績效管理美國薪資協(xié)會會員人力資源管理.ppt

1、張守春（Andrew Zhang) 美國新澤西州立大學(xué)人力資源管理學(xué)碩士 美國薪資協(xié)會會員 朗訊、聯(lián)合利華、通用等人力資源高階經(jīng)理,Training for the future!,績效管理,績效管理培訓(xùn)（美國薪資協(xié)會會員）,績效管理培訓(xùn)（美國薪資協(xié)會會員）,績效管理,課程概述,第一部分 人力資源戰(zhàn)略及考核概述 第二部分 績效考核系統(tǒng) 一、績效管理流程 二、平衡積分卡 三、企業(yè)三種戰(zhàn)略 四、目標(biāo)來源 五、目標(biāo)的質(zhì)量 六、幾種考評工具 七、績效反饋 八、績效評估 九、績效發(fā)展計劃 十、績效結(jié)果使用 第三部分 討論,績效管理目的,職業(yè)生涯,績效管理系統(tǒng),員工薪酬管理系統(tǒng),人才培訓(xùn),人才招聘/晉升/

2、調(diào)動,美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可以達(dá)到以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估 6、了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要 7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息,績效管理：是團(tuán)隊在目標(biāo)共識和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評估、溝通、激勵和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個人和組織績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展

3、的長期目標(biāo)。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。,績效管理的含義,績效考核 VS 績效管理,*出現(xiàn)于70年代； *被稱為“結(jié)果趨向的評估”； *它混入對目標(biāo)的協(xié)定和對 指向目標(biāo)結(jié)果的評估； *評估被用于整體績效并且 與個體目標(biāo)相關(guān)； *考核將有助于雇員改進(jìn)績效， 通過確認(rèn)能力和不足，來 確定他們的能力如何最有效 地在組織內(nèi)使用，和如何改 進(jìn)缺點。,*是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系 或整合以獲得組織效率的一種 過程； *是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同 理解的過程，也是管理和開發(fā) 人的過程，以增加實現(xiàn)短期和 工期目標(biāo)的可能性。,績效管理目前的挑戰(zhàn),與其他重要的商業(yè)發(fā)展計劃毫無

4、關(guān)系 它令所有的經(jīng)理和員工感到敬畏 沒有任何有意義的回饋 沒有對工作績效和工資報酬進(jìn)行體現(xiàn)差異 每年只有一兩天或數(shù)小時是關(guān)注的焦點,非常成功的公司具有以下特點： 五年的銷售增長= 17.5% （每年） 五年的利潤增長= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的股息增長 = 13.4% （每年）,員工明確的目標(biāo),參與的形式,關(guān)注發(fā)展,鼓勵創(chuàng)新,業(yè)績獎勵,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善績效考核將改進(jìn)企業(yè)效益,從員工個體看，其成就需求、努力和目標(biāo)實現(xiàn)，通過組織目標(biāo)、

5、績效管理的強(qiáng)化引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瓿山M織目標(biāo)的個人績效，從而達(dá)成個人目標(biāo)。 從企業(yè)看，其發(fā)展目標(biāo)通過層層分解落實到員工，并通過員工完成工作目標(biāo)的績效確認(rèn)、獎懲激勵，激發(fā)員工的積極性，達(dá)成組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)。,績效管理的意義,(1) 計劃 崗位職責(zé)更新 目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn),(2) 績效輔導(dǎo) 觀察與記錄 指導(dǎo)與反饋,(4) 績效改進(jìn) 確定發(fā)展方向 個人發(fā)展計劃 業(yè)績改進(jìn)計劃,(3) 評估 年度業(yè)績評估 業(yè)績評估面談 加薪,一月,十二月,激勵手段,評估時段/考核周期,期末評估,六月,中期反饋,業(yè) 績 管 理 周 期,期初計劃,績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工,人力資源經(jīng)理 開發(fā)績效管理系統(tǒng) 為評估者及被評估

6、者提供培訓(xùn)指導(dǎo) 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 參與規(guī)劃員工發(fā)展,直線經(jīng)理 設(shè)定績效目標(biāo) 績效反饋 面談與評估 績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋,人力資源部職責(zé),設(shè)計、測試、改進(jìn)和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng) 組織宣傳績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容、目的和要求，并為各級評估評估者提供績效管理培訓(xùn) 組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估 及時收集各種考評信息，并進(jìn)行整理和分析 根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議 負(fù)責(zé)所有績效檔案的管理,各直線管理層的職責(zé),設(shè)定下屬績效目標(biāo)，并使各級績效目標(biāo)同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)的一致性 負(fù)責(zé)實施所屬員工的績效評

7、估工作 審核所屬員工的評估結(jié)果，并對評估的最終結(jié)果負(fù)責(zé) 協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負(fù)責(zé)解釋評估方案 向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見 為所屬員工提供績效反饋,指導(dǎo)員工進(jìn)行績效改進(jìn) 根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策,各崗位齊頭并進(jìn) 各自的語言，各自的標(biāo)準(zhǔn),凈利潤,毛利,成本,純利,早期的崗位責(zé)任制,關(guān)注職位描述使工作落實到人 進(jìn)行職位評估為薪酬設(shè)定提供依據(jù) 只考慮戰(zhàn)術(shù)不考慮戰(zhàn)略 員工找不住工作的重點，以及員工的工作重點與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián) 不同的財務(wù)報表理解 不同業(yè)務(wù)看重的指標(biāo)不同,目標(biāo)管理（MBO）,組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)

8、，規(guī)定預(yù)想目標(biāo)，并用這些標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。” 是 由 下 級 與 上 級 共 同 決 定 具 體 的 績 效 目 標(biāo) ， 并 且 定 期 檢 查 完 成 目 標(biāo) 的 進(jìn) 度 情 況 ， 而 獎 勵 也 是 根 據(jù) 目 標(biāo) 的 完 成 情 況 來 確 定 。 MBO 不 是 用 目 標(biāo) 來 控 制 下 級 ， 而 是 用 它 們 來 激 勵 下 級 。,在年底前完成A項目的第一階段。 在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的預(yù)算內(nèi)建立新的成本財務(wù)系統(tǒng)。 在12月31日前，找出

9、一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法。,舉例：,MBO的超人之處,有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致 實用且費用低 為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn) 有利于溝通 有利于更好的開發(fā)人力資源 減少工作中的沖突和紊亂 容易找工作不足 促進(jìn)人才的發(fā)展和提高 使工作任務(wù)和人員安排一致,MBO的討厭之處,運氣？ 不可控制因素？ 短期行為？ 績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同 只側(cè)重可量化目標(biāo),-Key Performance Index 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：是用來衡量經(jīng)營管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和特定,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值,有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)

10、績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ) 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動 使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而被修正 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) 是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性,KPI舉例,每周/月 服務(wù)客戶多少 受到的投訴數(shù) 質(zhì)量：差錯率，重復(fù)測試百分比 時間：錯過最后期限百分比 完成任務(wù)所需天數(shù) 空耗時間 成本,KPI舉例,世界級企業(yè)量

11、度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇： 1）客戶服務(wù)（Customer Services） 準(zhǔn)時送派（Delivery Time） 客戶滿意（Customer Satisfaction Level），可以分為公司內(nèi)部 客戶和外部客戶 2）操作時間（Process Time） 周期時間（Cycle Time）-低存貨量但是要彈性應(yīng)付客戶需求， 即由訂貨至送貨的周期時間 3）生產(chǎn)力（Productivity） 衡量部門小組或個別員工的生產(chǎn)能力/提供多少產(chǎn)品或服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn),世界級企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇： 4）彈性（Flexibility） 企業(yè)應(yīng)付短促訂貨期的能力（Ability to Deliv

12、er in Short Notice） 產(chǎn)品設(shè)計的變化能力（Designs Flexibility） 由產(chǎn)品設(shè)計到銷售時間（Time to Market） 跨部門的合作性和培訓(xùn) 5）質(zhì)量（Quality） 合資格供應(yīng)商（Qualified Suppliers）: 減少誤差 生產(chǎn)時和銷售后不合格產(chǎn)品數(shù)量 客戶對質(zhì)量的滿意程度 6）創(chuàng)新（Innovation） 新產(chǎn)品推出的頻密程度 新產(chǎn)品/服務(wù)/流程再造的建議數(shù)目,內(nèi)部環(huán)境 人員流失率 交貨期 單位銷售費用 存貨周轉(zhuǎn)率,外部環(huán)境 市場占有率 客戶滿意率 客戶保有率 經(jīng)營領(lǐng)域,指標(biāo)舉例,績效驅(qū)動因素 新產(chǎn)品投放數(shù)量 生產(chǎn)周期 客戶滿意度 交叉銷售率

13、,結(jié)果 銷售收入 單位銷售費用 凈利潤,財務(wù)指標(biāo) 稅后利潤 單位銷售費用 每股收益,非財務(wù)指標(biāo) 員工流動率 客戶滿意度 新客戶增長率 及時交貨率,短期指標(biāo) 人均銷售收入 庫存周轉(zhuǎn)率 凈收益增長率 人員利用率,長期指標(biāo) 員工滿意度 次品率 生產(chǎn)率提高程度 新產(chǎn)品投放數(shù)量,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為以下三大類,平衡記分卡,平衡記分卡不僅是一種績效管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側(cè)面地分解到個人。,Balanced Scorecard,學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) ： 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 可 用 新 服

14、務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益,常 用 用 戶 /市 場 指 標(biāo) ： 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率 客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查,內(nèi) 部 流 程 管 理 指 標(biāo)： 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應(yīng) 時 間 生 產(chǎn) 率 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù),財 務(wù) 指 標(biāo) 投 資 回 報 率 資 產(chǎn) 回 報 率 創(chuàng)

15、利 能 力 增 收 節(jié) 支 資 本 報 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項 目 盈 利 性,學(xué)習(xí)與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結(jié) 果 導(dǎo) 向,內(nèi)部營運面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務(wù)面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),過 程 導(dǎo) 向,( + ),正面影響,平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián),財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo) 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利 非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、

16、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),KPI體系的缺點,財務(wù)性指標(biāo),非財務(wù)性指標(biāo),銷售收入,利潤總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端,財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，

17、不做深入的分析和調(diào)查 以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。 單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；無法評估特殊無形資產(chǎn)的價值。片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善,當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn) 過

18、分重視短期財務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化,2002年的一份關(guān)于企業(yè)績效管理的調(diào)查報告顯示,56%的企業(yè)正在對目前其正在使用的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整。 其中58%的企業(yè)將對其績效管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革。 63%的企業(yè)在績效管理中采用了非財務(wù)指標(biāo)。 87%的企業(yè)相信非財務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)績效管理中得到更為廣泛的使用。,資料來源:

19、1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡記分卡的四個層面：客戶面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部

20、營運面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運,建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和

21、服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值 2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合 3、企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢,平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面,學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影

22、響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評價的主要思想,1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關(guān)重要的 2、知識不能獨立存在，只能存在與員工的思想中，因此 3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵,平衡記分卡產(chǎn)生背景,平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭（ Robert

23、 S KapIan）和大衛(wèi)諾頓（David P Norton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。 平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。 但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)

24、平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法,關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo),理清以下問題 我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？） 擴(kuò)張與控制 收益增長與潛力增長 突出重點與均衡發(fā)展 考核產(chǎn)出還是考核過程 定量考核與定性評價 我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說，我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu) 什么是關(guān)鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻(xiàn)最大的

25、績效是什么？）,關(guān)鍵成功因素,財 務(wù) 指 標(biāo),客 戶 指 標(biāo),內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo),創(chuàng) 新 與 發(fā) 展 指 標(biāo),建 立 良 好 的 品 牌 形 象,更 多 的 收 益,培 訓(xùn) 一 流 的 員 工,建 立 銷 售 文 化,提 高 信 息 技 術(shù) 使 用 率,提 高 利 潤 率,提 高 銷 售 收 入,提 高 按 時 交 貨 率,提 供 個 性 化 產(chǎn) 品,推 出 創(chuàng) 新 性 產(chǎn) 品,低 成 本 結(jié) 構(gòu),降 低 單 位 成 本,加 強(qiáng) 預(yù) 算 管 理,發(fā) 展 供 應(yīng) 商 合 作,縮 短 開 發(fā) 周 期,開 發(fā) 創(chuàng) 新 性 產(chǎn) 品,推 銷 新 產(chǎn) 品,關(guān)鍵成功因素,提高收益,良好的客戶 反饋,報酬

26、系統(tǒng)與 業(yè)績考核的 相關(guān)性,員工滿意度,理解不同 層面的 客戶需要,開發(fā)新產(chǎn)品,產(chǎn)品的 交叉銷售,增加客戶 滿意度,擴(kuò)大收入 組合,學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展,內(nèi) 部 流 程,客 戶,財 務(wù),提高技能,具有競爭力 的成本,技術(shù)領(lǐng)先 滿足需求,客戶投資保護(hù),及時有效的 售后服務(wù),產(chǎn)品穩(wěn)定性,客戶愿購買高質(zhì)量、 可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品,客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足 需要且價格有競爭力的產(chǎn)品,產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展 技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展 公司的可持續(xù)發(fā)展,客戶需要及時、有效 和高質(zhì)量的售后服務(wù),華為的關(guān)鍵成功因素,建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務(wù)方面,

27、客戶方面,內(nèi)部營運方面,學(xué)習(xí)與成長方面,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,麥當(dāng)勞的例子,市場定位 一種質(zhì)量 穩(wěn)定并受人們 喜愛的方便食品， 它應(yīng)具有清潔、 源自家庭且有 相對便宜的 價格等 特點,店址磷選 交通便利、居家密集 資源 通過長期合作建立穩(wěn)定 可靠的原料基地 產(chǎn)品開發(fā) 不斷推出對顧客有吸引力的

28、產(chǎn)品 質(zhì)量控制 擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng) 服務(wù) 選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品、服務(wù)）,規(guī)定時間內(nèi)確定店址 新店址的市場份額 與預(yù)測對比的顧客流量 每千份定單的不合格率 一年以上供應(yīng)商流失率 新產(chǎn)品所占份額及收入情況（2年) 年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目 審計不合格數(shù)量 顧客滿意度排名 接到的顧客投訴量 U型漢堡檢驗結(jié)果(平均/趨勢) 員工訪談結(jié)果 員工流失率 匿名顧客評價 顧客投訴量(店),成功因素 評價指標(biāo),某基金公司示例,機(jī)構(gòu)X公司戰(zhàn)略回顧：20002004年業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（SSF）,財務(wù)（Financial） 有利潤的增長 平均產(chǎn)品價格 營運支出 營運收入（IFO）

29、 平均轉(zhuǎn)移價錢 每個渠道的銷售 新產(chǎn)品銷售 增加股東價值 RONA% 庫存周轉(zhuǎn) 應(yīng)收賬 流動資金 + 固定資產(chǎn) 增加生產(chǎn)力 雇員薪金賬單 劣質(zhì)量的代價,機(jī)構(gòu)X公司戰(zhàn)略回顧：20002004年業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（SSF）,顧客（Customer） 取悅顧客 顧客滿意程度 優(yōu)先供應(yīng)商合同的數(shù)量 質(zhì)量層次 （機(jī)構(gòu)達(dá)到O PPM的數(shù)量） 創(chuàng)新形象 推出創(chuàng)新產(chǎn)品的數(shù)量 創(chuàng)新形象（調(diào)研） 增強(qiáng)市場定位 在主要OEM顧客的銷售,機(jī)構(gòu)X 公司戰(zhàn)略回顧：20002004年業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略 性成功因素（SSF）,業(yè)務(wù)流程（Business Process） 增強(qiáng)商業(yè)的反映 %詢問 目標(biāo) 完成定單的周期 （

30、X天） 新產(chǎn)品按時推出 （數(shù)量） 改進(jìn)產(chǎn)品組合的利潤 產(chǎn)品相對于IFO的百分比10% 改進(jìn)生產(chǎn)損耗 %物料損失,公司戰(zhàn)略回顧：20002004年業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)X 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（SSF）,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（Learning & Innovation） 改善領(lǐng)導(dǎo)/教導(dǎo)技巧 經(jīng)理上課的百分比 優(yōu)秀生產(chǎn)課程的現(xiàn)況 已教授了第一階段培訓(xùn) 創(chuàng)新 已開發(fā)的新產(chǎn)品（NPD）數(shù)量 已登記的質(zhì)量改進(jìn)小組（QIT）的數(shù)量,公司戰(zhàn)略回顧20002004,公司戰(zhàn)略回顧20002004,BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View,財務(wù),ROI,利潤,收入增長,新產(chǎn)品和服務(wù)帶來的收入 核心產(chǎn)

31、品市場份額增加,勞動生產(chǎn)率,資產(chǎn)運用 - 應(yīng)收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率 卓有成效的成本控制,客戶價值,產(chǎn)品和服務(wù)屬性,基本屬性,核心技術(shù) 有競爭力的價格 方便、周到的服務(wù)、值得信賴,獨到之處,更專業(yè)、更周到、更個性化的服務(wù) 更好的產(chǎn)品品質(zhì),內(nèi)部流程,創(chuàng)造長期價值,開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 新產(chǎn)品開發(fā)：其他新開拓的領(lǐng)域 合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟,增加客戶價值,更完整的產(chǎn)品打包方案 更良好的客戶關(guān)系管理流程,最佳營運方式,良好的內(nèi)部管理流程 高效的營運，以降低成本、提高效率,外部關(guān)系,有利的競爭地位 同政府部門建立良好的關(guān)系，,學(xué)習(xí),高素質(zhì)的員工隊伍，并積極肯干,領(lǐng)導(dǎo)才能 管理才能 技術(shù)優(yōu)勢 核心能力 - 體現(xiàn)公司價

32、值和理想文化模式的行為,戰(zhàn)略能力,客戶和客戶需求方面 為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求 信息由客戶反饋到產(chǎn)品部門的流程 技能和知識在公司內(nèi)部部門之間的分享,知識交流,協(xié)同員工價值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關(guān)鍵人才 員工滿意程度 文化,團(tuán)結(jié)一致的氛圍,四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系,建立長期忠誠客戶群是戰(zhàn)略實施的核心， 完善核心流程是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵， 充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實施的保證， 而業(yè)績持續(xù)成長是檢驗戰(zhàn)略實施成敗的標(biāo)準(zhǔn),原因與結(jié)果,財務(wù)指標(biāo)舉例,客戶指標(biāo)舉例,內(nèi)部流程指標(biāo)舉例,學(xué)習(xí)指標(biāo)舉例,案 例 ： 平 衡 記 分 卡 示 例,使命 由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是

33、行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。,L公司的戰(zhàn)略目標(biāo),超過需要的服務(wù) 顧客滿意度 持續(xù)的改進(jìn) 雇員質(zhì)量 股東支持,戰(zhàn)略/成功因素,資本報酬 現(xiàn)金流量 項目盈利性 績效可信度,財 務(wù),貨幣價值 競爭價格 自由關(guān)系 高績效職員 創(chuàng)新,顧 客,規(guī)范顧客需要 有效性 質(zhì)量服務(wù) 安全/損失控制 優(yōu)越項目管理,內(nèi) 部,持續(xù)改進(jìn) 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)大勞動力,增 長,案例：XX公司關(guān)鍵成功因素與平衡記分卡指標(biāo),任務(wù)：我們通過提供世界一流服務(wù)使客戶成為最棒的“我們特用我們的專業(yè)技術(shù)使我們在市場中獲勝”,財務(wù)目標(biāo) 實現(xiàn)EVA正值 實現(xiàn)同其他部門協(xié)作 提高業(yè)績的可預(yù)測性 實現(xiàn)今后3年68%的增長率 把成本減低到世界一

34、流水準(zhǔn),業(yè)務(wù)過程（創(chuàng)新周期） 提高對市場的理解 掌握適用未來的專業(yè)技術(shù) 提出增值方案（新市場） 改善顧客形象 （最大限度地留住老客戶）,客戶目標(biāo) 同7080%客戶建立增值關(guān)系 改善質(zhì)量和服務(wù)縮所有顧客感 到滿意 建立多級別關(guān)系,業(yè)務(wù)過程（經(jīng)營周期） 改善定單和結(jié)帳程序 授權(quán)會計團(tuán)體 實現(xiàn)無差錯實施和經(jīng)營 提供杠桿服務(wù)以重塑形象,學(xué)習(xí)與成長目標(biāo) 對勞動進(jìn)行技能再培訓(xùn) 創(chuàng)造一種行動氣氛 把獎懲制度同業(yè)績掛鉤 開發(fā)信息資產(chǎn),1、發(fā)展周期 改善業(yè)務(wù)發(fā)展周期，以實現(xiàn)到1998年75%的 收入來自增值伙伴關(guān)系和年度收入增長率為 15%的目標(biāo)。,2、會計管理/銷售 大幅的改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到1998

35、 年銷售增長率超過市場增長率2%和利潤率增 長5個百分點的目標(biāo)。,3、定單和結(jié)帳管理 發(fā)展一個可靠的定單跟蹤和結(jié)帳過程。它將 把利潤損失降至1%，把誤差率降至1%，把 每張定點內(nèi)的成本降至50%，并大幅度提高 客戶滿意度。,4、員工技能 培養(yǎng)員工的技能，使1998年的戰(zhàn)略要求 全部實現(xiàn)。,5、信息資產(chǎn) 開發(fā)子支持戰(zhàn)略需要的客戶和業(yè)績資料庫,案例：XX公司平衡積分卡實例,戰(zhàn)略計劃： 大幅度改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到銷售增長率在國內(nèi)市場增長率2%和利潤增長5個百分點的目標(biāo),目標(biāo) 評估手段 指標(biāo) 行動計劃,可獲利潤增長率 超過市場增長率 多級關(guān)系 最多保留老客戶/開發(fā)地區(qū)市場 找到有利可圖的新市場

36、 培養(yǎng)促銷技能 建立客戶資料庫,利潤增長率 銷售額增長率 客戶調(diào)查 同目標(biāo)贊助商接觸 盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入 先來的潛在客戶 驚訝 可用的戰(zhàn)略性技 能百分比 了解重要情況的 客戶百分比,比市場增長率高2% 3年內(nèi)利潤增長5個百分點 達(dá)到75% 目標(biāo)領(lǐng)域超過60% 提高30% 兩年內(nèi)實現(xiàn)翻一番 兩年內(nèi)減少50% 兩年內(nèi)提高100% 兩年內(nèi)提高80%,重點小組計劃 會計滲透計劃 重要機(jī)會的銷售支持 才靠銷售計劃 促銷和形象計劃 目標(biāo)促銷計劃 銷售技能計劃 客戶資料庫 銷售學(xué)習(xí)制度,可獲利率,利潤增長率,銷售增長率,價格適當(dāng),關(guān)系,銷售管道收入,盈利/虧損比例,驚訝,先來者,客戶資料,促

37、銷技能,財務(wù),客戶,內(nèi)部,學(xué)習(xí),案例：某金融公司崗位KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖,A:副總裁 B:專業(yè)顧問部總經(jīng)理 C：管理顧問 D:投資總監(jiān) E:證券投資總經(jīng)理 F:投資經(jīng)理 G:交易員H:理財營銷經(jīng)理 I:營業(yè)部總經(jīng)理 J:財務(wù)總經(jīng)理,財 務(wù) 角 度,提高銷售收入 目標(biāo)合同額、利潤額增長 控制營銷、研發(fā)費用 營銷、研發(fā)費用=其預(yù)算 按合同計劃收回應(yīng)收帳款 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 達(dá)到目標(biāo)權(quán)益凈利率 權(quán)益凈利率(ROE),戰(zhàn)略/ 目 標(biāo)（成功因素） 指 標(biāo),某IT公司平衡積分卡實例,客戶 角 度,提供有創(chuàng)造性的解決方案 新方案占項目收入 % 擴(kuò)大市場份額 大客戶市場份額增長率 (X%) 新增客戶/市場數(shù)

38、量 項目按計劃驗收 項目按計劃驗收率 客戶滿意 客 戶 滿 意 度水 平,戰(zhàn)略/ 目 標(biāo)（成功因素） 指 標(biāo),內(nèi)部 角 度,研發(fā)項目市場化率程度高 研發(fā)項目市場化率 技術(shù)領(lǐng)先 認(rèn)證/專利個數(shù) (X個 ) 高效率的項目管理 項目故障率、合作項目率、項目按計劃完工率、項 目 成 本 控 制 銷售效率高 交 叉 銷 售率,戰(zhàn)略/ 目 標(biāo)（成功因素） 指 標(biāo),學(xué)習(xí) 角 度,吸引優(yōu)秀人才、留住核心員工 核員工流失率、關(guān)鍵崗位空缺填補(bǔ) 天數(shù)、技人員比例 公司核心技術(shù)人才擁有量行業(yè)平 均水平 勞動生產(chǎn)率達(dá)到100萬/人 年 人 均 銷 售 收 入 員工具備戰(zhàn)略技能 員工培訓(xùn)課程設(shè)置 士氣高漲 員工滿意度調(diào)查

39、(對工作境、 工作內(nèi)容、授權(quán)程度、收入 福 利 等 ),戰(zhàn)略/ 目 標(biāo)（成功因素） 指 標(biāo),如何把公司指標(biāo)分解到部門 歸納法 演繹法,銷售收入,銷售毛利,費用,應(yīng)收周轉(zhuǎn),庫存周轉(zhuǎn),應(yīng)付周轉(zhuǎn),利潤率,周轉(zhuǎn)次數(shù),投資 回報率,公司指標(biāo),分銷業(yè)務(wù)部門的成功因素： 市場營銷 代理維護(hù)與開拓 銷售簽單 合同控制與計算 訂貨 海外運輸 國內(nèi)庫存分配 合同執(zhí)行 應(yīng)收控制 應(yīng)付控制,關(guān)鍵成功要素與投資回報樹的結(jié)合,銷售收入,銷售毛利,費用,應(yīng)收周轉(zhuǎn),庫存周轉(zhuǎn),應(yīng)付周轉(zhuǎn),利潤率,周轉(zhuǎn)次數(shù),投資 回報率,市場營銷 代理維護(hù)與開拓 銷售簽單 合同控制與計算 訂貨,海外運輸 國內(nèi)庫存分配 合同執(zhí)行,對關(guān)鍵要素的進(jìn)一步

40、量分分解,代理維護(hù)與開拓,代理資信分析 代理銷售能力分析 代理行業(yè)覆蓋分析 區(qū)域目標(biāo)分解 目標(biāo)差距分析 市場促銷計劃 市場開拓計劃,代理數(shù)量 代理平均銷量 銷售成本與銷售 收比例 銷量在代理內(nèi)的 分布狀態(tài) 銷售特殊產(chǎn)品的 代理數(shù)量,促銷費用預(yù)算 市場活動費用預(yù)算 普通銷售費用預(yù)算,銷售收入,銷售毛利,費用,應(yīng)收周轉(zhuǎn),庫存周轉(zhuǎn),應(yīng)付周轉(zhuǎn),利潤率,周轉(zhuǎn)次數(shù),投資 回報率,市場營銷 代理維護(hù)與開拓 銷售簽單 合同控制與計算 訂貨,海外運輸 國內(nèi)庫存分配 合同執(zhí)行,根據(jù)組織結(jié)構(gòu)落實到部門與人員,代理數(shù)量 代理平均銷量 銷售成本與銷售 收入比例 銷量在代理內(nèi)的 分布狀態(tài) 銷售特殊產(chǎn)品的 代理數(shù)量, ,銷

41、售部 產(chǎn)品部,K P I 的 選 擇 標(biāo) 準(zhǔn),指 標(biāo) 的 重 要 性 即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。 需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。 指 標(biāo) 的 可 操 作 性 即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。 指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較 指 標(biāo) 的 敏 感 性 即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。 指 標(biāo) 的 職 位 可 控 性 即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。,財務(wù)方面,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主

42、要負(fù)責(zé)部門,核心指標(biāo),一般指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,客戶方面,提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,核心指標(biāo),一般指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,內(nèi)部營運方面,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,學(xué)習(xí)和成長,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,律師部門,平衡記分卡平衡什么,財 務(wù) 指 標(biāo) 雷 達(dá) 圖,財 務(wù) 指 標(biāo) 雷 達(dá) 圖,財務(wù)指標(biāo)分類一 （導(dǎo)向性） 成 長 導(dǎo) 向 銷售收入及增長率 附加價值及增長率 利潤增長率 收 益 導(dǎo) 向 投資收益率 銷售利潤率 效 率 導(dǎo) 向 勞動生產(chǎn)率

43、存貨周轉(zhuǎn)率 財 務(wù) 安 全 導(dǎo) 向 資產(chǎn)負(fù)債率 應(yīng)收帳款平均回收期,收益性 償債性,（1） 總資產(chǎn)利潤率 =,凈利潤,總資產(chǎn),=,凈利潤,銷售收入,銷售收入,總資產(chǎn),=,銷售利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,（2）凈資產(chǎn)利潤率 =,凈利潤,凈資產(chǎn),（3）銷售利潤率 =,凈利潤,總資產(chǎn),（4）資產(chǎn)負(fù)債比 =,總負(fù)債,總資產(chǎn),（5）流動比率 =,流動資產(chǎn),流動負(fù)債,（6）速動比率 =,流動資產(chǎn) 存貨,流動負(fù)債,（7）存貨周轉(zhuǎn)率 =,產(chǎn)品銷售成本,平均存貨,（8）應(yīng)收賬款回收期 =,應(yīng)收賬款平均余額,銷售收入, 360（天）,（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =,銷售收入,總資產(chǎn),（11）人均附加值 =,納稅付息前利潤 +

44、工資總額 + 折舊,平均職工人數(shù),（10）人均銷售收入 =,銷售收入,平均職工人數(shù),（12）銷售收入增長率 =,本期銷售收入 上期銷售收入,上期銷售收入,（13）利潤增長率 =,本期凈利潤 上期凈利潤,上期凈利潤,效率性,成長性,主要比例（Ratios）和用途,一、（資金）流動力評估，例如：生意上可動用的資金 （a）流動比例 流動資產(chǎn) （The Current Ration） 流動負(fù)債 （b）液酸測試比例 液體資產(chǎn)（現(xiàn)金+可兌現(xiàn)票據(jù)+應(yīng)收賬） (The Acid Test Ratio) 流動負(fù)債 （c）庫存周圍 每年銷售 平均庫存 （Stockturn） 平均庫存 每年銷售 （d）應(yīng)收賬 應(yīng)收

45、賬 銷售 （e）應(yīng)付賬 應(yīng)付賬 銷售,=,=,=,或者,X 12,=,=,X 12,X 12,主要比例（Ratios）和用途,二、營利能力 凈利潤（Net Profit） 投資回報（ROI） 總投資（Capital Employed） 或者 除稅后凈利潤（Net Profit after Tax） 總凈資產(chǎn)（Total net assets） 毛利 毛利 銷售 純利 純利 銷售 對股當(dāng)?shù)姆峙衫麧?每股營利（EPS） 總股數(shù) 每股價格 價格/營利（P/E） EPS,=,=,=,=,=, 凈利潤 Net profit 客戶滿意度 Customer satisfaction 有形資產(chǎn)回報 Retur

46、n on assets(ROA) 總銷售 Total sales 凈現(xiàn)金流 Net Cash flow 利潤增長 Profit growth 市場占有率 Market Share 質(zhì) Quality Improvement 市場 Price /Earnings ratio, 資產(chǎn)規(guī)模 Asset size 資產(chǎn)增長 Asset growth 股東權(quán)益回報 Return on equity(ROE) 銷售回報 Return on sales 市場占有率增加 Market share growth 股東回報率 Shareholder rate of return 每股回報 Earnings per

47、 share (EPS) 股票價格增長 Increase in share price, 單位價格，Unit Price 數(shù)量增加，Unit Sales 銷售增長率，Sales Growth Rate 銷售預(yù)測準(zhǔn)確程度，Reliability of Sales Forecast 毛利率，Gross Margin 項目收益,Project profitability 息稅前利潤，Income From Operation (IFO) 資產(chǎn)回報率，Return On Capital (ROC) 投資回報率，Return-On-Investment(ROI) 股東（所有者）回報，Return On

48、Equity （ROE） 現(xiàn)金流量，Cash flow 市場股票價格與盈利比率，Price/Earning (P/E) ratio 每股盈利，Earnings Per Share (EPS),表1,收 入 增 長 月度銷售額增長率 新 產(chǎn) 品 / 服 務(wù) / 客 戶 收 入 百 分 比 ； 新 開 發(fā) 產(chǎn) 品 投 資 回 報 率 目 標(biāo) 用 戶 收 入 所 占 份 額 源 于 新 技 術(shù) 應(yīng) 用 的 收 入 百 分 比 用 戶 及 產(chǎn) 品 線 收 益 率，利潤 未 取 得 收 益 的 用 戶 百 分 比 降 低 成 本 單 位 勞 動 力 收 入 成 本 與 同 業(yè) 競 爭 者 間 的 比 較

49、 成 本 降 低 率、費用控制率 單 位 交 易 成 本 / 項 目 成 本,財務(wù)指標(biāo)的分類二（衡量對象）,資 產(chǎn) 使 用 研 究 / 開 發(fā) 費 用 占 銷 售 收 入 的 百 分 比 資 金 運 轉(zhuǎn) 率 應(yīng) 收 帳 款 回 收 天 數(shù) 銷 售 應(yīng) 付 帳 款 支 付 天 數(shù) 采 購 資 產(chǎn) 收 益 率 ，投資回報率 項 目 收 入 回 收 時 間 資 金 流 動 比 率 (生存） 流 動 比 率 速 動 比 率 現(xiàn) 金 流 量 比 率 負(fù) 債 與 所 有 者 權(quán) 益 比 率,降低成本/提高生產(chǎn)率,資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略,不同產(chǎn)品的銷售增長率 來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長,人均營業(yè)收入

50、額,經(jīng)濟(jì)附加值 投資額(占銷售額的% ) 研發(fā)(占銷售額的%),交叉銷售 產(chǎn)品新用途開發(fā)后的 收入增長 客戶和產(chǎn)品線的贏利 能力,客戶和產(chǎn)品線的贏 利能力 不能帶來利潤的客戶 比例,與競爭者成本比較 成本下降率 間接費用(占銷售額的%),營運資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn) 金的循環(huán)) 投入資本回報率 資產(chǎn)利用率,單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本),回收期,其它財務(wù)指標(biāo),流 動 比 率 = 流 動 資 產(chǎn) / 流 動 負(fù) 債 速 動 比 率 = ( 流 動 資 產(chǎn) 存 貨 ) / 流 動 負(fù) 債 生 成 現(xiàn) 金 流 量 = 經(jīng) 營 活 動 產(chǎn) 生 的 現(xiàn) 金 流 量 / 營 業(yè) 收 入 總 資 產(chǎn)

51、周 轉(zhuǎn) 率 = 營 業(yè) 收 入 / 總 資 產(chǎn) 應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 率 = 貸 銷 營 業(yè) 收 入 / 應(yīng) 收 帳 款 應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù) = 365 天 / 應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 率 存 貨 周 轉(zhuǎn) 率 = 銷 售 成 本 / 存 貨 存 貨 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù) = 365 天 / 存 貨 周 轉(zhuǎn) 率 應(yīng) 付 帳 款 周 轉(zhuǎn) 率 = 銷 售 成 本 / 應(yīng) 付 帳 款 應(yīng) 付 帳 款 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù) = 365 天 / 應(yīng) 付 帳 款 周 轉(zhuǎn) 率 資 產(chǎn) 負(fù) 債 率 = 總 負(fù) 債 / 總 資 產(chǎn) 負(fù) 債 權(quán) 益 率 = 總 負(fù) 債 / 總 所 有 者 權(quán) 益 權(quán) 益 乘 數(shù)

52、= 總 資 產(chǎn) / 總 所 有 者 權(quán) 益,利 潤 率 = 凈 利 潤 / 收 入 營 業(yè) 利 潤 率 = 稅 息 前 收 入 / 銷 售 額 凈 營 業(yè) 利 潤 率 = 稅 后 利 潤 / 收 入 收 益 能 力 比 率 = 稅 息 前 收 入 / 全 部 資 產(chǎn) 資 產(chǎn) 回 報 率 = 稅 后 利 潤 / 全 部 資 產(chǎn) 每 股 收 益 率 = 稅 后 利 潤 / 普 通 股 股 數(shù) 每 股 股 息 收 益 率 = 普 通 股 收 益 率 / 普 通 股 股 數(shù) 盈 余 報 酬 率 = 每 股 收 益 / 每 股 市 場 價 格 利 息 報 酬 率 = 每 股 股 息 / 每 股 市 場

53、價 格 營 業(yè) 現(xiàn) 金 流 量 = 稅 息 前 利 潤 *(1-稅 率 )+折 舊 利 息 倍 數(shù) = 稅 息 前 利 潤 / 總 利 息 費 用,目 標(biāo) 合 同 額 公司各個行業(yè)產(chǎn) 生 的 銷 售 收 入 總 額 ， 包 括 ： 年 度 已 簽 訂 合 同 金 額 ， 或 年 度 已 執(zhí) 行 合 同 金 額 利 潤 或 利 潤 增 長 率 利 潤 = 本 年 度 稅 后 利 潤 總 額 利 潤 增 長 率 = (本 年 度 稅 后 利 潤 總 額 - 前 一 年 度 稅 后 利 潤 總 額 ) / 前 一 年 度 稅 后 利 潤 總 額 合 同 回 款 率 已 簽 訂 合 同 的 回 款 額

54、 /率 當(dāng) 年 簽 訂 合 同 的 回 款 額 /率 往 年 簽 訂 合 同 的 回 款 額/率 已 執(zhí) 行 合 同 的 回 款 額 /率,應(yīng) 收 帳 款 (A/R)周 轉(zhuǎn) 天 數(shù) A/R 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù) = 360 / (銷 售 收 入 凈 值 / A/R 平 均 余 額 ) 權(quán) 益 凈 利 率 (ROE) ROE = 稅 后 利 潤 / 全 部 權(quán) 益,目標(biāo)市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 新產(chǎn)品銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 重點地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場的銷售額及其比率 各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率,財務(wù)指標(biāo)與戰(zhàn)略的結(jié)合思想,1、企業(yè)只有

55、滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本 2、從財務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個財務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略” 3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價指標(biāo),市 場 份 額 ： 用戶數(shù)量、市場份額百分比 單位客戶費用支出 新產(chǎn)品銷售所占百分比 市 場 持 久 力 ： 市場持久力、重要帳戶的購買份額 客 戶 獲 得 ： 新增客戶數(shù)量、單位時間內(nèi)新客戶增長率 新客戶占現(xiàn)有客戶的百分比 客 戶 滿 意 度 ：客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面的滿意程度?？捎晒咀孕卸ㄆ谡{(diào)查，或請外部

56、專業(yè)調(diào)查公司完成。 客戶滿意程度(客戶滿意程度調(diào)查結(jié)果) 履約時間售后服務(wù)質(zhì)量和時間 - 客戶服務(wù)故障系數(shù) 客戶投訴率、按時交貨,客戶指標(biāo)舉例,獲利率 由某一客戶/某一客戶群體而產(chǎn)出的凈利潤，如大型工業(yè)企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、主要客戶、電力企業(yè)、小型國內(nèi)客戶等。 降低使用成本、產(chǎn)品環(huán)保、符合社會利益,新 方 案 占 項 目 收 入% 新 方 案 占 銷 項 目 收 入% = 新 方 案 項 目 收 入 / 項 目 收 入 總 額 項 目 按 計 劃 驗 收 率 項 目 按 計 劃 驗 收 率 = 按 計 劃 驗 收 項 目 額 (數(shù) ) / 年 度 執(zhí) 行 合 同 總 額 (數(shù) ),大 客 戶 市 場

57、 份 額 增 長 率 (X%) 大 客 戶 市 場 份 額 增 長 率 = 大 客 戶 產(chǎn) 生 的 銷 售 收 入 增 長 / 銷 售 收 入 總 額 新 增 客 戶 /市 場 數(shù) 量 年 度 內(nèi) 增 加 的 新 客 戶 數(shù) 量 ； 增 加 的 新 市 場 數(shù) 量,主 要 銷 售 市 場 所 占 份 額 成 為 財 富 雜 志 前 500/ 1000 家 企 業(yè) 中 的 多 少 家 企 業(yè) 的 “基 本 ” 供 貨 商 大 客 戶 保 有 率 收 入 中 來 自 于 新 產(chǎn) 品 的 比 例 現(xiàn) 有 客 戶 中 丟 失 的 業(yè) 務(wù) 額 占 全 部 丟 失 業(yè) 務(wù) 的 % 每 個 系 統(tǒng) 的 客 戶 來