中心績效管理各室主管.ppt

1、潤迅版權(quán)所有,呼叫中心績效管理,各室主管,潤迅版權(quán)所有,尋找小村莊,土拔鼠的故事,潤迅版權(quán)所有,呼叫中心人員管理,2,新績效管理體系介紹,3,小組研討,4,潤迅版權(quán)所有,績效管理基本概念,KPI體系設(shè)計方法,績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié),績效管理發(fā)展趨勢,潤迅版權(quán)所有,績效管理的概念,管理者與員工之間就目標以及如何達到目標形成共識，并增強員工達到目標的管理方法。,目標 “它是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結(jié)果”。 目標指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動中心和總方向，它決定了計劃時的最終目的，執(zhí)行時的行為導向、考核時的具體標準。,目標對于激發(fā)人的潛力有巨大的作用!,潤迅版權(quán)所有

2、,績效管理的三個理論依據(jù),馬斯洛需要層次理論 赫茲伯格雙因素理論 亞當斯公平理論,潤迅版權(quán)所有,績效管理的理論依據(jù)一馬斯洛需要層次理論,潤迅版權(quán)所有,績效管理的理論依據(jù)二赫茲伯格雙因素理論,保健因素,激勵因素,保證弱勢群體的基本生存需要,注重滿足人才的自我實現(xiàn)需要,潤迅版權(quán)所有,績效管理的理論依據(jù)三亞當斯的公平理論,增加結(jié)果,減少結(jié)果,滿足（獲得心理平衡）,增加投入,減少投入,潤迅版權(quán)所有,績效管理基本概念,KPI體系設(shè)計方法,績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié),績效管理發(fā)展趨勢,潤迅版權(quán)所有,績效管理的四個發(fā)展趨勢,目標管理導向的轉(zhuǎn)化 報酬導向發(fā)展導向的轉(zhuǎn)化 單維模型雙維模型的轉(zhuǎn)化 上級評價下級360反饋評價

3、模式,潤迅版權(quán)所有,360反饋評價模式,潤迅版權(quán)所有,績效管理基本概念,KPI體系設(shè)計方法,績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié),績效管理發(fā)展趨勢,潤迅版權(quán)所有,績效目標,績效評估,績效反饋,績效執(zhí)行,績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié),潤迅版權(quán)所有,績效管理基本概念,KPI體系設(shè)計方法,績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié),績效管理發(fā)展趨勢,潤迅版權(quán)所有,如何將團隊的愿景目標轉(zhuǎn)變到每天的行動中去? 如何保證團隊目標的實現(xiàn)？ 如何管理或監(jiān)控各個下屬崗位的運作？ 如何使企業(yè)的激勵機制有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)? 如何使各級部門和員工的執(zhí)行更加有效?,管理者的困惑,潤迅版權(quán)所有,管理中的幾點思考,團隊的目標業(yè)績目標量化 崗位說明書工作任務量化,衡量是管

4、理實踐的基石，通過績效管理衡量員工的業(yè)績和行為；,為了使評價更加公平，管理希望量化；,量化的途徑有哪些，如何量化？,個人KPI,關(guān)鍵績效指標（KPI Key Performance Indicator) 衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的若干核心指標（核心點） 衡量工作是否做好的若干關(guān)鍵點,潤迅版權(quán)所有,部門績效,職位績效,部門職責,職位說明書,部門目標,職位目標,部門績效指標,中心整體戰(zhàn)略目標,KPI體系,潤迅版權(quán)所有,設(shè)計原則,20/80原理 什么都想考，最后什么都考不好,分階段設(shè)定目標 有時把最終目標當作眼前目標就等于沒有目標,在職責范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的 指標值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努

5、力可以達到，從而激發(fā)員工的能動性,最關(guān)鍵原則,分階段原則,可操作原則,可衡量原則,是否可以通過清晰的計算方法得出結(jié)果 結(jié)果是否可以輕易地造假或歪曲 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達,潤迅版權(quán)所有,KPI設(shè)計矩陣,潤迅版權(quán)所有,崗位績效評估,潤迅版權(quán)所有,KPI細化,技術(shù)需求報告,語音熱點服務分析,話務情況報表,需求管理員,統(tǒng)計分析員,業(yè)務管理員,案例一:設(shè)計步驟（一）,相關(guān)責任人,潤迅版權(quán)所有,10086自動辦理率,10086自動查詢率,案例一:設(shè)計步驟（二）,10086,潤迅版權(quán)所有,KPI細化,話務量,業(yè)務流程優(yōu)化,知識庫建設(shè),客戶代表,信息采編員,業(yè)務主管,案例二:設(shè)計步驟

6、（一）,相關(guān)責任人,潤迅版權(quán)所有,平均通話時長,案例二:設(shè)計步驟（二）,10086,人工轉(zhuǎn)IVR,客戶滿意度,話務量,潤迅版權(quán)所有,KPI定義及描述（一）,潤迅版權(quán)所有,優(yōu)秀：95%指標得分 良好：90%指標得分 95% 達標：85%指標得分 90% 需改進：75%指標得分 85% 不良：指標得分 75%,指標值達到不同程度的計分方法,計分細則,不是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，只要出現(xiàn)，就會對組織與個人的績效產(chǎn)生嚴重的影響,指達到優(yōu)秀、良好、達標、需改進、不良五個程度的數(shù)據(jù)值,KPI指標值的數(shù)據(jù)每一次收集的間隔時間,提供KPI指標值的部門,KPI指標值的計算公式,對KPI指標作詳細說明,設(shè)計說明,在業(yè)績考

7、核期間對公司作出過重大貢獻或有過重大失誤，一次性加（扣）多少分,關(guān)鍵事件,指標值,用年度、季度、月度來表示，一般要求與考核周期一致,收集周期,指定數(shù)據(jù)收集責任者，如：運營室,數(shù)據(jù)收集責任部門,算術(shù)公式表述,計算公式,文字詳細描述,定義,設(shè)計方法,描述,KPI定義及描述（二）,權(quán)重,依據(jù)該KPI的重要程度賦予相應的比例，所有KPI權(quán)重的總和為100%,目標導向法 經(jīng)驗判斷法,優(yōu)秀不良分別對應51分,體現(xiàn)單一指標在所有指標中的重要程度； 重要程度不同，指標的權(quán)重則不同； 指標的重要程度、工作量、工作難度越大，權(quán)重應越高； 所有指標權(quán)重相加的結(jié)果一定為100%。,潤迅版權(quán)所有,設(shè)立初始指標值,差距及

8、可行性分析,設(shè)定指標值并取得共識,根據(jù)目前業(yè)績的 差距進行可行性 分析,基于討論，達成對 指標值的一致意見,設(shè)定評估指標以及計分標準的流程,把團隊的目標分解 到每個崗位，進行 管理延伸,潤迅版權(quán)所有,指標設(shè)計的幾個要點,成功經(jīng)驗,原 因,指標數(shù)控制在510個之間,過多的指標導致員工分散精力，并且難免出現(xiàn)指標重復,每個指標的權(quán)重一般情況下不超過30%,過高的權(quán)重容易導致員工“抓大頭、扔小頭”，對其 它與工作效益或工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標不加關(guān)注， 且過高的配分會使員工的考核風險過于集中，萬一 不能完成指標，則整月的獎金薪酬都受到嚴重影響；,每個指標的權(quán)重一般情況下不低于5%,太低會對考核得分缺乏影

9、響力，甚至導致員工不理會 此項考核,潤迅版權(quán)所有,新績效管理體系介紹,3,小組研討,4,潤迅版權(quán)所有,什么是管理,管理就是把適當?shù)娜朔旁谶m當?shù)奈恢茫屗龀鲞m當?shù)氖聛怼?潤迅版權(quán)所有,個人能力,工作時間,企業(yè) 認同度,成長曲線,職業(yè) 階段,客服代表成長曲線,潤迅版權(quán)所有,員工成長階段,崗前 培訓期,實習期,成長期,成熟期,不知道 自己不知道,知道 自己不知道,不知道 自己知道,知道 自己知道,潤迅版權(quán)所有,培訓期員工特點,培訓期員工管理,新鮮、熱心、積極、意愿高，不需要太多的鼓勵或贊美就可以 激發(fā)他們的熱情，最缺乏的是專業(yè)知識與工作技巧，最迫切需 要的是工作上各方面的指導。,開展公司文化、行業(yè)

10、介紹、服務素質(zhì)、業(yè)務知識、平臺操作等 全方面的培訓，注重團隊建設(shè)，消除新員工的陌生感。,潤迅版權(quán)所有,實習期員工特點,實習期員工管理,新鮮感喪失，專業(yè)能力有待磨練，走出對工作與未來的憧憬， 心生嚴重的挫折感。,進行業(yè)務鞏固技能鞏固和提升投訴處理、減壓培訓。,潤迅版權(quán)所有,接手新員工注意,要先了解新員工的背景和相關(guān)情況。 盡量多花時間和新員工在一起溝通。 在團隊會議中，大家第一次會面要相互介紹。 在開始的幾周內(nèi)，要確保每個新員工有一名“師傅”。,潤迅版權(quán)所有,成長期員工特點,成長期員工管理,能夠成功地完成任務，對自己的能力仍不具信心，有時會過度 保守，對于交付職責工作以外的任務會興趣缺乏。,提升

11、語言組織能力、反應理解能力，多給予肯定，增強其自信 心，加強團隊建設(shè)，通過團隊活動提升員工對集體和工作的熱 愛度。,潤迅版權(quán)所有,成熟期員工特點,成長期員工管理,專業(yè)能力熟練，工作意愿高昂，能自主管理，完全可以獨立工 作。,請他將自己的經(jīng)驗與他人分享，在未來工作分派上有選擇的機 會，邀請他一起討論部門或團隊的決策,潤迅版權(quán)所有,情境領(lǐng)導,一起商量作出決定參與型,解釋決定并解答下屬的疑問推銷型,將決定及執(zhí)行的責任移交下屬委托型,給予明確指引并密切監(jiān)督執(zhí)行頒布型,最高,最低,最低,最高,關(guān)系行為,任務行為,最高,最低,協(xié)從者預備狀況,潤迅版權(quán)所有,案例一,一位新上任的熱線員在接電話時遇到困難，向班長求助，班長說：“你自己處理，只要能擺平客戶就可以?！?，沒有給予任何解釋或幫助，結(jié)果熱線員無法令顧客滿意，灰心喪氣,潤迅版權(quán)所有,案例二,團隊中的成員都是富經(jīng)驗的“高手”，而且對項目的細節(jié)也非常清楚，但領(lǐng)導還是先做了決定，然后向大家解釋和說明某些步驟。,潤迅版權(quán)所有,案例三,工