團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理ppt課件.ppt

1、,團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,1,2,認(rèn)識(shí)今天的競(jìng)爭(zhēng)：,不是個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)，而是團(tuán)隊(duì)間的競(jìng)爭(zhēng)。 不是一群人學(xué)歷的競(jìng)爭(zhēng)，而是團(tuán)隊(duì)間學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)。,2,3,人要職業(yè)必須觀念先行,一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引導(dǎo)員工的思維，而不是看管員工的行為。,3,團(tuán)隊(duì)管理難度在哪里？,4,管理執(zhí)行不力的八個(gè)沒有,1、沒有明確的目標(biāo)及目的。 2、沒有明確的完成時(shí)間。 3、沒有提示優(yōu)先順序。 4、沒有明確細(xì)節(jié)指令。 5、沒有承諾。 6、沒有過程反饋及檢查調(diào)整。 7、沒有對(duì)執(zhí)行力強(qiáng)者立即獎(jiǎng)賞。 8、沒有全面客觀做績(jī)效考核。,5,各階層對(duì)基層管理者的要求,督導(dǎo),家庭,員工,同級(jí),經(jīng)理,完成任務(wù) 解決問題 面對(duì)困難 團(tuán)隊(duì)建設(shè),堅(jiān)持原則 維持紀(jì)律

2、忠誠(chéng)公司 創(chuàng)新變革,合作支持 待之以誠(chéng) 良好溝通 保持形象,在職培訓(xùn) 建議支持 接受責(zé)任,激勵(lì)士氣 績(jī)效反饋 溝通渠道,善待家庭 事業(yè)有成,客戶,供應(yīng)商,6,團(tuán)隊(duì)角色的七大變化,第一大變化：在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理 第二大變化：在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型 第三大變化：在工作方式上，從個(gè)性化到組織化 第四大變化：在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系 第五大變化：在工作力度上，從守成到變革 第六大變化：在管理方式上，從指揮到授權(quán) 第七大變化：在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo),7,團(tuán)隊(duì)建設(shè)的瓶頸究竟在哪里？,并不是各成員太無能，而是這些成員們太“能干”，誰都只想演“主角”而不愿當(dāng)“配角”，以致

3、于無法讓其他成員與其共事。,8,團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層 組成的一個(gè)共同體，該共同 體合理利用每一個(gè)成員的知 識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問 題，達(dá)到共同的目標(biāo)。,一、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的協(xié)作意識(shí),9,我們的團(tuán)隊(duì)成員都有誰？,同事 領(lǐng)導(dǎo) 客戶 同行 家人 朋友 供應(yīng)商 代理商 廣告商 ,10,1+1+13,高效的團(tuán)隊(duì)做到,11,成員關(guān)系：決定團(tuán)隊(duì)的整體效能,發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短：112 相安無事，彬彬有禮：112 貌合神離，問題成堆：0112 雙方斗氣，躺倒不干：110 矛盾激化，互相拆臺(tái)：110,12,13,基本法則一:,用腦做事，用心做人,如何與人相處,基本法則二:,基本法則三:,基本法則四:,基本法則五:,

4、用耳傾聽，非用嘴說服,熱情,與人的優(yōu)點(diǎn)相處,贊美,13,14,人 際 三準(zhǔn) 則,別人怎樣對(duì)待我， 我就怎樣對(duì)待別人 我怎樣對(duì)待別人， 別人就怎樣對(duì)待我 希望別人怎樣對(duì)待我， 我就怎樣對(duì)待別人,14,親密朋友型團(tuán)隊(duì),成員,成員,15,她們必須懂得什么是團(tuán)隊(duì)合作 布什,16,華盛頓合作定律邦尼人力定律,一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十人一秒鐘卻挖不了一個(gè)洞。,責(zé)任不清產(chǎn)生旁觀者效應(yīng),17,壓力來源,外部（環(huán)境因素變化與不和諧）,內(nèi)部（心理因素挫折和沖突）,壓力,個(gè)性（角色因素）,18,丟過一輛車以后,19,丟過第二輛自行車后,20,勒溫的動(dòng)力場(chǎng)分析模型,推動(dòng)力A,阻力A,推動(dòng)力B,阻力C,阻力B,推

5、動(dòng)力C,當(dāng) 前 的 功 能 水 平,21,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,業(yè)績(jī),高,低,？,？,職業(yè)探索期,建立期,職業(yè)中期,職業(yè)晚期,退出期,年齡,職業(yè)生涯計(jì)劃,22,團(tuán)隊(duì)成員勇于承擔(dān)責(zé)任,承擔(dān)責(zé)任并不等于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 明哲保身只能保一時(shí),23,研討：天災(zāi)還是人禍？,印度空軍司令克里希納斯瓦米將軍說：“ 12月26日早上7時(shí)30分，我們接到了安達(dá)曼島和卡爾尼科巴島發(fā)生大地震的通知，從那里傳出來的最后消息是，該島正在向下沉沒，到處一片汪洋。” 8時(shí)15分，他讓他的助理向國(guó)防部發(fā)出了警報(bào)。 8時(shí)45分，印度氣象部也發(fā)出了一份災(zāi)害警報(bào)傳真，但傳真錯(cuò)發(fā)給

6、了印度前任科學(xué)部長(zhǎng)穆爾利。于9時(shí)41分向印度內(nèi)務(wù)部災(zāi)害控制司發(fā)送出另外一份傳真。10時(shí)30分，內(nèi)務(wù)部災(zāi)害控制司將傳真內(nèi)容通知了印度內(nèi)閣秘書處。這時(shí)，印度南部海岸已經(jīng)遭受海嘯襲擊，海嘯已造成印度9682人死亡，6011人失蹤，638萬人無家可歸，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)118億美元.,24,團(tuán)隊(duì)成員互相推諉是團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的 重要表現(xiàn),我沒有錯(cuò)-,這不是我的責(zé)任-,我不想推卸責(zé)任，不過-,責(zé)任病毒 泛濫成災(zāi),25,高效團(tuán)隊(duì)的9個(gè)特征,外部支持,一致的承 諾,開放的溝 通,相關(guān)的技能,相互的信 任,有效的結(jié)構(gòu),分享成果,恰當(dāng)?shù)念I(lǐng) 導(dǎo),清晰的目 標(biāo),26,企業(yè)如何制定正確的戰(zhàn)略和計(jì)劃，并將其得以落實(shí)和實(shí)現(xiàn)的能力。簡(jiǎn)

7、單的說是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的事情做好的能力。 執(zhí)行首先是一套系統(tǒng)化的流程，它包含對(duì)方法，戰(zhàn)略，計(jì)劃和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)和責(zé)任的具體落實(shí)。有效執(zhí)行是企業(yè)高績(jī)效文化的全面的反映 。,二、高效團(tuán)隊(duì)的管理執(zhí)行力,全 美 企 業(yè) 經(jīng) 理 人 員 協(xié) 會(huì) 將 “ 執(zhí) 行 ” 評(píng) 為 經(jīng) 理 人 員必須掌握的技能之一,27, 領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行力的提升。 對(duì)環(huán)境做出假設(shè),對(duì)組織的能力進(jìn)行正確評(píng)估。 設(shè)定合理和明確的目標(biāo)，確定目標(biāo)的優(yōu)先順序。 堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)、敞開胸襟的對(duì)話和溝通、跨部門和 團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)。 對(duì)員工能力的提升，量才使用和根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 建立企業(yè)的執(zhí)行工具-積極開放的企業(yè)執(zhí)行文化的基

8、礎(chǔ) 將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的人員進(jìn)行最佳的結(jié)合。 完善企業(yè)的執(zhí)行流程，企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系。,執(zhí)行力的內(nèi)容,28,決定執(zhí)行力強(qiáng)弱的要素,企業(yè)執(zhí)行力,組織和流程,“執(zhí)行力”團(tuán)隊(duì),執(zhí)行文化,領(lǐng)導(dǎo)者,29,PLAN 計(jì)劃,DO 執(zhí)行,CHECK 檢查,ACTION 調(diào)整,企業(yè)整體運(yùn)作,企業(yè)執(zhí)行力架構(gòu)圖,生產(chǎn)部,倉儲(chǔ)部,物流部,人事部,總務(wù)部,廣告部,財(cái)務(wù)部,服務(wù)部,30,執(zhí)行力的考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？,精,準(zhǔn),快,31,1、三講 講平衡 沒有授權(quán)和控權(quán)便沒有領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng) 導(dǎo) 者,被 領(lǐng) 導(dǎo) 者,領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境,工 作目 標(biāo),授權(quán),控權(quán),決策,執(zhí)行,執(zhí)行的“三講四化”方法論,32,1、三講 講平衡 在授權(quán)與控制之間尋找一個(gè)最

9、佳點(diǎn) 兩個(gè)維度，兩種傾向,高 授 權(quán),高 控 權(quán),高授權(quán) 低控權(quán),低授權(quán) 高控權(quán),低授權(quán) 低控權(quán),高授權(quán) 高控權(quán),授控 適度,最低點(diǎn),33,1、三講 講結(jié)果 企業(yè)的根本目的是什么？ 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的方向在哪里？ 員工考核又考核什么？ 一切圍著利潤(rùn)的增長(zhǎng) 講危機(jī) 危機(jī)意識(shí)：溫水青蛙 及時(shí)采取防范行動(dòng) 突破危機(jī)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：危機(jī)公關(guān),34,2、四化 把復(fù)雜的過程簡(jiǎn)單化 把簡(jiǎn)單化的東西量化 把簡(jiǎn)單化的東西量化從而達(dá)到可衡量性,其關(guān)鍵是要抓住問題的實(shí)質(zhì)，把其中最重要的東西進(jìn)行高度的概括和濃縮，把細(xì)枝末節(jié)的東西暫時(shí)放在一邊從而簡(jiǎn)單化。,35,2、四化 把量化的因素流程化 流程化講究的是次序，目的是把執(zhí)

10、行行動(dòng) 分為輕重緩急 把流程化的因素框架化 框架化的目的是公司的執(zhí)行流程進(jìn)行制度 化，形成書面性的材料以后，如果執(zhí)行類 似任務(wù)，還是按照既定的流程來操作,36,沃爾瑪對(duì)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)態(tài)度要求是怎樣演化的？,案例分析：,沃爾瑪對(duì)營(yíng)業(yè)人員提出要求，在與顧客相遇時(shí)， 不要等到顧客到跟前時(shí)才打招呼，要提前表示友善地 問候。但這個(gè)要求如何理解和具體執(zhí)行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,37,三、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的三要素,1、企業(yè)文化的感染。 2、管理者的督導(dǎo)。 3、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有執(zhí)行精神者。,構(gòu)筑執(zhí)行力企業(yè)文化,38,執(zhí)行力文化是企業(yè)文化的核心部分，它是企業(yè)運(yùn)作的軟件。執(zhí)行力文化的核心部分是企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)

11、制，通過它可以改變直接來影響企業(yè)績(jī)效的工作人員的信念和行為。,組織行為個(gè)人行為,39,執(zhí)行力文化的形成有很多的因素，比如人們接受的培訓(xùn)，他們的個(gè)人經(jīng)歷，員工對(duì)公司未來的理解以及員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的觀察，等等。,當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)沒有兌現(xiàn)他們的承認(rèn)時(shí) 當(dāng)員工相信業(yè)績(jī)沒有自己好的人得到了獎(jiǎng)勵(lì)和提升時(shí)時(shí) 當(dāng)員工相信企業(yè)正在走向衰落時(shí) 當(dāng)員工感到關(guān)系比業(yè)績(jī)更重要時(shí),40,知道,理解,認(rèn)同,文化,團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力階梯模型,一知半解,教育、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、訓(xùn)練等是打造執(zhí)行力階梯的核心基礎(chǔ),41,團(tuán)隊(duì)效率障礙,42,分 析,影響團(tuán)隊(duì)效率的8個(gè)原因,43,1、管理者沒有常抓不懈 虎頭蛇尾。 2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn) 朝令

12、夕改。 3、制度本身不合理 缺少針對(duì)性、可行性。 4、執(zhí)行的過程過于繁瑣 囿于條款，不知變通。,44,5、缺少良好的方法 不會(huì)把工作分解匯總。 6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制 沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。 7、只有形式上的培訓(xùn) 忘了改造人的思想與心態(tài)。 8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化 沒有形成凝聚力。,45,解決問題的思路,找不到具體責(zé)任人不放過 找不到問題的真正原因不放過 找不到最佳解決方案不放過,46,案 例,根據(jù)公司規(guī)定,7月份的部門工作計(jì)劃必須在6月28日上交,但是很多部門到7月1日才交計(jì)劃,究其原因,得到的理由是: 1.工作太忙,實(shí)在抽不出時(shí)間做計(jì)劃; 2.認(rèn)為工作忙,計(jì)劃晚交幾天沒有關(guān)系,只

13、是幾天,有什么關(guān)系,何必那么認(rèn)真。,47,案例分析,這兩個(gè)理由是合理的嗎？ 如果你是這些部門經(jīng)理的直接上司，聽到這兩個(gè)理由，你會(huì)如何表態(tài)？ 為什么當(dāng)我們完成不了任務(wù)時(shí)，總會(huì)找理由？,48,PLAN 計(jì)劃,DO 執(zhí)行,CHECK 檢查,ACTION 調(diào)整,執(zhí)行循環(huán)系統(tǒng),高層下達(dá)目標(biāo),中層分解任務(wù),基層配合完成,提出問題,分析問題,采取行動(dòng),分配任務(wù)與跟蹤任務(wù),49,溝通是一種能力,“我愿意用畢生的努力去獲取一種能力， 那就是與人打交道的能力，這種能力 比陽光下的任何一種能力都重要！”,洛克菲勒,四、團(tuán)隊(duì)管理之高效溝通,50,溝通就是把組織中的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。 巴納德,溝通的定

14、義,51,52,輔導(dǎo)面談,通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。,52,53,如何使別人贊同你的主張,尊重對(duì)方的意見，千萬別說：“你錯(cuò)了” 以“我們”代替“我”、“你” 讓對(duì)方多說話 設(shè)法使對(duì)方說：“是、是” 從對(duì)方的角度看事情 讓對(duì)方覺得是他想出來的方法、點(diǎn)子 設(shè)法讓對(duì)方說出你的意見、想法 避免在細(xì)微的地方爭(zhēng)辯 不預(yù)設(shè)立場(chǎng)、成見，避免給對(duì)方貼“標(biāo)簽” 如果自己有錯(cuò)誤，干脆盡快承認(rèn),53,54,如何避免爭(zhēng)論,對(duì)分歧抱歡迎態(tài)度 不要輕易作出為自己辯護(hù)的第一反應(yīng) 控制自己的脾氣 先聽對(duì)方意見 尋找共同點(diǎn) 答應(yīng)再想一想， 仔細(xì)研究對(duì)方的觀點(diǎn) 真誠(chéng)感謝他對(duì)問題表現(xiàn)出興趣 行動(dòng)暫緩

15、，以便雙方有時(shí)間思考,54,建立執(zhí)行語言,群策群力對(duì)話的三個(gè)階段,1、談?wù)搶?duì)話 學(xué)會(huì)理解對(duì) 方的話,2、將談話變?yōu)樾袆?dòng) 開始一起解決問題的 過程,3.行使談話內(nèi)容 一起將想法變?yōu)樾袆?dòng),55,基礎(chǔ)一、信任 基礎(chǔ)二、職場(chǎng)溝通態(tài)度 基礎(chǔ)三、同理心,有效溝通的基礎(chǔ),56,案例,春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，便憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？” 墨子聽后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說

16、：“用良馬?！蹦佑謫枺骸盀槭裁床挥美吓Ｄ兀俊备卮鹫f：“因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣?！蹦诱f：“你答得一點(diǎn)也沒有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”,57,研討,耕柱為什么會(huì)感到憤憤不平？ 假如耕柱不主動(dòng)溝通會(huì)怎樣？ 墨子是如何解決的？ 有何啟示？,58,跟進(jìn)和團(tuán)隊(duì)溝通,每次會(huì)議結(jié)束后： 目標(biāo)是什么？ 誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)？ 什么時(shí)候完成？ 通過何種方式完成？ 需要使用什么資源？ 下一次項(xiàng)目進(jìn)度討論什么時(shí)候進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行？ 將有哪些人參加？ 如果沒有精力對(duì)某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行徹底跟進(jìn)（直到其最終滲透到整個(gè)組織的生命當(dāng)中），你千萬不要批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目。,59

17、,單槍匹馬打天下的個(gè)人英雄主義時(shí)代一去不復(fù)返了,有效的工作團(tuán)隊(duì)如同一支成功的足球隊(duì)，全體隊(duì)員要各就其位，各司其職，同時(shí)更要密切配合，發(fā)揮整體效能 。,60,五、高效團(tuán)隊(duì)的保障績(jī)效管理與激勵(lì),有些人是因?yàn)榻鹋贫艿酶欤行┤耸且驗(yàn)楣返淖汾s而跑得更快,61,62,關(guān)注的問題,為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？,為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？,62,63,上司對(duì)下屬的期望,達(dá)成工作目標(biāo) 自動(dòng)自發(fā) 沒有任何借口 超越領(lǐng)導(dǎo)期望 追求效率 擔(dān)負(fù)責(zé)任,對(duì)下屬的期望,63,64,下 屬,不清楚該做什么 讓做的都做了 不清楚做到什么程度 以為已經(jīng)做好了 已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難 憑什么

18、讓我做這么多 上司有問題,下屬的想法,64,65,ABC分析法,前因 （背景事件）,行為 （表現(xiàn)）,后果 強(qiáng)化因素/懲罰因素,A,B,C,65,66,前因、后果對(duì)行為的影響,前因 20%,后果,80%,后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍,66,67,任何工作任務(wù)，如果沒有一般的普遍的號(hào)召，就不能動(dòng)員廣大群眾行動(dòng)起來。但如果只限于一般號(hào)召，而領(lǐng)導(dǎo)人員沒有具體地直接地從若干組織將工作深入實(shí)施，突破一點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)然后利用這種經(jīng)驗(yàn)去指導(dǎo)其它單位，就無法考驗(yàn)自己提出的一般號(hào)召是否正確，無法充實(shí)一般號(hào)召的內(nèi)容，就有使一般號(hào)召落空的危險(xiǎn)。 - 毛澤東,67,68,強(qiáng)化行為的四種方式,68,69,正強(qiáng)化,行為更可能發(fā)生,懲 罰,消 退,行為更不可能發(fā)生,行為更不可能發(fā)生,行為更可能發(fā)生,負(fù)強(qiáng)化,希望的事件,不希望的事件,事件出現(xiàn),事件不出現(xiàn),四種強(qiáng)化方式,69,70,用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。,獎(jiǎng)勵(lì) 認(rèn)可 贊美 增加地位,正強(qiáng)化,70,71,當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。,負(fù)強(qiáng)化,71,72,情況一：對(duì)某種行