黨校研究生人力資源管理作業(yè)及參考答案

1、第一章人力資源管理導(dǎo)論三、名詞解釋：1、人力資源：所謂人力資源是指在一定范圍內(nèi)能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富、具有體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)能力的人口的總和。2、人力資本：人力資本是通過對人的教育、訓(xùn)練和衛(wèi)生保健等方面投資而形成的資本。它凝結(jié)于勞動(dòng)者身上，體現(xiàn)為知識、智慧、技能與健康等方面。3、人力資源管理：所謂人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總稱。7、人本管理：人本管理是一種把“人”作為管理活動(dòng)的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外

2、的利益相關(guān)者，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。11、公平理論: 公平理論又稱社會(huì)比較理論，該理論側(cè)重于報(bào)酬對人們工作積極性的影響。其基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。12、強(qiáng)化理論：強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)人們的行為結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強(qiáng)化的結(jié)果。四、簡答題1、人力資源同其他資源相比有哪些特點(diǎn)?答：人力資源作為一種特殊的資源，與其他資源相比較，它具有以下特點(diǎn)： (1)能動(dòng)性。能動(dòng)性是人力資源的首要特征，是人力資源與其他一切

3、資源最根本的區(qū)別所在。 (2)時(shí)效性。人力資源以人為載體，存在于人的生命之中，表現(xiàn)為人的體力和腦力，其開發(fā)和利用都受到人的生命周期的制約。 (3)增值性。人力資源與自然資源相比具有明顯的增值性。 主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是人力資源在開發(fā)使用中可以源源不斷地創(chuàng)造財(cái)富，成為價(jià)值的源泉二是人力資源作為一種經(jīng)濟(jì)資源；其本身具有資本的屬性，一旦投入就能帶來增值。 (4)社會(huì)性。人所具有的體力和腦力明顯地受到時(shí)代和社會(huì)因素的影響，從而具有社會(huì)屬性。 (5)持續(xù)性。人力資源具有持續(xù)開發(fā)、實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、自我更新、自我豐富、自我發(fā)展的特性。 (6)可變性。人力資源在使用過程中其發(fā)揮作用的程度是有所不同的，可以變化

4、的，從而具有一定的可變性。2、人力資源與人才資源的區(qū)別在哪里?答：人力資源與人才資源的主要區(qū)別在于： 人力資源在外延上顯然大于人才資源的范圍。在內(nèi)涵上人力資源與人才資源也有著明顯的區(qū)別：人力資源既包括各個(gè)領(lǐng)域中少量杰出的或優(yōu)秀的勞動(dòng)者，又包括數(shù)量更多的普通勞動(dòng)者；而人才資源則主要是指勞動(dòng)力資源中較為杰出的那一部分。3、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比較，其特點(diǎn)主要有哪些?答：現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比較，其特點(diǎn)有： (1)體現(xiàn)了人本管理的思想，人力資源管理把人看作是一種資源，而且是最重要的、最寶貴的“第一資源”。 (2)體現(xiàn)了系統(tǒng)性觀點(diǎn)。人力資源管理將企業(yè)內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)加以規(guī)劃，

5、制定適當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以便最大限度地發(fā)揮人力資源的效用。 (3)人力資源管理部門具有決策的職能?，F(xiàn)代人力資源管理將人力資源管理部門看作具有戰(zhàn)略性的決策部門。 (4)強(qiáng)調(diào)人與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。8、人本管理的原則包括哪幾個(gè)方面?答：人本管理的原則包括： (1)個(gè)性化發(fā)展原則。要求組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)、工作環(huán)境設(shè)計(jì)等方面，均以是否有利于當(dāng)事人按其本意、充分發(fā)揮其特性、潛質(zhì)以及長遠(yuǎn)的發(fā)展來考慮，而絕不僅僅是從組織的功利性目標(biāo)出發(fā)。 (2)引導(dǎo)性管理原則。在組織運(yùn)作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)，平等、友好地相互建議、相互協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完

6、成組織的最終目標(biāo)，并在此過程中謀求各自的個(gè)性化發(fā)展。 (3)人與組織共同成長原則。要求組織的發(fā)展不能脫離員工的個(gè)人發(fā)展，不能單方面地要求組織成員修正自己的價(jià)值觀念、行為模式等來適應(yīng)組織，而是要求組織的發(fā)展適應(yīng)員工個(gè)性發(fā)展而產(chǎn)生的價(jià)值觀念、行為模式，在全體成員一致性的基礎(chǔ)上謀 求組織的發(fā)展。 （4）環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則。組織要努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以利于組織成員的個(gè)性化發(fā)展和自我管理。五、論述題5、“一個(gè)有才干的人，如果他從來提不起干勁，就不可能有好的工作效率?！痹嚪治鲞@句話是否正確，為什么？答：這句話是正確的。 提高工作效率是人力資源管理的目標(biāo)之一，要提高工作效率就不能忽視行為科學(xué)的基本概

7、念，可以簡單地用公式表示為：工作表現(xiàn)一f(能力激勵(lì))。 因此，工作表現(xiàn)可以看成是能力與激勵(lì)兩者的乘積。就是說只有能力而沒有激勵(lì)是沒有結(jié)果的。比如說，一個(gè)很有才干的人，如果他從來提不起干勁，就不可能有好的結(jié)果。反過來說，一個(gè)人只有干勁，而缺乏工作能力也不奏效。從人力資源管理角度來說，要發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高效率，首先要招聘優(yōu)秀的人才，即才能與干勁兼?zhèn)涞娜?，然后需要有足夠的激?lì)，以提高員工的士氣。六、案例分析題案例二 某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公

8、司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10出來。如果強(qiáng)制劃分10出來，T君也覺得他們不應(yīng)該被淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好? 通過閱讀本案例，您覺得T君該不該采納A君的末位淘汰法?答：T君是否采用A君的建議要做具體分析，不能籠統(tǒng)回答。績效考評是一種手段，的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用末位淘汰法是這種方法在原來的

9、企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功。但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬。所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 第一，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的。但是，對一個(gè)只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，

10、并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。 第二，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時(shí)問培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評估者們評價(jià)出來的，不一定是真正的“表

11、現(xiàn)最差的10”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來，需要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，否則，必須排除評估者個(gè)人的主觀因素，公司的評價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)等。 第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10”也不一定采取淘汰的方法。因?yàn)?，這些人當(dāng)中，有的人表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司、需要淘汰的。所以，不妨將這些人放人一個(gè)“緩沖池”或“資源庫”中，并對他們實(shí)施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)，給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。 第五，反對實(shí)行末位淘汰法還有

12、很多其他理由：這種方法會(huì)令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要認(rèn)真研究上述提到的各個(gè)方面的問題。如果把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。第二章人力資源規(guī)劃三、名詞解釋6、德爾菲法：又稱專家預(yù)測法，主要是依賴專家的知識、經(jīng)驗(yàn)和判斷分析能力，對于人力資源的未來需求作出預(yù)測。五、論述題1、試論影響人力資源需求的因素。答：影響人力資源需求的因素有： 一是社會(huì)性因素。它包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、市場需求、國家政策等因素。主要有以下三點(diǎn)：

13、(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化會(huì)影響現(xiàn)有員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)而影響組織未來人力資源需求的變化。 (2)技術(shù)水平。新技術(shù)的發(fā)明應(yīng)用，一方面會(huì)推動(dòng)新產(chǎn)品的發(fā)明和應(yīng)用，從而擴(kuò)大企業(yè)對人力資源的需求；另一方面，新技術(shù)對勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，又將減少企業(yè)對人力的需求。(3)政府政策。政府對某一產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域的發(fā)展政策、對新技術(shù)的開發(fā)和推廣、對中小企業(yè)的扶持等，都會(huì)對人力資源的總量需求產(chǎn)生影響。 二是企業(yè)因素。這些因素概括起來有以下五點(diǎn)： (1)財(cái)務(wù)資源。企業(yè)對人力資源的需求受到企業(yè)財(cái)務(wù)資源的約束，企業(yè)可以根據(jù)未來人力資源總成本來推算人力資源需求的最大量。 (2)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和未來的生產(chǎn)經(jīng)

14、營任務(wù)對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)提出了要求，根據(jù)生產(chǎn)因素可能的變動(dòng)可以預(yù)測人力資源的需求。 (3)員工的工作情況、定額和工作負(fù)荷等。 (4)預(yù)期的員工流動(dòng)率，包括由辭退、解聘和退休等引起的職位空缺。 (5)擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域、生產(chǎn)規(guī)模或經(jīng)營地域的決策。第三章工作分析案例二 王維在某經(jīng)銷床上用品的公司工作近10年了，他始終負(fù)責(zé)分公司在某市的市場開拓和產(chǎn)品銷售，9年間，他都能完成總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，但也沒有出現(xiàn)過較大幅的增長。今年初就是他在這家公司的第10個(gè)年頭，按慣例，應(yīng)該讓他到總公司開會(huì)，布置新一年的工作任務(wù)。然而元旦休假回來的第一天，王維就聽說總公司將委派一位新人到分公司任經(jīng)理。不久他就收到由

15、公司總部寄出的特快專遞，其中一份是將他調(diào)任公司銷售三部經(jīng)理助理的調(diào)令，另一份是送給他的一個(gè)精美的10周年紀(jì)念章。對公司如此做法，王維失望至極。通過閱讀本案例請回答： 該公司調(diào)任王維的做法為何讓王維大失所望?它給我們什么啟示?答：王維滿以為自己近十年的工作業(yè)績會(huì)得到公司的認(rèn)可，并在職位上有所升遷。但結(jié)果卻事與愿違，令他大失所望。這個(gè)案例給我們的啟示在于：在員工職位調(diào)整中，一忌缺乏充分依據(jù)，無法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工的職位調(diào)整決策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要或員工的業(yè)績表現(xiàn)做出的。案例中，王維作為分公司的負(fù)責(zé)人，每年都完成了公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，雖然，分公司的銷售業(yè)績沒有出現(xiàn)過大幅增長，但總

16、的來說，公司對王維的工作業(yè)績還是認(rèn)可的。因此，公司在沒有任何說明或解釋的情況下，以一紙調(diào)令通知其調(diào)職，不僅王維本人感到無法接受，其他員工也很難心悅誠服。 二忌缺乏雙向溝通，無法以誠動(dòng)人。有效的溝通是企業(yè)與員工之間增進(jìn)理解的橋梁，既能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，又可消除員工對企業(yè)的不滿，提高對組織的忠誠度。公司用一紙調(diào)令下達(dá)公司的決定，在整個(gè)事件中，沒有一位領(lǐng)導(dǎo)與王維進(jìn)行過面談或溝通，實(shí)在令人心寒。這種單向的溝通方式，讓員工無法了解公司作出此項(xiàng)決定的理由，也沒有機(jī)會(huì)向公司表達(dá)自己的想法和意見。三忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，無法以事業(yè)留人。研究表明，個(gè)人成長是影響員工激勵(lì)水平的最重要的因素。在組織中，員工雖然關(guān)注

17、現(xiàn)實(shí)的利益，但更看重未來長遠(yuǎn)的發(fā)展。公司雖然給王維安排了新職位，卻沒有對他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建議或規(guī)劃，這勢必會(huì)讓王維感到自己在公司中前途迷茫，對組織的忠誠感和認(rèn)同感下降。第四章 招聘錄用五、論述題3、面試的過程及主要內(nèi)容是什么？答：面試的過程及主要內(nèi)容是： (1)面試準(zhǔn)備。確定面試者。準(zhǔn)備面試材料，在面試前要準(zhǔn)備的材料主要有面試提綱和面試評價(jià)表，面試提綱是要列出面試時(shí)需要提問的主題和內(nèi)容，從而保證面試的有效進(jìn)行。面試評價(jià)表是面試者記錄應(yīng)聘者面試表現(xiàn)的工具，一般有應(yīng)聘者信息、評價(jià)要素和評價(jià)等級三個(gè)部分組成，主要內(nèi)容是列出評價(jià)要素和評價(jià)等級、綜合評語以及錄用意見等。明確面試的時(shí)間。提前明確面

18、試時(shí)間，可以讓應(yīng)聘者做好充分的準(zhǔn)備，也可避免和組織的其他工作時(shí)間相沖突，保證面試的順利進(jìn)行。安排面試的場所。面試地點(diǎn)應(yīng)該盡量安排在應(yīng)聘者方便尋找的地方，保持面試場所的寬敞、安靜、整潔，給應(yīng)聘者提供一個(gè)舒適的環(huán)境。 (2)營造適宜氣氛。為了營造一種輕松、融洽的面試氛圍，面試者和被面試者可以先進(jìn)行一些與面試內(nèi)容無關(guān)的寒暄，來緩解面試緊張的氣氛，幫助被面試者盡快進(jìn)入面試狀態(tài)，發(fā)揮其正常的水平。二者相互自我介紹后，就進(jìn)入了面試的核心階段，提問與回答的環(huán)節(jié)。 (3)進(jìn)行面試提問。提問是面試的主要環(huán)節(jié)，通過提問、傾聽和觀察，面試者著重收集被面試者能夠勝任應(yīng)聘崗位的能力方面的關(guān)鍵信息，并依據(jù)這些信息對被面試

19、者做出基本的判斷。 (4)做出面試反饋。將面試結(jié)果通知應(yīng)聘者本人，對錄用人員發(fā)布“試錄用通知”，對沒有被接受的應(yīng)聘者發(fā)布“辭謝書”。另外，要注意將面試資料存檔備案，以備查詢。第六章績效管理三、名詞解釋2、績效管理：績效管理是有效管理員工以確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，進(jìn)而促進(jìn)個(gè)人與組織共同發(fā)展的持續(xù)過程。3、績效考核：績效考核是指收集、分析、評價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息的過程。4、績效反饋：績效反饋是指在績效周期結(jié)束時(shí)，上級和員工之間進(jìn)行的績效反饋面談，由上級將考核結(jié)果告訴員工，指出員工在工作中存在的不足，并和員工一起制定績效改進(jìn)的計(jì)劃。四

20、、簡答2、績效考核與績效管理有何區(qū)別？答：績效管理與績效考核相比，具有很大的差異，主要表現(xiàn)在： (1)從涵蓋的內(nèi)容看，績效管理的內(nèi)容更豐富。(2)從實(shí)施過程來看，績效管理更加完善。(3)從實(shí)施的角度上看，績效管理更強(qiáng)調(diào)從組織的戰(zhàn)略整體出發(fā)。4、確定績效管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)注意的問題有哪些？答：(1)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確；(2)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度；(3)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。第七章薪酬管理四、簡答題1、員工的薪酬由那幾個(gè)部分組成？答：員工的薪酬一般是由三個(gè)部分組成的，一是基本薪酬；二是激勵(lì)薪酬；三是間接薪酬。5、什么是激勵(lì)薪酬？有哪些類型？答：激勵(lì)薪酬是指以員工、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個(gè)人的薪酬。相

21、比基本薪酬，激勵(lì)薪酬具有一定的變動(dòng)性，但由于它是和績效聯(lián)系在一起的，因此，對員工的激勵(lì)性也更強(qiáng)。激勵(lì)薪酬一般可以分為個(gè)人激勵(lì)薪酬和群體激勵(lì)薪酬兩種類型。五、論述題1、影響企業(yè)薪酬管理的因素有哪些？答：為了保證薪酬管理的有效實(shí)施，必須對這些影響因素有所認(rèn)識和了解。一般來說，影響企業(yè)薪酬管理各項(xiàng)決策的因素主要有三類：一是外部因素；二是內(nèi)部因素；三是個(gè)體因素。 (1)外部因素：法律法規(guī)，勞動(dòng)力市場的狀況，物價(jià)水平，其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r。 (2)內(nèi)部因素：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。(3)個(gè)體因素：員工所處的職位，工作表現(xiàn)，工作技能，工作年限。第八章職業(yè)生涯管理三、名詞解釋：2、職業(yè)

22、生涯：職業(yè)生涯是一個(gè)人一生中所有與工作相聯(lián)系的行為與活動(dòng)，以及相關(guān)的態(tài)度、價(jià)值觀、愿望等連續(xù)性的經(jīng)歷過程，也是一個(gè)人一生中職業(yè)職位變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過程。四、簡答題1、影響職業(yè)生涯的因素有哪些？答：影響職業(yè)生涯的因素有教育背景、家庭影響、個(gè)人需求、心理動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)以及社會(huì)環(huán)境。2、簡述職業(yè)生涯管理的內(nèi)容。答：職業(yè)生涯管理的內(nèi)容包括： (1)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展路徑。(2)提供職業(yè)生涯發(fā)展所需的相關(guān)信息。 (3)建立員工資料檔案。 (4)職業(yè)生涯咨詢與輔導(dǎo)。(5)制定工作一家庭平衡計(jì)劃。(6)職業(yè)生涯發(fā)展。第九章勞動(dòng)關(guān)系管理五、論述1、試論勞動(dòng)合同終止中可能出現(xiàn)的問題及其處理辦法。答：在勞動(dòng)合同終止時(shí)可能出現(xiàn)下述問題，應(yīng)當(dāng)予以重視和正確處理。(1)用