平安人力資源管理戰(zhàn)略研討(ppt 43頁(yè)).ppt

1、第一頁(yè)，平安人力資源管理戰(zhàn)略討論，中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司組織人事部，1999年三月23日，機(jī)密，第二頁(yè)，在飛機(jī)上看到我們的人力資源管理，我們是誰(shuí)？我們現(xiàn)在在哪里？外國(guó)優(yōu)秀企業(yè)在哪里？國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)在哪里？我們應(yīng)該在哪里？我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？第3頁(yè)，我們的成就感？第7頁(yè)，人們?cè)谀睦?，?guó)際公司，外資，合資企業(yè)，民族企業(yè)，你最希望的公司1微軟2 IBM 3 Motorola 4 Lenovo 5 Haier北京市調(diào)查報(bào)告第8頁(yè)，人們?cè)谀睦铮髽I(yè)名稱主要理念職員績(jī)效理念綜合分析，聯(lián)想集團(tuán)，聯(lián)想集團(tuán)昌紅集團(tuán)，尊重所有人，管理是管理人員事故的管理，管理人員領(lǐng)域的管理，管理人員目標(biāo)的管理，春蘭集團(tuán)，企業(yè)的動(dòng)力

2、源主要是人。人的觀念的變化，grans集團(tuán)，人氣，企業(yè)最大的財(cái)富，杉。職位是積極性、高團(tuán)結(jié)合作，參與創(chuàng)新決策企業(yè)主人翁集體利益，士氣高昂，人才擁有、人才尊重、人才管理、人才開發(fā)是所有知名企業(yè)成功的秘訣。人的潛力，特別是一群人的潛力是無(wú)限的。當(dāng)能很好地實(shí)現(xiàn)民主及異構(gòu)化管理時(shí)，他們可以幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛躍夢(mèng)想。、第9頁(yè)、鼓勵(lì)和鼓勵(lì)人們克服改革各方面的困難和障礙。要成為人事經(jīng)理改革的前鋒。具有冒險(xiǎn)精神，創(chuàng)新精神，沖勁。第11頁(yè)，我們?nèi)绾稳ツ抢?，現(xiàn)代企業(yè)人力資源專家的知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)，管理變化過(guò)程的能力(診斷、影響、干預(yù)、問題解決、宣傳曹征、溝通等)。管理能力，包括企業(yè)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、核心技術(shù)等知識(shí)和運(yùn)營(yíng)能力

3、；人員配置、開發(fā)、評(píng)價(jià)、賠償、企業(yè)計(jì)劃、人際關(guān)系等人力資源管理能力。彼得杜拉克(Peter Durac)說(shuō)：“人力資源部門為了改變觀念和行為模式，首先調(diào)整方向，將對(duì)職員費(fèi)用的關(guān)心轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)職員生產(chǎn)的關(guān)心，提高生產(chǎn)力和效率是人力資源管理的真正目的?！保?2頁(yè)，招聘，組織和職位設(shè)計(jì)，審查，人員開發(fā)，人員配置，人事計(jì)劃，干部管理，工資福利，勞動(dòng)用工，人力資源各事業(yè)的各個(gè)部分都必須由公司提倡人力資源管理需要系統(tǒng)的思考。，平安文化、工作、環(huán)節(jié)、戰(zhàn)略、文化和人力資源管理，第13頁(yè)，根據(jù)平安，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)期。很難再通過(guò)大規(guī)模招聘來(lái)充實(shí)員工和干部團(tuán)隊(duì)。在十年的高速發(fā)展中，干部預(yù)備隊(duì)的數(shù)

4、量和質(zhì)量似乎都不足。為了為平安后續(xù)發(fā)展做必要的準(zhǔn)備，需要有潛力忠實(shí)隊(duì)伍的新生力量。(威廉莎士比亞，溫斯頓，驕傲) (威廉莎士比亞，溫斯頓，驕傲)被錄用的新員工的未來(lái)定位必須是高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人員。一般職位的離職可以在現(xiàn)有職員中解決。要堅(jiān)持嚴(yán)格靈活的政編制度。對(duì)招聘工作嚴(yán)格把關(guān)，為優(yōu)秀人才打開方便之門。工資政策必須具有吸引優(yōu)秀人才的靈活性。各種培養(yǎng)和使用措施要到位，保存優(yōu)秀人才。對(duì)策應(yīng)在嚴(yán)格控制政編的前提下，對(duì)現(xiàn)有職員采取相對(duì)預(yù)約措施。使平安文化和各種業(yè)務(wù)技術(shù)能夠順利擴(kuò)展。對(duì)分公司的人員控制要大大加強(qiáng)。工資應(yīng)該向人計(jì)算。工資總額控制人數(shù)。定期分析分公司人員編制的嚴(yán)格關(guān)口，堅(jiān)決杜絕虛假行為。

5、招聘戰(zhàn)略，第14頁(yè)，支持測(cè)試：篩選傻瓜，加州庫(kù)珀的軟件公司總經(jīng)理阿蘭庫(kù)帕花了很多時(shí)間評(píng)價(jià)人才。他從未抱怨對(duì)合適人選的面試。但是他忍不住花時(shí)間去見不合適的人。他有什么辦法嗎？公司網(wǎng)站上的實(shí)地考察。但是考試背后的想法適用于所有行業(yè)。在判斷申請(qǐng)者能否做到之前，要先弄清楚他們的大腦是如何運(yùn)動(dòng)的。庫(kù)帕說(shuō)：“雇用人是黑洞。我不再和傻瓜面談了。因?yàn)?0個(gè)傻瓜參加了我們的考試，回了頭。這是自我執(zhí)行的傻瓜過(guò)濾器。第15頁(yè)，性格測(cè)試有助于找到最好的下屬，管理上最大的考驗(yàn)是聚集性格迥異的人，共同實(shí)現(xiàn)組織設(shè)定的目標(biāo)。所有主管都會(huì)這樣想。這時(shí)候希望有像平井桃一樣性格的人。(威廉莎士比亞，哈姆雷特，)即使我遇到部下的性格

6、，也會(huì)抱怨不是我需要的。性格測(cè)試可以幫助改善這些問題，包括人才招聘、口試、任命、訓(xùn)練、激勵(lì)和調(diào)整，也可以考慮科學(xué)的性格測(cè)試量表。特別是輔導(dǎo)員的工作時(shí)間，根據(jù)性格傾向進(jìn)行指導(dǎo)，效果會(huì)很好。當(dāng)員工的表現(xiàn)不如預(yù)期時(shí)，指導(dǎo)及時(shí)期待的行動(dòng)，根據(jù)其特點(diǎn)彌補(bǔ)行動(dòng)的不足，可能是一個(gè)好方法。(威廉莎士比亞，溫斯頓，工作)首先，香港大學(xué)心理學(xué)和教授梁中芳博士總結(jié)的性格和社會(huì)心理測(cè)量綱要是優(yōu)先考慮的。心理學(xué)家容格以決斷力和反應(yīng)力區(qū)分了人的性格，根據(jù)牙齒概念心理學(xué)家發(fā)展了多種茄子人際關(guān)系風(fēng)格量表。對(duì)此的詳細(xì)討論是在白金定律新世紀(jì)人際關(guān)系定律一卷、9周的性格型一本書(源流出版)中介紹的。探討你人格類型的書介紹了里索哈德

7、森人格9型，16頁(yè)，企業(yè)的魅力，現(xiàn)代人的職業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)等，介紹了工作能否與自己的才能、貢獻(xiàn)、薪水成正比、海外培訓(xùn)及發(fā)展機(jī)會(huì)等，衡量了工作的價(jià)值。提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造職員價(jià)值，可能是現(xiàn)代人選擇職業(yè)時(shí)最重要的兩把茄子鑰匙。過(guò)去，職員只要對(duì)老板照顧眼神，就能帶來(lái)很大的滿足感，相比之下，差別很大。(威廉莎士比亞，溫斯頓，工作)企圖以高薪或高級(jí)職位來(lái)拯救或留住人才，只是企業(yè)求人的治標(biāo)方法，不是治標(biāo)根本的方法。尋找合適的企業(yè)文化品德，為學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)創(chuàng)造環(huán)境宏觀前景，是人才磁鐵企業(yè)發(fā)展和人才培訓(xùn)的結(jié)合，是健康的供需互動(dòng)關(guān)系，第17頁(yè)，根據(jù)干部任用關(guān)系到平安未來(lái)的發(fā)展。用人不當(dāng)必將造成嚴(yán)重的后果。平安現(xiàn)在的干部

8、隊(duì)比較龐大。牙齒隊(duì)對(duì)技術(shù)狀態(tài)和個(gè)性狀況的掌握程度低。真正的人很難發(fā)揮全部才能。由于平安的高速發(fā)展，雇員中人力牙齒不成熟，經(jīng)常發(fā)生提前使用的情況牙齒。部分技術(shù)型人員用于管理職位。加強(qiáng)對(duì)人員的能力分析和個(gè)性分析，總結(jié)這些因素與工作成果的關(guān)系。管理職務(wù)除了知識(shí)和能力外，在各種水平工作的經(jīng)歷也是重要的因素，還應(yīng)該考慮人力的使用。機(jī)關(guān)發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)階段后，人員的晉升應(yīng)渡邊杏以跳躍的方式進(jìn)行，并積累一定的經(jīng)驗(yàn)。渡邊杏把對(duì)策，職務(wù)看作是唯一的賠償方式。適合在技術(shù)職務(wù)上做出貢獻(xiàn)的不一定要晉升為行政職務(wù)。加強(qiáng)權(quán)限管理。平衡被許可方的責(zé)任和權(quán)力。就這樣放手讓他們?cè)趰徫簧襄憻?。適當(dāng)緊縮編制，按業(yè)務(wù)量雇人。減少人力成本

9、，提高工作效率。使用戰(zhàn)略，第18頁(yè)，雇員的幾項(xiàng)茄子原則，德才兼?zhèn)?，?yīng)對(duì)能級(jí)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，愛護(hù)，整體功能上下，尊重信任，第19頁(yè)，日本企業(yè)的就業(yè)特點(diǎn)， 李天忠中士：重用不遵守舊規(guī)則的人的松下電器公司：重用尊重人才的人的山丘酋長(zhǎng)公司：重用具有危機(jī)感的人的豐田汽車公司：重用具有工作精神的誠(chéng)實(shí)人的札幌啤酒公司：重用自我開發(fā)型人的北海道拓殖銀行：重用具有強(qiáng)烈好奇心的人的日本電信：重用頑強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的人麥當(dāng)勞速食公司：重用將迎挑戰(zhàn)的人能力如何測(cè)量？流程是正式的還是非正式的？晉升是垂直的還是水平的？、履歷代表經(jīng)驗(yàn)嗎？能力隱含著誘因嗎？還是兩者都有？以主觀臆測(cè)？利用代表過(guò)去的審查結(jié)果預(yù)測(cè)假設(shè)的未來(lái)嗎？用評(píng)價(jià)技術(shù)或評(píng)價(jià)

10、中心測(cè)試和評(píng)價(jià)應(yīng)試者管理潛力嗎？很多企業(yè)非正式地，即由幾位核心經(jīng)理決定。但是，業(yè)績(jī)和提升的關(guān)系變得不明確。晉升程序應(yīng)該規(guī)范化。垂直：除職業(yè)外，還可以有平行階梯。橫向：各部門的鍛煉，甚至擴(kuò)大本職工作的崗位也是晉升。第21頁(yè)，韋爾奇的晉升過(guò)程，12人(沒有韋爾奇)，12人(有韋爾奇)，6人，3人，業(yè)務(wù)考試，EMS審查問題，飛機(jī)面談，準(zhǔn)備問題，敘述工作，董事會(huì)批準(zhǔn)1第二階段總裁親自出馬，通過(guò)實(shí)踐、面試、筆試進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。他的主觀印象將由EMS的報(bào)告平衡。第三階段報(bào)告董事會(huì)批準(zhǔn)。第22頁(yè)，發(fā)掘潛力的開發(fā)戰(zhàn)略各級(jí)干部都參與提高下屬的技能和素質(zhì)的工作。取決于平安的發(fā)展，取決于職員隊(duì)的發(fā)展。干部和職員團(tuán)隊(duì)的

11、技術(shù)和素質(zhì)提高對(duì)平安未來(lái)的發(fā)展有著非常重要的影響。目前人力資源開發(fā)工作仍然是比較薄弱的環(huán)節(jié)。明確牙齒戰(zhàn)略可以加強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感。平安文化提倡員工承擔(dān)責(zé)任。搞好人力資源開發(fā)，可以具體生動(dòng)地表達(dá)平安文化。推進(jìn)平安文化建設(shè)。制定實(shí)用的職員個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。制定有針對(duì)性的教育計(jì)劃。切實(shí)執(zhí)行員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。把職業(yè)訓(xùn)練和教室訓(xùn)練抓在一起。而且，善于追蹤訓(xùn)練運(yùn)用效果。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員為建立員工的培訓(xùn)和發(fā)展工作、對(duì)策、導(dǎo)師制度、提倡上級(jí)下級(jí)關(guān)心的風(fēng)氣、建立課外型組織而來(lái)。在開始人力資源開發(fā)工作時(shí)，執(zhí)行分支機(jī)構(gòu)所需的跟蹤，以確保分支機(jī)構(gòu)的有效性。制定公司各種核心職位的初步計(jì)劃。重點(diǎn)培養(yǎng)和調(diào)查初步人選。開發(fā)

12、戰(zhàn)略，第23頁(yè)，企業(yè)文化的實(shí)施和實(shí)施，平安理念，誠(chéng)信，信任，進(jìn)取，績(jī)效，對(duì)員工負(fù)責(zé)，最好的員工是平安，行動(dòng)，意識(shí)，變革The leader ship Engine(Noel M ticine高級(jí)管理人員最重要的任務(wù)是親自傳授，培養(yǎng)周圍的人成為領(lǐng)導(dǎo)者。具有競(jìng)爭(zhēng)力的提高競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力不是傳統(tǒng)上從上到下的思考，而是從下到上的思考。(威廉莎士比亞，溫斯頓，競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力)只有能夠在各階層持續(xù)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)才能適應(yīng)變化和生存競(jìng)爭(zhēng)。觀點(diǎn)2成功的企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)成功的企業(yè)。這種氛圍應(yīng)該有肥沃的養(yǎng)分，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，營(yíng)造萌芽發(fā)展的氛圍。為此，主管

13、必須能夠直接傳授個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)。他們?cè)谀X海中的使命是，在企業(yè)內(nèi)的老師、會(huì)議、決策、行動(dòng)中，培養(yǎng)別人成為領(lǐng)導(dǎo)人。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人干部一定是一位優(yōu)秀的導(dǎo)師。觀點(diǎn)3教授成功經(jīng)驗(yàn)的文化徐璐交織在一起，形成了無(wú)形但強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)，即教學(xué)型組織。(威廉莎士比亞，溫斯頓，成功) (威廉莎士比亞，成功)利用這種打破機(jī)動(dòng)、深入和傳統(tǒng)的方式，企業(yè)可以從根深蒂固地吸取能量，調(diào)動(dòng)強(qiáng)大而強(qiáng)大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。教育型組織的建設(shè)，第25頁(yè)，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)大量吸收個(gè)人行為適應(yīng)變化的新知識(shí)和新理論的層次感，教育型組織強(qiáng)調(diào)組織行動(dòng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的傳授和共享層傳授、層次模仿，以培養(yǎng)人才為主要目的，學(xué)習(xí)型組織和教學(xué)型組織，第26頁(yè)，層次徐璐連

14、接，非常透明，雙向?qū)煹闹笇?dǎo)和其他形式的課外和學(xué)習(xí)的區(qū)別在于地圖過(guò)程的強(qiáng)度和導(dǎo)師集中和投資整個(gè)過(guò)程的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他形式。對(duì)于導(dǎo)師能在導(dǎo)師面前提出最基本的問題，沒有任何難堪就能暴露出你的無(wú)知。(威廉莎士比亞，哈姆雷特)但是在導(dǎo)師面前，你必須保持完全的誠(chéng)實(shí)和坦率。這樣有助于解決你面臨的問題。(約翰f肯尼迪，誠(chéng)實(shí)的人)，導(dǎo)師必須認(rèn)真幫助向?qū)В敿?xì)提出自己對(duì)向?qū)嚓P(guān)問題的看法，并尋求解決困難問題的方法。指導(dǎo)人未來(lái)的成功有指導(dǎo)人付出的心血，必須有組織地得到認(rèn)可。(威廉莎士比亞，溫斯頓，成功)，建立導(dǎo)師制度，第29頁(yè)，A，評(píng)估，評(píng)論，計(jì)劃，培訓(xùn)，跟蹤和重新評(píng)估，工作成為員工唯一的奮斗目標(biāo)。因此，大多數(shù)員工能得到的積極的物質(zhì)激勵(lì)很少。職務(wù)晉升的透明度低，