.易產(chǎn)生本位主義 C.培訓(xùn)復(fù)雜 D.使高層管理部門增加了困難,

22、The Key is:B,2）按產(chǎn)品劃分部門,產(chǎn)品部門化是按照產(chǎn)品類型來(lái)劃分部門的，該部門的所有活動(dòng)都圍繞產(chǎn)品類型進(jìn)行。,例如，太陽(yáng)石油產(chǎn)品公司按照它的三大主要產(chǎn)品原油、蠟制品、化工產(chǎn)品進(jìn)行部門劃分，每個(gè)部門又都有自己的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購(gòu)等專業(yè)人員。 通用汽車按產(chǎn)品品牌劃部門，如別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、貨車部等。,主要優(yōu)點(diǎn)在于： 可以使管理人員綜合考慮一個(gè)產(chǎn)品類的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 主要缺點(diǎn)在于： 每個(gè)部門人員只注重本部門的發(fā)展，對(duì)組織整體的發(fā)展欠關(guān)心。 每個(gè)部門都有自己的職能部門，造成資源浪費(fèi)和管理成本上升。,產(chǎn)品部門化組織,某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，請(qǐng)問(wèn)該公司是按什么方式劃分組織

23、部門的？ 、企業(yè)職能 、顧客特點(diǎn) 、不同產(chǎn)品 D、不同區(qū)域,The Key is:C,3）按地區(qū)劃分部門,地區(qū)部門化是指按照組織活動(dòng)的不同地區(qū)劃分部門，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)朝國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展或擴(kuò)大銷售地區(qū)后，在總部的高層管理人員就不可能對(duì)不同地區(qū)的分公司和子公司事必躬親，他必須將權(quán)利下放，成立地區(qū)部門，由部門管理人員全權(quán)負(fù)責(zé)該地區(qū)的事物。,主要優(yōu)點(diǎn)： 高層管理人員權(quán)利下放，使自己可以集中精力研究公司總體戰(zhàn)略。 各地區(qū)管理人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r，對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化的反應(yīng)更迅速。 主要缺點(diǎn)： 各地區(qū)管理人員只注重本地區(qū)的發(fā)展，忽視公司的全球目標(biāo)和整體利益。 指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊。,一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許

24、多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門？ A、 職能 B、 產(chǎn)品 C、 地區(qū) D、矩陣結(jié)構(gòu),The Key is:C,地區(qū)部門化組織,4）按顧客劃分部門,顧客部門化是指以用戶為對(duì)象設(shè)立不同的部門。 例如,服裝商廈的銷售部分為童裝部、男子服裝部和女子服裝部。 商業(yè)銀行按照顧客將部門劃分為商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部、個(gè)人貸款部等。 某教育機(jī)構(gòu)分為正規(guī)部、夜校部和函授部等。,主要優(yōu)點(diǎn)是：使企業(yè)更好地做到以顧客為中心，能更快地掌握顧客的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 主要缺點(diǎn)是：按用戶分類有難度，且容易造成忽視或放棄某一部分用戶。,用戶部門化組織,5）按過(guò)程劃分部門,過(guò)程部門化是

25、指根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的過(guò)程劃分部門。 位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司是一家鋁試管廠，生產(chǎn)過(guò)程由5個(gè)部門組成：鑄造部、鍛壓部、試管部、成品部、檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部。具體的生產(chǎn)過(guò)程如下：,金屬首先被鑄造成巨大的胚料； 然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管； 再把鋁管轉(zhuǎn)送到試管部，由試管部負(fù)責(zé)把它們做成體積各異、形狀不同的試管； 然后把這些試管送給成品部，由它負(fù)責(zé)切割、清洗工作； 最后，產(chǎn)品進(jìn)入檢驗(yàn)、包裝、運(yùn)輸部。,為了更好地生產(chǎn)產(chǎn)品，雷諾茲金屬公司按照不同的生產(chǎn)流程來(lái)來(lái)劃分公司的部門。,主要優(yōu)點(diǎn)是： 簡(jiǎn)化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能。 主要缺點(diǎn)是： 部門間協(xié)作困難。如果上一步驟未完成或出現(xiàn)問(wèn)題，下一步驟則難以進(jìn)

26、行。 只有高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，各部門忽視整體，只注意某一細(xì)節(jié)。,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型,直線制 職能制 直線-職能制 事業(yè)部制 矩陣制 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),返回,（一）直線制,1、含義： 直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，直線制是集權(quán)化的組織形式。,2、優(yōu)點(diǎn)： 管理成本低； 組織中成員的目標(biāo)明確，責(zé)權(quán)明晰，易于評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)； 每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，便于統(tǒng)一指揮。 3、缺點(diǎn)： 管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以勝任復(fù)雜職能。 4、適用：適用于小型組織。,直線制組織結(jié)構(gòu)形式,（二）職能制,經(jīng) 理,職能 機(jī)構(gòu)

27、,職能 機(jī)構(gòu),職能 機(jī)構(gòu),工 段 或 班 組,職能 機(jī)構(gòu),工 人,職能制,1、含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。每級(jí)組織既服從上級(jí)指揮，也聽從幾個(gè)職能部門的指揮。 2、優(yōu)點(diǎn)。有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 3、缺點(diǎn)。破壞統(tǒng)一指揮原則。 4、適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制無(wú)現(xiàn)實(shí)意義。,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,職能制組織結(jié)構(gòu)形式,（三）直線職能制,返回,1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。是集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)

28、形式。 與直線制的區(qū)別在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)。 與職能制的區(qū)別是職能機(jī)構(gòu)作為直線機(jī)構(gòu)的參謀和助手，不具有對(duì)下面指揮的權(quán)利。,2、優(yōu)點(diǎn)。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。 3、缺點(diǎn)。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)；各部門只注重部門利益，缺乏交流。 4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式,案 例 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織

29、結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。 其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠。,其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。 其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 問(wèn)題： 請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建

30、議措施。,案例解析 （1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式。 直線制的缺點(diǎn)是：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。 顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。,（2）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。 這樣就可以發(fā)揮直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理。

31、而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮的要求。,（四）事業(yè)部制,1、事業(yè)部制：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制，是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品或地域劃分事業(yè)部。,優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略；培養(yǎng)高級(jí)管理人才的有效形式。 缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；各部門缺乏有效溝通，甚至激發(fā)矛盾。 適用：模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。,2、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,公司經(jīng)理,職能部門,

32、職能部門,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,研究,電池事業(yè)部,電視機(jī)事業(yè)部,職能部門,收音機(jī)事業(yè)部,車間,職能部門,錄音機(jī)事業(yè)部,計(jì)劃,人事,財(cái)務(wù),經(jīng)理,后勤集團(tuán)的發(fā)展與改革 某校后勤部門經(jīng)歷了多年的改革和發(fā)展現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過(guò)去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改

33、變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。 【問(wèn)題】 運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說(shuō)明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式。,案例解析 公司業(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域后，原來(lái)實(shí)行的集權(quán)的直線職能制的結(jié)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營(yíng)的需要，制約了公司的發(fā)展，因此可通過(guò)按產(chǎn)品設(shè)立獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，建立事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)來(lái)促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。,優(yōu)點(diǎn)： 1、是因?yàn)樗芽偣緩娜粘＝?jīng)營(yíng)中解放出來(lái)集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動(dòng)。 2、各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場(chǎng)變化。 3、因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。 4、同時(shí)，便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。,案 例 五十年代初，

34、美國(guó)通用電氣公司規(guī)模不斷增大。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。 他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司被拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。,第二點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。 后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通用電氣獲得了新加

35、坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門通用電廠公司。,但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)、權(quán)、利，互相獨(dú)立，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：,1、斯密迪的改革措施，其目的 是要在通用電氣公司建立？（ ） A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B.職能制結(jié)構(gòu) C.直線職能式結(jié)構(gòu) D.混合式結(jié)構(gòu),A,2、斯

36、密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是？（ ） A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者；C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù) D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。,A,3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了（ ）A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權(quán)變?cè)?C.管理的責(zé)任原理 D.管理的許諾原理,AB,4、以上案例說(shuō)明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，

37、對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。,A,（五）矩陣制 1、含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。 矩陣制是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)主要體現(xiàn)在員工所屬的職能部門中。職能部門經(jīng)理?yè)碛忻钜约蔼?jiǎng)勵(lì)和監(jiān)督的權(quán)利。分權(quán)體現(xiàn)在新成立的項(xiàng)目小組中，員工擁有較大的自由，擁有處理問(wèn)題的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理只是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)小組成員的活動(dòng)以便更好的完成任務(wù)。,2、優(yōu)點(diǎn)： 具有機(jī)動(dòng)性和靈活性等特點(diǎn)，可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或解散； 它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。,3、缺點(diǎn)： 破壞命令統(tǒng)一

38、原則； 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段。 由于各成員隸屬于不同的部門，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，因而組織的穩(wěn)定性較差。 4、適用：矩陣制一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織。,小張是某大學(xué)管理學(xué)院大四學(xué)生。畢業(yè)之前，他到某公司進(jìn)行畢業(yè)實(shí)習(xí)。該公司為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。公司領(lǐng)導(dǎo)為促使其早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會(huì)戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線的早日投產(chǎn)。 1.可以推測(cè)長(zhǎng)期以來(lái)該公司在“大會(huì)戰(zhàn)”前最有可能采用的組織

39、結(jié)構(gòu)形式是？（ ）A.直線制 B.事業(yè)部制C.直線職能制D.矩陣結(jié)構(gòu)制 2.該公司采取從各部抽調(diào)人員，進(jìn)行“大會(huì)戰(zhàn)”的形式是一種（ ） A.事業(yè)部結(jié)構(gòu) B.矩陣結(jié)構(gòu) C.直線結(jié)構(gòu) D.職能制結(jié)構(gòu),C,B,新新廣告公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，具體工作內(nèi)容有： 1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。 2、對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。 3、對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。,4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購(gòu)買，還是分別購(gòu)買，并與新聞媒體保持

40、聯(lián)系。 5、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式。 6、幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。 問(wèn)題： 你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？,此案例說(shuō)明的情況恰好適合采用矩陣制組織。按客戶關(guān)系部、創(chuàng)意部、媒介部設(shè)立職能部門負(fù)責(zé)案例所列的前四項(xiàng)工作。由于后兩項(xiàng)工作不在職能部門工作的范圍內(nèi)，可以臨時(shí)以客戶來(lái)成立服務(wù)小組，小組成員從各職能部門抽調(diào)，既為客戶提供及時(shí)的、專業(yè)化的服務(wù)，又可根據(jù)客戶的變化不斷調(diào)整小組的成員。,案例解析,矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。 優(yōu)點(diǎn)：矩陣制有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特

41、定項(xiàng)目；具有機(jī)動(dòng)性和靈活性。 缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段；穩(wěn)定性較差。,（六）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),1.概念 請(qǐng)思考在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，核心組織和其他組織的關(guān)系是？ 所謂網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指這樣一個(gè)小的核心組織，它通過(guò)合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)功能。 組織中的各經(jīng)營(yíng)單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過(guò)相對(duì)松散的契約紐帶來(lái)進(jìn)行密切的合作。,網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個(gè)小規(guī)模的經(jīng)理小組，他們的工作主要是協(xié)調(diào)同其他研發(fā)、制造、分銷機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。,2.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖,3

42、.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 一是簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，降低管理成本。 二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)配置資源，降低生產(chǎn)成本。 缺點(diǎn)： 與傳統(tǒng)組織相比缺乏對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的有力控制。,本章測(cè)試,選擇題 判斷題 案例選擇題 思考題,返回,選擇題,.把從事相同或類似活動(dòng)的工作安置在一個(gè)部門的部門化 方式是（ ） A.產(chǎn)品部門化 B.用戶部門化 C.職能部門化 D.過(guò)程部門化,把組織作為一個(gè)過(guò)程來(lái)考察,需要考慮的因素中不包括（ ） A.目標(biāo)與計(jì)劃 B.管理人員所擁有的職權(quán) C.環(huán)境與人員配備 D.上級(jí)與群眾,The Key is:D,The Key is:C,3、某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷

43、售，請(qǐng)問(wèn)該公司是按什么方式劃分組織部門的？ 、企業(yè)職能 、顧客特點(diǎn) 、不同產(chǎn)品 D、不同區(qū)域,The Key is:C,返回,4、事業(yè)部制的主要特點(diǎn)： A、 實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)B、 實(shí)行分權(quán)化管理 C、 增加管理幅度D、增加管理層次,The Key is:B,返回,5、如果你是一個(gè)公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是： A、立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締 B、深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體 C、只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常動(dòng)作，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽之任之 D、正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)。,T

44、he Key is:D,6、在以下何種情況下，管理的幅度可以加寬？,A、組織各項(xiàng)工作的過(guò)程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化 B、工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào) C、組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)新情況 D、下屬的工作單位在地理位置上相當(dāng)分散,The Key is:A 領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)加重，管理幅度就不能加寬,7、非管理層事務(wù)的增多會(huì)使管理幅度： A、增加B、 不變 C、 減少 D、擴(kuò)大,The Key is:C 事情多，領(lǐng)導(dǎo)要管的事情也相應(yīng)增多，應(yīng)減少管理幅度。,8、以下何種陳述表明該主管人員對(duì)下屬授權(quán)的程度較充分？,A、去了解這個(gè)問(wèn)題，把事實(shí)告訴我，由我來(lái)做決定 B、采取行動(dòng)，讓我知道你在做什么，同時(shí)也讓我知道

45、事情的結(jié)果，要是行動(dòng)不成功的話，務(wù)必與我聯(lián)系 C、讓我知道你打算做什么，待我同意后才開始行動(dòng) D、提出各種可行的行動(dòng)方案，由我來(lái)選擇采取何種行動(dòng),The Key is:B,9、職能職權(quán)通常較多地是由誰(shuí)行使？,A.直線人員行使 B.專業(yè)人員行使 C.最高層人員行使 D.中低層人員行使,The Key is:B,10、下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是?,A、直線型 B、矩陣制 C、直線職能型 D、事業(yè)部制,The Key is:D,11、管理層次產(chǎn)生的主要原因是?,A.職能分工的需要 B.管理幅度的限制 C.權(quán)責(zé)明確的需要 D.部門劃分的需要,The Key is:B,12、下列因素中屬于增大管理幅

46、度的有（多選）,(1)適當(dāng)?shù)氖跈?quán) (2)受過(guò)良好訓(xùn)練的下屬 (3)面對(duì)的問(wèn)題比較復(fù)雜 (4)考核制度較健全 (5)事前有良好的計(jì)劃 (6)所屬人員接觸的是新方法、新技術(shù),The Key is: (1)、 (2)、 (4)、 (5),判斷題,7.扁平型組織的控制幅度要小些.,1.在矩陣結(jié)構(gòu)中,組織成員有可能接受雙重或多重領(lǐng)導(dǎo).,2.職能職權(quán)通常是由參謀部門對(duì)其他部門行使的權(quán)利.,3.層次與幅度兩者成反比例關(guān)系.,4.組織中層次多了,更便于上下間的溝通.,5.一個(gè)組織中下級(jí)作出的決策范圍越廣,分權(quán)程度就越大.,6.矩陣結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的最佳組織模式.,案例1重組中的木材公司,近幾年來(lái)，匹克木材公司獲

47、得了大幅度擴(kuò)展?？伤?0世紀(jì)初創(chuàng)業(yè)時(shí)不過(guò)是美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠（作坊），后來(lái)它得到了森林地，開始建造越來(lái)越大的廠房。到了70年代，它已成為世界上一個(gè)最大的木材制品公司?？墒?，在整個(gè)70年代和80年代，由于住房和商業(yè)建筑的建設(shè)大幅度地降溫，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠，都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。 公司在威斯康星州的膠合板廠，生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大自動(dòng)化了，但廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車間工作崗位的設(shè)置有個(gè)新的打算。在過(guò)去，那里有不少分工非常細(xì)的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后第三個(gè)工人剝離樹皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到