日化行業(yè)企業(yè)人力資源管理講座.ppt

1、人力資源管理講座,問題與思考,企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)與核心是什么？ 保持企業(yè)高速持續(xù)發(fā)展的根本動力是什么？ 人本管理的核心理念是什么？ 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的特征是什么？ 如何做好人力資源管理工作？,主題目錄,人力資源管理概說 工作分析 績效管理 獎酬激勵,第一部分：人力資源管理概說,人力資源管理的作用 人力資源管理的發(fā)展 人力資源戰(zhàn)略管理 人力資源部門與直線部門的分工合作,人力資源成為企業(yè)考慮首要問題,70年代中,90年代中,人力資源,2000年以來,信息技術(shù),公司能力,資金,業(yè)務戰(zhàn)略,公司業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題位置變化,技術(shù)開發(fā)能力,80年代中,50-60年代,HRM的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新,

2、企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴 員工的支持者 企業(yè)變革推動者 事務處理專家,HRM：卓越績效中心,HRM：事務處理中心,HRM：公司業(yè)務伙伴,事務處理,招聘與上崗 培訓與開發(fā) 總體報酬 績效評價,創(chuàng)新,優(yōu)化,人力為成本 員工是手段 被動反應 執(zhí)行層 以事為核心 事務性,人力為資源 員工是目的 主動開發(fā) 決策層 人為中心，人事相宜 策略性,PM與HRM的差異,公司愿景與戰(zhàn)略目標,企業(yè)文化,職位分析與評價系統(tǒng),中興通訊的人力資源“大廈”,信息傳遞（溝通）,研發(fā)與市場,戰(zhàn)略性人力資源管理,為開發(fā)遠景目標和價值提供咨詢； 高級管理團隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案； 把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系,觀察趨勢，推動變革； 在變革基礎(chǔ)

3、上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 交流溝通新德方向與遠景目標,監(jiān)控管理； 技術(shù)性人力資源能力； 一致性與效率,挑戰(zhàn)管理； 代表員工； 雇員滿意,變革推動者,戰(zhàn)略伙伴,事務處理專家,員工支持者,人力資源管理者的角色定位,人力資源管理新角色定義,部門經(jīng)理與人力資源部門的分工,部門經(jīng)理與人力資源部門的分工,部門經(jīng)理與人力資源部門的分工,企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。,第二部分：工作分析,工作分析的內(nèi)容 工作分析的作用 工作分析方法 工作分析步驟 工作分析的結(jié)果職務說明書,工作分析定義,工作分析用途,工作分析常用方法比較,工作分析步驟,

4、工作分析結(jié)果是生成職位說明書。 職務說明書是用來表達工作目標、內(nèi)容、任務、職責和環(huán)境、工具及任職者所需的資格要求，如技能、學歷、經(jīng)驗、體能等職位特征的規(guī)范性文件,工作分析結(jié)果,工作分析職位說明書樣式（1）,工作分析職位說明書樣式（2）,第三部分：績效管理,績效的含義與特點 績效考核方案 KPI考核體系 從績效考核到績效管理,績效的含義,績效是經(jīng)過組織評定的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果。,績效的成因,P=F（SOME） 績效 performance 技能 skill 激勵 motivate 機會 opportunity 環(huán)境 environment 潛 能 工作過程 績效 工作結(jié)果,績效考核體系的設(shè)計

5、（框架）,考核目標 獎酬掛鉤 職務調(diào)整 績效整改 考核主體 上級 同級 下級 職工代表 客戶 自我 考核對象 部門考核 人員考核，應當采取分類分級考核，強化部門與個人的連帶責任,績效考核體系的設(shè)計（框架）,考核內(nèi)容 德 能 勤 績，重點是考績 考核指標 考核內(nèi)容的具體化，定義明晰 考核標準 確定各項指標的權(quán)重 確定各個指標的評分標準,該表的問題在哪里?,指標內(nèi)涵與評分標準未做嚴格界定,容易打人情分、印象分,績效考核體系的設(shè)計（框架）,考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 考核程序 組織動員 實施考核 核實評定 溝通反饋 考核方法 業(yè)績核算 述職評議 綜合考評,績效考核體系的設(shè)計（框架）,考核

6、監(jiān)督 考核委員會 職代會 群眾 被考核人 申述舉報與處理的程序和規(guī)則 考核面談 確認成績 發(fā)現(xiàn)問題 分析原因 研究整改 考核兌現(xiàn) 職務調(diào)整 薪酬調(diào)整 榮譽獎勵,第一階段：平均主義 第二階段：主觀評價 第三階段：德能勤績評價 第四階段：量化考核 第五階段：平衡計分卡,績效管理的階段,企業(yè)高層確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略 通過“魚骨圖”確定支持戰(zhàn)略的未來成功關(guān)鍵 依據(jù)成功關(guān)鍵建立起KPI指標體系 逐級分解，直至每個崗位 優(yōu)點：KPI指向了組織的成功的關(guān)鍵點，有顯著的導向作用 缺點：有些內(nèi)容無法量化；易導致短期行為,績效管理的有效手段：量化考核,績效管理的程序,公司與部門溝通經(jīng)營目標,員工與主管各自準備上月

7、和 下月的績效評估與計劃,員工與主管會談確定行動計劃,員工制定實現(xiàn)目標的行動計劃,員工與主管溝通,評估與計劃文件歸檔,360 度 反 饋,舉行評審會議,人 力 資 源 部 全 過 程 提 供 支 持 與 輔 助,主 管 與 員 工 之 間 不 斷 的 輔 導 與 反 饋,主管對員工跟蹤輔導,KPI考核體系,KPI（關(guān)鍵績效指標） -KPI是對公司及組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 -是把公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是公司績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 -KPI一般由財務、運營和組織三大類可量化的指標構(gòu)成，與較難量化的工作目標共同構(gòu)成“綜合記分卡”的內(nèi)容。,KPI考核的特

8、點,把公司戰(zhàn)略愿景與個人工作聯(lián)系起來 把外部客戶價值與內(nèi)部業(yè)務結(jié)合起來 把長遠目標與具體工作目標聯(lián)系起來 使功能性管理轉(zhuǎn)向業(yè)務流程性管理 指標少而精，抓住關(guān)鍵領(lǐng)域與核心因素,如何設(shè)立績效目標-KPI的分解,戰(zhàn)略目標 KPI 宏觀組織 主要業(yè)務流程 支持性KPI 微觀組織 細化的流程 業(yè)績衡量指標 更微觀的組織 更細化的流程,如何設(shè)立績效目標-KPI體系的建立,公 司 經(jīng) 營 目 標,業(yè) 務 流 程,大 部 門 目 標,部 門 運 作 流 程,部 門 目 標,職 位 目 標,因果分析（魚骨圖）,業(yè)績標準A,關(guān)鍵業(yè)績指標,業(yè)績標準B,價值鏈,價值鏈：是企業(yè)所從事的各種活動，如設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運

9、以及支持性活動等的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。 基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。 支持性活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。,人力資源管理與企業(yè)價值鏈,公司價值鏈,設(shè)置KPI應遵循的原則,（1）將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接 （2）與內(nèi)外部客戶的價值相連接 （3）具有長遠的意義(除非公司的戰(zhàn)略發(fā)生變化) （4）少而精，可控制、測量(對部門) （5）基于戰(zhàn)略與流程而非功能(不是部門的功能的提煉) （6）必須有有效的業(yè)務計劃及目標設(shè)置程序的支持 （7）其結(jié)果須與個人薪酬掛鉤,K

10、PI的衡量標準,明智的（SMART） 具體的 (Specific) 可衡量(Measurable) 可達到的(Attainable) 相關(guān)的(Relevant ) 以時間為基礎(chǔ)的(Time-based),（一）根據(jù)公司使命與愿景確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA），并定義關(guān)鍵成果領(lǐng)域，確定公司戰(zhàn)略性KPI。,大力 開拓 市場,某電信企 業(yè)的戰(zhàn)略 目標,市場拓展與服務流程,降低 成本,建立 支撐 體系,投資項目計劃與控制流程,網(wǎng)絡運營與維護保證流程,人力資源管理流程,總的戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略成功要素-戰(zhàn)略性支持流程,戰(zhàn)略性流程確定 流程確定了公司怎么作，是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。根據(jù)公司戰(zhàn)略，那些使公司獲得競爭優(yōu)勢達

11、成組織目標的流程就是公司戰(zhàn)略流程。一般地說，公司戰(zhàn)略成功要素就是公司戰(zhàn)略流程。,（二）確定戰(zhàn)略性流程，設(shè)計流程級指標,戰(zhàn)略性流程的KPI設(shè)定 首先確定流程端的客戶要求和公司戰(zhàn)略目標要求，作為總流程目標。 通常使用在組織目標約束下滿足流程的客戶要求的功能辦法來確定總的流程目標。具體順序為（1）客戶要求明確；（2）流程功能展開；（3）根據(jù)組織戰(zhàn)略目標，選擇流程功能，集成后確定流程功能目標。 一般講，根據(jù)流程客戶要求和組織目標，采用頭腦風暴法確定流程總目標。,（三）設(shè)計職能級別指標 1、使用面向流程的職能與角色矩陣確定職能指標定義指標方法之一值值,把職能與流程統(tǒng)一：職能角色矩陣,根據(jù)職能部門產(chǎn)出，確

12、定指標（沒有指標確定時一定確定，該產(chǎn)出的客戶是誰，客戶要求是什么）,2、通過確定職能部門使命和定位，使用關(guān)鍵詞法確定KPI定義指標方法 之二 某公司人事工作部門（屬于人力資源總部下屬部門）的使命定位： 保證公司根據(jù)既定的獎懲制度進行工作，保證組織的人員配置、組織管理、人員報酬處于正常狀態(tài)，使組長能夠有效、經(jīng)濟地運行。 根據(jù)使命定位，確定該部門產(chǎn)出與KPI,構(gòu)建指標邏輯 依據(jù)經(jīng)營管理系統(tǒng)分級設(shè)計指標邏輯系統(tǒng)，使公司指標體系構(gòu)成完整的因果關(guān)系的邏輯系統(tǒng)，否則，該指標體系是無用的系統(tǒng)。,關(guān)鍵點：分層、思維邏輯、方法論、指標標準與檢測、持續(xù)變化、結(jié)果-任務手段,總結(jié)：我們?nèi)绾握_地設(shè)計公司的KPI體系

13、呢？,實施KPI中的六大問題,問題1：不同崗位應有不同的指標組合： 效益類（%） 運營類（%） 組織類（%） 工作目標類（%） 公司總裁 70% 20% 10% 研發(fā)負責人 10% 50% 10% 30% 銷售人員 60% 10% 10% 20%,中基層部門主管：績效目標+衡量指標+改進點 一般性工作人員：工作計劃+衡量指標+改進點 事務性工作人員：應負責任+例外工作+衡量指標 例行性工作人員：工作量+準確性 應急性工作人員：工作量+高壓線,實施KPI中的六大問題,問題2:績效目標的衡量 1、KPI指標：自上而下分解的關(guān)鍵績效指標（是指標不是目標） 2、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期

14、限 3、數(shù)字化指標：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他方面的量化要求 4、描述性指標：如有關(guān)質(zhì)量、服務和其他方面的描述性要求,實施KPI中的六大問題,問題3 考核的目的是監(jiān)控管理過程而不僅僅是為獎懲 問題4 可量化的量化，難量化的細化，但評估手段要量化、可操作 問題5 硬指標（結(jié)果）可采用較短的考核周期（如1個月），對軟指標（過程指標）可采用較長的周期,實施KPI中的六大問題,實施KPI中的六大問題,問題6 激勵指標與控制指標相結(jié)合 例：對研發(fā)人員的KPI 激勵指標：新產(chǎn)品銷售額、老產(chǎn)品毛利總額 約束指標：研發(fā)人員人均毛利、因設(shè)計質(zhì)量發(fā)生的費用、BOM準確率、內(nèi)部客戶滿意度,孤立的績效考核僅僅是上級對下級的

15、評價，是在績效完成后進行評價和總結(jié)，只具有回顧性，是績效管理中的一個點。 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是一個閉環(huán)的流程，它包括績效目標、績效溝通、績效評價、績效輔導、績效結(jié)果運用等幾個環(huán)節(jié)。,績效考核與績效管理是什么？,以管理、控制為主 視員工為手段 著眼于過去、現(xiàn)在 被動 忽視員工感受 輕視反饋,以引導、激勵為主 視員工為目的 著眼于現(xiàn)在和將來 主動 重視員工感受 重視反饋,績效考核與績效管理的區(qū)別,以人為本。 讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃。,績效管理的精髓,清晰的職責可能意味著理想的績效,清晰職責三要素,員工清楚知道要做什

16、么,員工擁有完成工作所需 的技能和資源,員工深知完成工作的后果,績效管理的前提,績效目標 績效溝通 績效輔導 績效評價 績效運用 年終考核成績的形態(tài).doc,績效管理的主要環(huán)節(jié),能力,績 效,1,2,3,4,5,提升,有潛能,淘汰,培訓,績效結(jié)果運用：員工效能方格,年終考核采取強制分布方式 10%，15%，50%，15%，10%； 殘酷勝于對員工撒謊 考核量表 紅：價值觀 專：工作業(yè)績 考核流程 四張表格：個人學歷記錄、工作記錄、年初目標完成情況、經(jīng)理評價 重視溝通與反饋 360度反饋是用來發(fā)展員工的手段,GE的績效考核,績效管理的系統(tǒng)整合,分工合理:組織設(shè)計 工作分析 競爭上崗:人事配合 用

17、人所長 愛崗敬業(yè):工作責任感 價值感 成就感 考核評估:客觀公正 實事求是 獎酬激勵:效率優(yōu)先 兼顧公平 管理溝通:積極反饋 化解矛盾 業(yè)務培訓:提高技能 拓展能力 企業(yè)文化:團隊建設(shè) 自主管理,第四部分：獎酬激勵,激勵的基本思路與原則 薪酬體系設(shè)計框架 薪酬管理系統(tǒng) 公司崗位薪點工資制分析,愿意做激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化。 能夠做且做好通過明確目標要求、合理分配任務、培訓和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應的行為。 繼續(xù)做正確的事根據(jù)被激勵者的行為結(jié)果有助于組織目標實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲，而且獎懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵者個

18、人目標的實現(xiàn)程度。,有效激勵的基本思路,薪酬激勵的五大原則,競爭性原則（市場競爭標準） 公平性原則（外部公平、內(nèi)部縱向和橫向公平） 激勵性原則 經(jīng)濟性原則 合法性原則,正激勵牽引機制,負激勵與懲罰推動倒逼機制,短期激勵與長期激勵,隨時肯定員工的成績（表揚、及時獎勵） 針對員工的需求進行激勵（尤其是迫切需求） 低收入以物質(zhì)為主，高收入以非物質(zhì)為主 注意激勵時機與頻次 適當控制期望概率（目標的難度與可實現(xiàn)性） 承擔更大的責任是最大的激勵（授權(quán)）,激勵技巧,薪酬水平、公平、彈性 工作內(nèi)容豐富化、職責擴大 考核公開、公平、公正 溝通渠道、尊重 環(huán)境辦公條件、人際關(guān)系 其他后勤保障,激勵提高員工滿意度,考核與激勵系統(tǒng),薪酬體系設(shè)計原則,實施有競爭力的薪酬福利戰(zhàn)略，建立市場化的、以業(yè)績?yōu)閷?、以職位評價為基礎(chǔ)的薪酬福利體系。,薪資福利市場化：通過與目標市場薪資水平的橫向比較，保持外部公平性，它是人才市場化的必然產(chǎn)物；也是企業(yè)吸引人，留住人的最根