伊利KA渠道管理培訓材料[1].ppt

1、1,重點客戶管理,主講人: 布和巴特爾,2,課程安排,3,課程安排,4,第一篇了解KA,5,KA零售店定義,是指那些在現(xiàn)代渠道中影響力較大、其主要門店的銷售額在當地零售業(yè)乃至全國零售業(yè)內占比較高，以取代傳統(tǒng)終端為發(fā)展趨勢的現(xiàn)代零售終端。,6,KA客戶的特點,重點客戶占有很大比重的銷售收入。數量很少，但在公司的整體業(yè)務中有著舉足輕重的地位 公司如果失去這些重點客戶將嚴重影響到公司的業(yè)務，并且公司的銷售業(yè)績在短期內難以恢復過來，公司很難迅速地建立起其他的銷售渠道。公司對這些重點客戶存在一定的依賴關系,7,KA客戶的特點,穩(wěn)定的合作關系，對公司未來的業(yè)務有巨大的潛力 公司花費很多的工作時間、人力和物

2、力來作好客戶關系管理。這些重點客戶具有很強的談判能力、討價還價能力，公司必須花費更多的精力來進行客情關系的維護 重點客戶的發(fā)展符合公司未來的發(fā)展目標，將會形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。當時機成熟，公司可以進行后向一體化戰(zhàn)略，與客戶之間結成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，利用重點客戶的優(yōu)勢，將有利于公司的成長,8,KA客戶的優(yōu)劣勢分析,優(yōu)勢： 各種資源的整合 是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關鍵 是以弱勝強的真正原因。 劣勢： “成長風險”。高速成長主要帶來兩大風險： 1、經營效益的瓶頸。 2、在盲目追求成長的時候，投資規(guī)模過大而忽視了對現(xiàn)金流量的控制。 “成長極限”。,9,零售商發(fā)展戰(zhàn)略,1. 兼并 獲得額外價值的最簡單方式 成本

3、高，價格昂貴 并不能自動解決現(xiàn)存業(yè)務中的問題 2. 新商店 復制成功 “征服”一個新地點 需要符合略要求的好地點,10,零售商發(fā)展戰(zhàn)略,3. 更多購買者 更多交易量 不僅吸引新購買者，也保留原有客戶 非常主動而具有競爭性 4. 加大購物藍 讓購買者買更多東西 讓購買者花更多的錢（價值） 鼓勵沖動性購買,11,零售商發(fā)展戰(zhàn)略,5. 增加購物者忠誠度 讓客戶更多的從您這里購買您需要的 擴充產品線e.g.,金融服務 6. 增加盈利率 積極削減成本 供應鏈和POP（購買點）效率 壓迫供應商追加貿易條款,12,重點客戶管理定義,所謂的重點客戶管理就是有計劃、有步驟地開發(fā)和培育那些對企業(yè)的生存和興旺有重要

4、戰(zhàn)略意義的客戶。 重點客戶的管理是一種基本的銷售方法，更是一種投資管理。 重點客戶管理曾有過許多不同的名稱， 大型客戶管理、重點客戶管理、主要客戶管理、關鍵客戶管理等,最終的目的是為了更好地為客戶服務，同時實現(xiàn)企業(yè)的銷售業(yè)務,13,KA客戶管理的發(fā)展及趨勢,WTO的加入將使中國的消費品行業(yè)的渠道再次發(fā)生重大變化。5年之內，會有越來越多外資大超市取得在中國的開店資格，同時那些擁有外資背景、具有數省乃至全國配送能力的集團化批發(fā)企業(yè)也將初具規(guī)模。 大多數快速消費品的制造商會逐步地把銷售重心從傳統(tǒng)渠道轉移到現(xiàn)代渠道上來。 批發(fā)商也會向集團化、規(guī)模化發(fā)展，以完成他們向物流配送商的轉型。 那些只靠人情關系

5、和幾輛舊車組成的傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)將只會在偏遠的農村出現(xiàn)。而傳統(tǒng)小店則會大批大批地倒閉，取而代之的是服務更佳、營業(yè)時間更長、價格更低的連鎖便利店,14,外資份額和所有權的逐步增加全球的零售業(yè) 正在不斷地增加跨國擴張和投資 加入WTO，進口關稅的降低和現(xiàn)存的外資比 例限制的取消，使國際零售商對他們在中國 的業(yè)務獲得了更大的控制權，這進一步加快 了外資的投入。外資對零售業(yè)的投入不僅局 限在跨國大零售商，許多亞洲地區(qū)的零售商 也進入了中國市場。 國有商業(yè)企業(yè)的私有化,KA客戶管理的發(fā)展及趨勢,15,KA客戶管理的發(fā)展及趨勢,零售業(yè)的整合 隨著爭取消費者的加劇，零售企業(yè)盡力將零售價格 保持最低水平，它們尋求

6、合并、聯(lián)合和結盟的機會， 以取得規(guī)模效益 對供應商和生產商的壓力增加 零售商正在不斷地對供應商施加壓力，要求供應商 降價、保持利潤率，并支持更高的費用用于從買貨 架到新產品上架和配貨中心的倉儲物流的任何事情。 農村地區(qū)零售市場發(fā)展迅速 在中國，現(xiàn)代通路零售市場在大的農村城鎮(zhèn)發(fā)展得 最快。一級市場很快將接近飽和，零售市場正在更 多地向二級和三級市場擴張和成長,16,KA零售店分類,1）全球性重點客戶 （Global Key-Account)有國際背景且跨省擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零店機構如：家樂福、麥德龍、沃爾瑪、易初蓮花等 2）全國性重點客戶 （National Key -Accou

7、nt)跨省擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構如：上海華聯(lián)、上海聯(lián)華、農工商、大潤發(fā)、 好又多、樂購、蘇果等,17,KA零售店分類,3）地方性重點客戶 （Local Key -Account)在區(qū)域市場內擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構。 如：杭州家友、寧波三江等,1）單店銷量在區(qū)域市場有很大影響力的也可視為LKA；2）影響力較大的專業(yè)連鎖便利超市也應計入KA ：如上海的可的便利店、好德便利店等， 分類按是否有國際背景以及是否有跨省、跨地區(qū)的門店來劃分是GKA、NKA還是LKA,18,簡單的KA客戶分類,就快速消費品企業(yè)來講，以下零售店是比較公認的KA店： 家樂福（50）、麥德

8、龍（19）、沃爾瑪（39）、好又多（83）、 萬客隆（8）、普爾斯瑪特（14）、諾瑪特（23）、大潤發(fā)（42） 樂購（25）、易初蓮花（26）、上海聯(lián)華超市（350）、 世紀聯(lián)華（39）、上海華聯(lián)超市（542）,以收銀臺數量分類C/D類店 2個以下B類店 2-4個 A類店 4-20個大賣場 20個以上,19,KA的組織結構,20,KA的組織結構,21,KA的組織結構,22,KA的組織結構,23,KA的組織結構,家樂福對每個供應商的每一品類產品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業(yè)績（家樂福不是按品牌來衡量產品業(yè)績的）在由不同的供應商或倉庫供應商品的地區(qū)

9、，每一個供應商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個店的銷售數據在當天晚上報給總部,24,KA的組織結構,25,KA的組織結構,26,KA客戶的內部管理及流程,進店：總部、區(qū)域總部、單店 訂單：總部、區(qū)域總部、單店 活動：單店、區(qū)域總部、總部 結帳：單店、總部,27,如何掌握現(xiàn)代通路,投石問路 確定消費需求 順藤摸瓜 尋找消費者 珠聯(lián)璧合 拓寬產品價值包 借腹懷胎 聯(lián)合開發(fā)新產品 因勢利導 共享銷售渠道,28,如何掌握現(xiàn)代通路,巧借東風 共同服務客戶 火燒聯(lián)營 共同銷售 飛鴿傳書 共享信息 樹上開花 聯(lián)合宣傳 十面埋伏 聯(lián)合促銷,29,如何掌握現(xiàn)代通路,投石問路計確定消費需求 合作開拓市場 市場

10、調查 “蹭查”最得心應手的就是麥當勞和肯德基這對老冤家， “共生模式”的絕佳妙計 注意三個前提： 一. 自己的消費群與對方相當類似 二. 確保被“蹭”者擁有成熟的市場調查體系 三. 自己要擁有與對方相當或者超越對方的市場競爭力,30,如何掌握現(xiàn)代通路,順藤摸瓜計尋找消費者 客戶資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，如何獲得客戶信息是每一個營銷人所最關心的 與其他企業(yè)進行客戶資料共享，雙雙擴大市場規(guī)模 客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害。 注意： 1. 選擇共享伙伴時要精挑細選，防止“交友不慎”； 2. 避免侵犯客戶的權益，,31,如何掌握現(xiàn)代通路,珠聯(lián)璧合計拓寬產品價值包 現(xiàn)代營銷是“賣顧客想要的東西

11、”。 尋找理想合作伙伴一起完成這個任務，既方便顧客，也可以使自己產品的價值擴大化、完整化。 拓寬產品價值包，尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用。 例：吉列刮胡刀配上永備電池同時銷售、 雀巢咖啡提倡與三花奶共飲 擴大產品的功能空間，方便消費者的操作和使用， 提高產品的附加值，產生1+1大于2的效應。 用服務產品與物質產品合作功能組合的共生營銷模式。 例 ：武漢市中南商業(yè)大樓的布匹銷售專柜,32,如何掌握現(xiàn)代通路,借腹懷胎計聯(lián)合開發(fā)新產品 采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內外資源的優(yōu)勢相長。 例： 菲利普從20世紀80年代開始，菲利普公司就與美國電話電

12、報公司、德國西門子公司、日本新日鐵等合作，共同開發(fā)光電技術，生產磁帶錄音機、照相機的陶瓷電子元件等 索尼、愛立信的恩愛史誕生了索愛，集成了手機的設計高手和生產精英，索愛剛出現(xiàn)就打開了一片大好的市場,33,如何掌握現(xiàn)代通路,因勢利導計共享銷售渠道 小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的又一種模式。 小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟。 小鴨在聯(lián)盟中可以使用東芝的技術， 對于東芝來說， 1. 利用小鴨的管理、技術人才，生產制造東芝品牌的洗衣機， 2. 利用小鴨的市場，在中國國內銷售，部分產品返銷日本。,東芝靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權，同時，小鴨也獲得了一部分日本的銷售渠道,3

13、4,如何掌握現(xiàn)代通路,巧借東風計 共同服務客戶 “一站式”的購物方式 、“一條龍服務”、“一攬子服務”等 原則：專業(yè)的事情交給專業(yè)的人辦 例：出國移民一條龍服務 聯(lián)合貨運一條龍服務等等， 美國的一家航空公司，發(fā)起的“一攬子服務”堪稱經典，他們聯(lián)合不同行業(yè)的公司，通過專門化的服務、公司通信、折扣、嘉獎等的不同組合，發(fā)起了客戶忠誠度活動。通常，這些忠誠度活動涉及廣泛的品牌聯(lián)合,35,如何掌握現(xiàn)代通路,火燒聯(lián)營計 共同銷售 購買A產品可獲得獎勵B產品的機會， 購買C產品則可以在購買D產品的時候打折等等。 例：2000年夏天，買一罐旭日升冰茶（不足2元）， 可在百友集團購任一品牌的家電，省10元錢；

14、買珠寶、玉器省20元； 買夢床上用品省15元錢； 買化妝品省5元錢；等,利用共同銷售方式進行變相的價格調整， 避免刺激競爭對手， 與聯(lián)盟伙伴一起引起消費者的購物欲望，與伙伴企業(yè)共享客戶擴大影響,36,如何掌握現(xiàn)代通路,飛鴿傳書計共享信息 信息意味著商機、市場和利潤 信息使用的邊際成本為零，不會因為使用者的多寡而改變自身的價值， 信息共享的前提是在非競爭性的企業(yè)之間，有限度的進行 原則: 交換一個蘋果，各得一個蘋果； 交換一個信息，各得兩個信息 企業(yè)與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)的信息網擴大到整個聯(lián)盟范圍，提高雙方信息獲取量,37,如何掌握現(xiàn)代通路,樹上開花計聯(lián)合宣傳 通過廣告宣傳、良好的售后服務

15、樹立品牌形象，成本高 兩個或者更多企業(yè)組成聯(lián)盟，共同使用同一品牌，可以低成本迅速提高知名度和美譽度。 例如，美國有一家專門生產一類特定狗食的小企業(yè)，說服其他生產狗睡具、狗玩具的中小企業(yè)共同使用該企業(yè)的“瘋狗”品牌，合力把產品推向市場， “瘋狗”最終成為一個著名的狗用品和狗玩具品牌。 合作發(fā)布廣告，分攤費用， 例：大學的生活區(qū)，小天鵝洗衣機與寶潔公司的碧浪洗衣粉便合作為洗衣房捐助了洗衣機與洗衣粉，為大學師生提供便捷經濟的洗衣服務,38,如何掌握現(xiàn)代通路,十面埋伏計聯(lián)合促銷 聯(lián)合促銷是指兩個以上的企業(yè)或品牌合作開展 促銷活動，和消費者間產生一種良好互動的效果， 以達到雙方都銷量和知名度的目的 優(yōu)勢

16、： 1. 降低營銷成本 2. 合作品牌雙方，彼此可以利用對方的資金、通路 人員等既定的要素將已方的品牌信息傳達給消費者,39,軟件 + 冰紅茶 = ？ 豪杰超級解霸 + 冰紅茶 = 超級享受 + 清涼一下 豪杰超級解霸3000新品全線上市，與有“天堂水、龍井茶”之稱的娃哈哈“冰紅茶”進行捆綁銷售； 豪杰超級解霸3000作為娃哈哈飲料暑期有獎促銷的重要成員，購買一定數量的娃哈哈茶飲料將可獲贈解霸3000,聯(lián)合促銷 1+12！,40,客戶管理流程,了解 客戶需求,收集 管理信息,發(fā)現(xiàn) 客戶情況,購買點（POP）,談判技巧,客戶 決策矩陣,完成 客戶檔案,零售業(yè) 發(fā)展趨勢,購買點驅動因素,了解客戶

17、決策過程,處理異議,提出建議,提問 和聆聽,價 格,鋪 貨,產品陳列,客戶需求 金字塔,促 銷,策略評估,41,完成客戶檔案回顧市場趨勢的策劃后，完成客戶檔案,42,客戶決策矩陣圖,43,了解客戶需求,制定計劃時，必須讓客戶對你的計劃產生興趣，并激勵他們?yōu)榇俗鞒龀兄Z 你所能滿足的客戶需求范圍越大，你獲得的成功就會越大 計劃分階段逐步規(guī)劃，要求客戶在不同時間作出一系列的承諾（例如定價、財務、鋪貨、促銷和POP等） 你必須確保決策中起到作用的所有客戶 聯(lián)系人的需求都得到滿足,44,客戶需求,首先為您的買主和客戶創(chuàng)建一個藍圖 將最重要的驅動購買活動要素放在最頂部 客戶需要經常會變，因時因地會有所不同

18、,45,客戶需求,采購員的 個人需求,職能/部門需求,第二位的業(yè)務需求,主要的業(yè)務需求,課堂作業(yè),46,客戶需求,客戶 忠誠度,利潤,銷量,價格,利潤率,貨架空間 利用,產品 銷量,服務(供應),新客戶,門店 客流量,節(jié)約人工 成本,促銷活動,天天平價,價格 穩(wěn)定性,有競爭力 的價格,返利/折扣,權力,穩(wěn)定可靠,完成目標,維護自尊,掌握信息,采購員的 個人需求,職能/部門需求,第二位的業(yè)務需求,主要的業(yè)務需求,47,采購的個人需求,舉例： 完成業(yè)績目標 個人感受 在老板面前有面子 信息 別出岔子 服務（表現(xiàn)） 其它他們和您一樣,48,采購的一天,49,一個采購的想法,每人都來找我 偏執(zhí)狂我得到

19、最低的價格了么 沒天沒夜 我討厭星期一 我到底是英雄還是狗熊 供應商來自另一個世界 去年日子多好過呀 所有人都是專家 電話什么時候能停 一切都是談判,50,一個門店經理的一天,51,一個門店經理的想法,誰今天沒來上班 誰偷了東西 貨送到哪了為什么新品沒裝車 下一個約見什么時候 我希望在總部工作 沒人了解我想什么 什么時候能事情少一些 這筆預算從哪里來 競爭者為什么總能夠提供更便宜和更好的產品 我的商店是不同的他們從來不了解這一點 我的伙計不斷辭職,52,一個門店助理的想法,本周我得工作多少小時？ 我得保住飯碗 經理是個笨蛋 如果我的同事能找到更好的工作，我也走 經理從來不和我交談 我希望這些產

20、品固定在貨架上不用整理就好了 為什么東西總在變 做工作的人總是不夠 對我來說這箱子太重了 可別再出新的工作指南了,53,激勵消費者購買,任何零售商的目標都是要鼓勵消費者在店內 作出購買決策 理想一點的話，所售出的商品將： 獲得消費者的最高滿意度 使商店獲得最高的消費者忠誠度 最高的利潤率,54,激勵消費者購買,零售商的重要 “工具”：購買點 POP 驅動因素 就是驅動（激勵、鼓勵、刺激）消費者作出購買決策的因素。 四類重要POP驅動因素 - 驅動消費者作出購買決策 鋪貨（所提供的產品范圍） 價格 陳列（產品是如何展示給消費者） 促銷,55,如何把握客戶心理,56,針對不同類型客戶，如何對待,積

21、極型 特點 有建設性、開放、合理、并關心成果 會提出認為合理的建議或反對理由 應對 認真傾聽，然后作出建設性的決定 籍著接受他們所提出的挑戰(zhàn)性的問題，以誠實、合理的態(tài)度回應，你可以協(xié)助積極性的客戶達成購買決定,57,針對不同類型客戶，如何對待,消極型 特點 沒有創(chuàng)意，不愿承擔風險 看不到新點子的好處，看不到新機會 應對 引導客戶達成購買決定， 必須保持積極的態(tài)度幫助處理呈現(xiàn)出來的每一個障礙 系統(tǒng)地向他們介紹產品，及其特色、好處FAB,58,針對不同類型客戶，如何對待,無所不知型 特點 非常專斷 控制場面，占主導 懷疑你，懷疑你的產品，他們會自吹自擂 弱點 受不了恭維 應對 承認客戶淵博的學識

22、實事求是地繼續(xù)你的簡報，向他介紹產品，及其特色、好處FAB 不要去和客戶辯解，不必對他的態(tài)度反感,59,討 論,1. 你所負責的區(qū)域內，有哪幾種類型客戶（關鍵客戶） 2. 描述你客戶的行為 3. 針對客戶類型與行為，采取的應對策略，協(xié)助他們下達購買決定,60,第三篇,空間管理,61,產品陳列目標,在購買點將我們產品在店內可見度增加到最大 通過確保產品的貨架空間、位置和裝飾來提供給消費者最佳的機會來確定和選購我們的產品,62,了解購物者,購物者平均只通過 30 的超市貨架 有些超市的區(qū)域只有低于 10 的購物者才經過 購物者在每個通道平均只用 1分鐘 按照一個通道4個品類， 每個品類60個SKU

23、來計算， 每個SKU只占用0.25秒的購物時間,63,了解購物者,太多的選擇經常導致混亂和“腦混亂” 緊密的產品組合通常引致購物者相信 選擇增加了 購物者使用品牌領導者標示來尋找貨 品區(qū)域,64,關鍵驅動因素,1. 最大可用貨架空間 2. 我們產品占有最佳貨架位置 3. 貨架裝飾很吸引眼球,65,貨架位置,位置，位置，位置我們必須是消費者看到的第一個品牌 將我們的品牌放在走道的起始位置，客戶從那里進入 將我們的品牌放在視平線上，從而比較容易找到我們的產品 將我們的產品放在對手產品旁邊,66,貨架裝飾,使用所有的POSM使得品牌在貨架上顯得突出 將POSM始終保持好的狀態(tài) 要成為市場領先者，我們

24、比如看上去像市場領先者！,67,多重陳列面,多 重 陳 列 面 提 高 沖 動 性 購 買 率,68,正確展示產品,不 同 品 種 重 疊 陳 列， 會 損 失16 的 銷 售！,69,正確展示產品,“ 先 進 先 出” 確 保 產 品 新 鮮,70,確 保 貨 架 產 品 飽 滿 保 持 有 足 夠 的 貨 量,正確展示產品,71,最好的貨架位置,貨架寬度中位置最后,開 始,100,106,104,101,98, 位 置, 位 置, 位 置,最 后,顧客購買方向,72,最好的貨架位置,貨架高度中位置,高度,銷售 指數,1.80M,1.50M,1.20M,0.90M,0.60M,100,208

25、,169,129,90,73,“如果你輸掉了POP的戰(zhàn)斗就輸掉了整場戰(zhàn)役?！?關鍵點： 不要讓驅動因素被動地起作用，要影響客戶，使他們認同你的計劃， 在你決定如何運用驅動因素作為銷售計劃時，必須扮演更積極的角色 在門店，消費者作出購買決策之前或購買決策時，提醒他們注意我們的品牌，影響并激勵他們購買我們的產品而非競爭對手的產品。 比競爭對手更有效地根據POP驅動因素了解、衡量、設定和實施目標,74,POP驅動因素的關鍵,鋪貨 客戶存貨的深度和廣度 隨處有售（庫存）,價格 準確的零售價 零售價格隨處可見 成本,75,POP驅動因素的關鍵,促銷 數量 類型，以提高形象 深度 品牌提升,陳列 位置 空

26、間 陳列布局 隨處可見,76,鋪貨,終端提供的產品系列能滿足所有購買者的需求？ POP提供的品牌、種類和規(guī)格是否合適？ POP是否利用了新產品？ 是否合理處理POP銷售情況差的產品，并傾向于銷售暢銷產品和新產品？ 全系列分銷或按銷量排名推薦合適的產品 快銷產品多重陳列面 新產品爭取多個陳列面 關注新鮮度（先進先出） 保持產品清潔度,77,價格,產品的售價是否合適： 是否因售價過高而導致銷售下降？ 是因售價過低而丟失利潤？ 各品牌之間及競爭產品對比的售價是否協(xié)調一致？ 售價是否穩(wěn)定，有沒有波動？如果有波動，頻率如何？是什么原因造成的？,78,需要做些什么？,1. 控制價格要高于客戶的購進價格 保

27、證客戶最低限度的收益率 保護不同的渠道 2. 管理價格最大限度地增大可獲利的銷量 支持市場中的品牌地位 從品牌得到有利的回報 給零售商激勵從而帶來我們品牌的增長,79,管理價格,新產品 設立建議零售價 新產品獲得最大化回報 創(chuàng)造零售商的利潤 2. 促銷 同意促銷銷售價格作為談判的一部分 不要影響市場價格 確保零售價在促銷后回到正常水平 3. 日常價格 銷售隊伍每周需要進行價格檢查 堅決控制零售價格在供應價格以上,80,有效的促銷,提供給消費者一種特別的優(yōu)惠來刺激額外的銷售,3種策略 吸引新的消費水平 鼓勵現(xiàn)在的消費者去購買更多（購買的權重） 無效的競爭對手活動（反擊）,81,促銷活動的種類,針

28、對零售商,1. 持久的端架陳列（G） 2. 短期的端架陳列（TG） 3. 邊柜展示（BD） 4. 貨架醒目提示（ST） 5. 快訊(DM),82,價簽,所有產品都有相應的價簽 價簽與產品必須對應 價簽清晰醒目 加價率一致 促銷時盡量使用手寫價格標簽,83,第四篇,談判技巧,84,競賽：課堂作業(yè),小組討論并制定銷售計劃，主題： 1. 新品進場 2. 新店開張 3. 圣誕節(jié)節(jié)日促銷 4. 促銷人員進場 5. 全年度促銷計劃,85,比賽規(guī)則,1. 每組將計劃張貼； 2. 每組派一名人員，呈現(xiàn)小組的計劃； 3. 其他小組參與評比（10分為滿分） 4. 進行呈現(xiàn)的小組不參與評比； 5. 以各組的最后得分

29、決定優(yōu)勝組；,86,全年合同談判流程,數據化歷史資料收集 談判內容準備 確定談判目標 家樂福新年度貿易條件提案 公司確認的新年度貿易條件提案 公司內部談判預演,談 判,與家樂福確認具體談判日程 根據談判進程，靈活調整策略 達成協(xié)議,通知相關人員及分銷商主要貿易條件 跟進有關貿易條件費用及價格折扣 分解銷售指標，跟進銷售進展 跟進促銷計劃,目前各區(qū)域門店數量 本年度實際銷量 已進店SKU數量 目前賬期 本年度實際費用；包含新店開張、DM、TG、年節(jié)費、返利 促銷費用 產品貢獻度分析 家樂福品類發(fā)展策略 下一年度目標銷量 計劃進店SKU數量 計劃賬期 預計費用（項目同上） 下一年度額外投入 促銷費

30、用 ,數據化歷史收集資料及談判內容準備,準 備,執(zhí) 行,87,新店開業(yè)談判流程,客戶全年新店開業(yè)計劃溝通 通知區(qū)域銷售人員 競爭對手動態(tài)了解 樣品申請 確定貨架位置/產品排面 確定最小起訂量 確認首張訂單,簽定供應商協(xié)議 提交供應商申請 / 修改表 分銷商備貨 培訓分銷商人員,了解家樂福運作流程 首張訂單送貨,100%滿足 促銷人員培訓及辦理入場手續(xù),產品上架 跟進未在首張首張訂單內的新品 補單并進貨 開業(yè)促銷 開業(yè)到場 前三個月單品銷量追蹤,相關費用跟蹤 競爭對手信息了解,談判,準 備,執(zhí) 行,88,新品進場流程,向家樂福介紹全年新品上市計劃 提供新品信息(產品類型、名稱、產地、 條形碼等)

31、 提供新品樣品及相關檢驗證明 分階段簽定新增單品協(xié)議 新品注冊 家樂?？偛肯滦缕酚唵?培訓促銷人員、銷售人員、導購及分銷商人員 通知門店采購新品上市信息 相關輔助設施到位（如：促銷贈品、搖搖卡、陳列架等） 及時供貨,新品上架 店內促銷按計劃執(zhí)行 跟進銷量、價格及競爭對手情況,計劃談判,準備,執(zhí)行跟進,89,談判技巧,談判內容： 進貨條款、入場費用、促銷費用、 供貨時間、付款條件等等 原則： 談判在公平公正的前提下進行； 談判的過程中雙方都應該做好讓步的準備 雙方應該遵守在談判桌上達成的協(xié)議,90,談判技巧四個階段,談判是任何帶有價值交換的交流 是銷售人員完成對客戶的銷售介紹 和利益性的銷售接觸

32、過程，感受到客 戶對討論的內容具有生意興趣,91,談判四個階段 -準備工作,在談判前，準備一系列的材料以保證談判的成功 具體準備工作包括： 該客戶狀況詳細的調查； 回顧以前的談判情況； 列出要談判的內容； 設定談判目標； 制定談判策略和戰(zhàn)術； 最好的可供客戶選擇的方案； 如何讓步； 客戶和自己的長處和弱點； 制定談判的時間表。,92,詳細的客戶狀況調查,第一件事：盡可能地收集客戶的資料，包括： 財務狀態(tài)如何？ 是否有內部問題？ 行業(yè)的聲譽怎么樣？ 在談判方面的聲譽怎么樣？態(tài)度？強硬，還是直率？ 參與談判的人員怎么樣？做決策慢，謹慎，爽快，沖動？ 對方的談判人員是否有時間上的壓力？為什么？ 為什

33、么對方會對我們的產品感興趣？感興趣的程度？我們能為客戶提供什么？ 誰是對方公司的最終決策人？,93,回顧以前的談判情況,回顧過去與該客戶的談判過程 想一想過去的談判是否順利； 你對該談判的結果是否滿意； 有什么經驗教訓； 在什么地方可以改進； 該客戶在過去的談判中常用的談判技巧； 該客戶是不是值得信任； 談判達成的協(xié)議是否完全在該客戶的店內實施； 在談判進入僵局的時候，你做了什么讓步讓該客戶最滿意,94,列出要談判的內容,95,設定談判的目標,每一個項目設定三個指標： 一、目標條件，應該在什么條件下達成協(xié)議； 二、最初開價，起初給客戶提供什么樣的條件； 三、最低成交條件 例：一家制造啤酒的企業(yè)

34、的重點客戶經理，在與連鎖超市談判前，設定第一次給該客戶的報價是33元/箱，如果在29元/箱成交就算達成目標，如果客戶堅持27元/箱以下的話，就放棄談判。,作為一個優(yōu)秀的談判專家，盡可能高地設置目標條件，盡可能提高開價,96,制定談判策略和戰(zhàn)術,談判前制定好談判的策略和使用的戰(zhàn)術 包括 總體目標； 談判時用什么態(tài)度，友好的、合作的、還是靈活的； 速戰(zhàn)速決?還是慢慢來對我們有優(yōu)勢； 你在談判中有什么權利等等。 決定在自己團隊中每一個人的角色。 有人做觀察員。在談判開始前每個人就應該清楚地知道自己的角色。,97,制定談判策略和戰(zhàn)術,在制定談判策略時要重點考慮的問題： 公司同該類零售客戶合作的發(fā)展方向

35、？ 公司最希望同這類客戶合作中獲得什么； 銷量？品牌形象？打擊競爭對手？還是穩(wěn)定價格以保持市場更加有序的地發(fā)展？ 公司在這類客戶中一段時期內的投入策略？ 公司在哪些方面有投入限制？ 公司內部是否現(xiàn)成有投入產出分析標準？ 如果有，怎樣具體計算？ 如果沒有，可以采用哪種分析邏輯來幫助我們進行零售客戶投入的衡量？,98,最好的可供客戶選擇的方案,不管我們給客戶提供什么樣的條件，我們 都要想一下有沒有別的方案。 我們可以找到雙方的可變因素，從而找到 可以替代的方案，例如我們可以考慮以下 替代方法： 互換 附加價值 折衷 妥協(xié),99,如何讓步,在談判中，給客戶最好的讓步 那些對你來說損失很小、可是對客戶

36、 來說很重要的讓步 我們要得到的： 找出對我們很重要、可對客戶來說損 失很小的讓步,100,談判技巧,客戶和自己的長處和弱點 制定談判的時間表,101,談判熱身,在“開場白” 確認進行談判的人的策略能力，如果談判對 方不是關鍵決策人員，要求有決策能力的人出席談判 1. 回顧過去已談的事項和存在的分歧。 2. 清楚地確定本次談判的進度表， 3. 和對方討論，要得到對方的認可。 這階段大家都在進行試探，有誠意的雙方會努力地多了 解一些對方雙方都會用一些： “假設我們，你們是否可以.”，“假設你們， 那我們會”等語句。 如果一味的態(tài)度強硬，零售商可能會以為你想要一定多占得利益 當你做出善意的讓步時，

37、零售商也不一定認為這是善意的 他們會時刻提醒自己是否自己真正從中獲得利益，更有甚者干脆不 理你的讓步，更加緊迫,102,正式談判并達成協(xié)議,雙方都向對方提供各自對分歧問題的解決方案 充分利用事先準備好的可選擇的方案，盡量避免在 一個問題上陷入僵局 如果必須做出讓步，那應該是雙方都作出相應的讓步 為了讓自己在讓步時保持回旋的余地，我們可以 向客戶提出有條件的讓步 例：”如果貴公司愿意在A和B條款上做出一定的讓步，我們會考慮在C條款上做出一定的讓步“。這種建議既給客戶一個合理的提議，又不至于使自己陷入無路可退的困境,103,回顧和總結,零售商對談判結果的看法同我們有許多理解上的差異 雙方都認為自己

38、對協(xié)議的理解是雙方認可的 與零售商一起不斷地進行總結和回顧，對模棱兩可的地方進行再確認,104,常用的談判技巧,察言觀色 貪得無厭 貍貓換太子 紅臉白臉 一錘定音,6. 權利有限 7. 破釜沉舟 8. 無中生有 9. 誘之以利 10.分而食之 11. 層出不窮,105,察言觀色,在談判中人們說出來的話往往跟他內心的想法不太一樣。舉個簡單的例子，當你在跟重點客戶的采購談判時，如果最后談成的條件比你想象的要好得多，你會表現(xiàn)得高興無比嗎？當然不會，大部分有經驗的客戶經理這時還會做出痛心疾首的樣子，好讓客戶覺得占了大便宜。所以善于察言觀色對談判來說非常重要，懂得判斷對方的心理才能更好的贏得談判。 我們

39、在談判時可以通過觀察對方的面部表情、手勢、身體語言等來判斷對方說的話是否真實的情況。同時，你也要注意自己的表情和身體語言，以防泄露天機。,106,典型的手勢的含義,107,貪得無厭,在談判已經結束，雙方對所有條款都達成協(xié)議但還沒有簽署合同前，一方又提出一個很小的要求。此要求很小，對整個談判的內容沒有什么大的影響，使他既可以占一點小便宜又不至于使你放棄談判。 比如說：你要買房子，經過一段時間的談判，你和房地產商達成協(xié)議以100萬買下你看中的一套房子。你將在一周后跟該房地產商簽署最終的合同。在這一周內，你會帶你的家人、朋友去看房子?？傻鹊胶灪贤臅r候對方突然告訴你由于種種原因，這套房子現(xiàn)在要賣10

40、1萬。你該這么辦？一方面，你對對方這種背信棄義的做法非常惱火，另一方面多出1萬元在整個合同的價值并不算什么，而且你已經通告你的家人朋友你將買下這套房子。 這種貪得無厭的做法雖然有時會得逞，但很令人惱火。一般人們也不愿意與這種人再次打交道。作為客戶經理，我們不該在談判時使用這種技巧，如果對方使用了這種技巧，可以直接地拒絕他，并告訴他如果不是按以前所同意的條件的話就退出。一般來說對方會在你堅持的表態(tài)下立刻放棄他的要求，因為他的要求本來就很微不足道，他也不想為了這么小的便宜丟掉一筆生意。,108,貍貓換太子,很多的廣告都使用這種辦法，比如說你在報紙上看到一個筆記本電腦的廣告，品牌和型號都是你喜歡的，

41、價格又是出奇地低。雖然那家店離你住的地方很遠，你還是決定去買下那款筆記本。等你到了那兒，銷售員告訴你：“很抱歉，我們的那款筆記本剛剛賣完，不過我們還有另一款。”雖然他推薦的那款電腦不是你喜歡的，價格也沒有廣告打的那么低，但是你想到已經來了，不妨先看看。在銷售員不斷的推銷攻勢下，你最終買下了那款他推薦的筆記本。 這種技巧的關鍵在于先用非常有吸引力的條件吊起你的胃口，然后再用別的替代品與你成交。作為客戶經理，我們不應該在與客戶談判時使用這種技巧。對付這種誘惑的方法需要你有很強的自制力，就像在上一章談到的要設定三個指標：目標成交條件、最初提供的條件和放棄談判的條件。 不要被對方一步步誘入圈套。,10

42、9,紅臉白臉,這種技巧在團隊談判中采用，在談判中一個人扮紅臉，另一個人扮白臉。對付這種談判方式的最好辦法就是保持自己頭腦的清醒。不管對方的白臉多壞，多不合作，他只是扮演自己的角色，不要屈服于他的壓力。同樣，不管對方的紅臉多好，多為你著想，他與白臉是一伙的。有時白臉紅臉之間還會故意爭執(zhí)，不要被他們的表面現(xiàn)象迷惑，即使他們爭執(zhí)起來那也是他們的問題，你不用為紅臉擔心。零售商多會忽略紅臉，而轉向白臉進攻。 紅臉白臉在團隊談判中可以用試探有效的談判方式。在談判開始的時候一方可以先采取進攻式的談判風格，留一個人保持中立和沉默。如果發(fā)現(xiàn)進攻式的談判對對方沒有效果，而且雙方火藥味越來越濃，可以讓那個保持中立的

43、隊員出來當紅臉并逐漸轉換談判風格。,110,一錘定音,這是一種很極端、也很傲慢的做法。 我們的重點客戶談判員有時會使用這種做法，“我們只能接受這個條件，如果你覺得能跟我們合作，如果不行的話就算了。”一般來說使用這種談判技巧要有強大的實力作為后盾，而且要冒一定的風險。因為一旦對方放棄談判而你又不想真的放棄這個生意機會，你不得不厚著臉皮再去找他重新開始談判，這對你自己的信譽也是很大的損失。 如果我們跟重點客戶的談判員談判時對方使用這種手段，我們可以先試探對方的堅決程度。一種辦法是假設沒有理解對方的意思，繼續(xù)跟他談下去。按照自己原來的計劃，該談什么條款就談什么。如果這一著不奏效，可以提出很多假設條件

44、。比如說：“如果定貨數量發(fā)生變化怎么辦？” “如果促銷時間要延長怎么辦？” “如果.”以這種假設性的問題把對方從固定的思維模式引開，然后在給對方一個臺階讓他不至丟面子。有時候客戶的談判員只是習慣性地使用這種技巧，如果你讓他知道這對你沒有用，他自然就不會再使用。,111,權利有限,在談判時經常會碰到這種情況，對方的談判代表沒有足夠的權限來作決定，需要匯報他的老板來作決定。談判人員通常采取這種辦法來重新考慮所談的條款，同時也使他更方便地拒絕導軌的條件。另一種慣用的手法是做決定的人突然消失或無法取得聯(lián)系，對方談判員也說他們在努力聯(lián)系他們的老板，可實際上他們只是在為找尋條件最好的第三方爭取時間。 對于

45、那些以找不到老板來拖延談判的人，我們可以明確告訴對方，我們提出的條件在一定的期限內有效，如果超過此期限，我們將重新報價?；蛘呖梢愿鞔_地告訴對方，我們非常愿意跟他合作，可鑒于對方做決定的人總不在，我們還會在這段時間跟別的合作方談。 通常在談判開始時就要了解清楚對方談判員的權限，并在談判時只跟他談他可以決定的條款。如果他的權限很有限，你也要盡量保持自己的權限跟他相應。如果對方權限非常小，你要堅持與可以做決定人直接談判。,112,破釜沉舟,一方的談判代表把自己置于無路可退的處境，并且讓對方知道自己已經無路可退。一個典型的例子就是古希臘人在進攻其它民族的時候通常是走海路坐戰(zhàn)船過去，在到達目的地后他們

46、會把戰(zhàn)船燒掉以顯示勢在必得的決心。 我們在與重點客戶的談判員談判時很少會遇到這種情況。一旦遇到的話，可以先裝做不懂為什么對方會無路可退。因為破釜沉舟是做給對手看的，如果對手看不懂也就是失去意義。不管對手把自己置于多無路可退的處境，你要清楚那是他的問題，而你不是來解救他的，是來跟他談判的，而談判是基于互利互惠的原則的。我們不能犧牲自己的利益來拯救對方自己造成的困境。,113,無中生有,通常在談判進入僵持階段時，一方談判代表會告訴對方他們正在與第三方在談同樣的合同，甚至還會給對方看第三方的合作條件。當然這個條件要比正在談的低得多。很多采購會使用這種方法，比如說他會告訴你另一個供應商的價格比你的低得

47、多；或者索性把另一個供應商的報價故意留在桌上讓你“偷看”。 在這種情況下，你首先要告訴對方采購，你不對另外公司的報價負責。他們的報價是他們的事，與我們公司的沒有關系。然后向采購陳述本公司產品的特殊買點，不要被對手所提供的信息所干擾。,114,誘之以利,很多重點客戶會憑借著公司強大的實力向供應商施加壓力，并口頭許諾以后會有更優(yōu)惠的合作條件或可以給供應商帶來客觀的利潤等等。一些重點客戶的采購員經常會對供應商的銷售經理說：“類似的產品在市場上很多，能在我們的店里銷售對你們公司的產品形象是很有幫助的。你可以先用低價賣給我們，靠我們的實力給你開拓市場?！笨墒聦嵣线@些重點客戶不可能盡全力來銷售你的產品，即

48、使產品打開了銷路，再要提價也基本上是不可能的，而且很有可能是在你交了一系列的進場費、促銷費等費用后該重點客戶要求大量地退貨。 對付這種談判技巧我們首先要保持清醒的頭腦，不管以后對方能帶來多少利潤那是以后的事，可以到那時再重新談合作條件。目前的條件下不能以損失我公司的利益來作為合作的條件。在與重點客戶談判之前就要申明我們是給你們帶來利潤的，而不是來尋求幫助的。如果客戶堅持他的條件，并許諾隨著合作的時間會改善合作條件的話，我們要客戶做出書面承諾，并將此條款寫入合同。,115,分而食之,在談判時把整個談判分割成幾部分分開來談，比如說先談價格，再談送貨，最后談付款條件。因為往往這些條款都互相聯(lián)系，被分

49、開以后我們不能在整體上控制所做的讓步，讓對方處處占盡先機。在這種情況下我們最好堅持所有的條款一起談，不要讓對方控制局勢。,116,層出不窮,這種做法在很多銷售中都被頻繁地使用，比如說買車：車的價格是10萬元，還有車船使用稅、占地費、奢侈品購置稅、道路使用費、車內裝修費用等等；最后你的車全買下來的價格是15萬元。這種談判技巧在銷售一方使用得比較多，而買方多是受害者。,117,客戶決策過程,所有建議得需要有人進行決策 商業(yè)環(huán)境中的決策由一群人作出，而不是由個人 買方在說“不”的時候，往往毫不猶豫，而要說“是”的時候，則需要征詢別人的建議 實踐或者影響的決策是關于影響購買點驅動力和供應鏈的 一些是戰(zhàn)

50、略性的，其它都是戰(zhàn)術性的 不同的人會扮演不同的角色，取決于決策的性質和大小,118,提問技巧,建立、創(chuàng)造或者確定客戶需求的方法 提問時，是檢查你對于客戶需求了解是否依然正確 嘗試了解的需求是你建議中試圖滿足的 將問題和你建議的關鍵利益聯(lián)系一起 問問題 - 聆聽 - 不要打斷,119,傾聽測驗,根據你最近的會議或聚會上的表現(xiàn)真 實填寫。請判斷對或錯。(o , x) 我常常試圖同時聽幾個人的交談。 我喜歡別人只給我提供事實，讓我自己作出解釋。 我有時假裝自己在認真聽別人講話。 我認為自己是非言語溝通方面的能手。 我常常在別人說話之前就知道他要說什么。 如果我不感興趣和某人交談，我常常通過注意力不集

51、中的方式結束談話。 我常常用點頭、皺眉等方式讓說話人了解我對他所說的內容的感覺。,120,傾聽測驗,8. 常常別人剛說完，我就緊接著談自己的看法。 9. 別人說話的同時，我也在評價他的內容。 10.別人說話的同時，我常常在思考接下來我要說的內容 11.說話人的談話風格常常影響到我對內容的傾聽。 12.為了弄清對方所說的內容，我常常采用提問的辦法，而不是進行猜測。 13.為了理解對方的觀點，我總會很下工夫。 14.我常常聽到自己希望聽到的內容，而不是別人表達的內容。 15.當我和別人意見不一致時，大多數人認為我理解了他們的觀點和想法。,121,傾聽測驗,答案： 否X 否X 否X 是O 否X,6.

52、 否X 7. 否X 8. 否X 9. 否X 10. 否X,11. 否X 12. 是O 13. 是O 14. 否X 15. 是O,你的得分 = 正確答案的個數 X 7,91-105分 你有著良好的傾聽習慣；1-2X 77-90分 還有很大程度可以提高；3-4X 低于76分， 你是一個很差勁的傾聽者，需 要在傾聽技巧上很下工夫。,STATISTICS,122,聽的目的,為了回復用耳去聽 為了理解用心去聽,聽 聽,123,五星級公關的關鍵二分鐘,1.坐下來 2.喝杯水 3.我會細心聽你講,生理上由站而坐 調整節(jié)奏 安心,Facts事實 Opinion意見 Change改變,別人 自己,坐著手支下巴

53、牙痛,打盹,沈思 做什么?,124,提問一個強有力的過程,確定或者創(chuàng)造一個可以用于銷售的需求 確認已得到所有需求信息 讓采購介入并參與 抓住采購的注意力和興趣 表現(xiàn)出你對此的興趣 允許你收集信息現(xiàn)在或者將來使用的 允許你控制和主導會面 聆聽回答和作適當的處理 問題與主題或者提議相聯(lián)系,125,是,不是誰?,1.請四位自愿者到前面就座 2.坐好后戴上名人的高帽 3.自愿者淪流提問找出我是誰? 4.各小組只能回答是或“不是” 5.若聽到是則繼續(xù)提問 6.否則由下一位自愿者提問,126,提問技巧,問題 開放式 封閉式 探詢式 引導式 概述/總結 聆聽,127,開放性的問題,類型 目的 例子 開放式

54、廣泛的診斷問題 什么？ 激勵客戶溝通 何時 ? 為什么? 怎么? 哪里? 誰? 哪個? 告訴我?,128,封閉式問題,類型 目的 例子 封閉的 用來獲得一個 你們有沒有本地門店了 特定的回答 檢查促銷活動的效果？ 是否需要經別人批準？,129,探詢和引導性的問題,類型 目的 例子 探詢性 用來調查一個 您為什么這么說？ 要點 您怎么考慮的？ 引導性 用來概述 所以您想說的是? 如果我理解正確，那么? 所以我們同意訂單？,130,有效運用開放式和封閉式的問題,用開放式問題開頭，一旦談話跑題, 用封閉性問題提問，如果發(fā)現(xiàn)對方有些緊張, 再給予開放式問題。,131,提問技巧：漏斗法,聆聽,聆聽,一般

55、消息,具體消息,事實,總結,開放性問題 “關聯(lián)促銷效果如何？”,探詢性問題 “為什么您認為那是”,封閉式問題 “所以您支持大品 牌關聯(lián)節(jié)約？”,復述性問題 “所以您說得是?”,132,提問和聆聽的黃金準則,在這一銷售階段，客戶講話時間應該占70的對話時間 不要打斷對方講話 不要自問自答 不要同時提出兩個問題 試探對方反應 不要讓對方感覺你是在按照問卷提問 把開放性的問題和封閉性問題混合在一起提出,聆聽 盡量不要說“不過”不要爭辯 記著你有一對耳朵和一張嘴巴，使用頻率也應該按此比例 當采購員停下來不講話時，可能他只是想稍作喘息，并不希望你這時候打岔！,133,傾 聽 的 目 的,為了理解而不是評

56、論,134,需求/提問 拜訪新客戶,1. 介紹自己 2. 開放性問題（需求） 對于供應商，您需要它做到什么？ 3. 探詢性問題開放式問題（需求） 什么對您來說重要？ 您的優(yōu)先次序？ 您怎么衡量的呢？ 您什么地方看到這個品牌？ 您在兩年內哪里看到這個品類？,135,需求/提問 拜訪新客戶,4. 總結檢查理解（需求） 復述性 所以您需要的是 所以下列產品可能對您挺重要的 5. 檢查步驟 6. 是/否，如是否，提問并澄清 7. 如果回答是，確認繼續(xù),136,需求/提問 不經常拜訪的客戶,1. 介紹自己 2. 開放性問題（需求） 業(yè)務如何？ 為什么上升/下降？ 您針對這些怎么做的？ 我們可以作些什么？

57、 3. 探詢結果 4. 上次拜訪回顧 5. 檢查任何改變 上次我們同意X，現(xiàn)在還是這樣么？,6. 檢查步驟 7. 是/否 如果回答是不，改變問題 改變有多重要？ 如果重要，準備戰(zhàn)斗 如果不，克服它，繼續(xù) 如果回答是，確認繼續(xù),137,需求/提問 經常拜訪的客戶,1. 相互寒暄 2. 上次拜訪回顧 檢查任何改變 上次我們同意X，現(xiàn)在是否還在執(zhí)行？ 3. 檢查步驟 4. 是/否 如果回答是不，改變問題 改變有多重要 如果重要，準備戰(zhàn)斗 如果不，克服它，繼續(xù) 如果回答是，確認繼續(xù),138,拜訪后跟進,會議記錄確認客戶細節(jié) 談到的問題 協(xié)議/行動 誰 Who 什么 What 何時 When 有需要，可

58、打跟進電話確保正確性,139,拜訪后跟進,內部“客戶聯(lián)系報告” 更新業(yè)務資料 特定支持行動的細節(jié) 通過繼續(xù)了解需求來確定早期機會 例：“上次您的重點是X,Y,Z上月 以來有什么變化”,140,客戶利益,提供的利益必須和客戶需求有關聯(lián) 你的利益匹配客戶的“驅動因素”需求，次要首要需求是建議的重要部分 有能力回答的問題是： _“我如何將我建議的特征轉換成與我客戶最相關的利益？” 這是吸引客戶關照的方法,必須滿足確定的客戶需要,否則銷售機會會降低，或者價格昂貴,141,感知是現(xiàn)實,用客戶的語言說話而不是你的,只有客戶感到建議有價值，它才有價值 客戶感到建議沒有價值，它就沒有價值 商業(yè)論據的角色是正面影響客戶感知到的實際價值 客戶不會對對你有利的建議產生任何興趣,142,商業(yè)論據,如果做到下列原則你有機會成功： 幫助滿足客戶需求 符合客戶決策標準的水平 檢查你的論據對驅動因素需求以及決策標準 從一個品類層面上量化你建議中的客戶利益,黃金準則,14