第十一章 戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷過程

1、第十一章 戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷過程當(dāng)今世界企業(yè)都已進入了靠戰(zhàn)略制勝的時代，隨著我國加入WTO，我國企業(yè)必須認(rèn)真對待戰(zhàn)略問題，實施戰(zhàn)略管理。本章將通過規(guī)劃公司總體戰(zhàn)略，明確企業(yè)任務(wù)，分析投資組合，決定新增業(yè)務(wù)；通過制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，分析市場環(huán)境，明確企業(yè)目標(biāo)，制定具體戰(zhàn)略計劃；通過研究市場營銷過程，明確市場營銷管理的程序。11.1 戰(zhàn)略規(guī)劃概述11.1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃的含義所謂戰(zhàn)略規(guī)劃是指在組織目標(biāo)、資源和它的各種環(huán)境機會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性的管理過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)就是形成和重新開拓公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，以期獲得目標(biāo)利潤和增長。我們可以對戰(zhàn)略規(guī)劃作如下理解：1戰(zhàn)略規(guī)劃不是對經(jīng)營或外界環(huán)境的短

2、期波動作出的反應(yīng)，也不是對日常的短期經(jīng)營報告，如銷售量、產(chǎn)量、競爭者出價等做出的反應(yīng)。它所要解決的是確定經(jīng)營方向的問題。2戰(zhàn)略規(guī)劃不是僅僅規(guī)劃3-5年的一系列數(shù)字。相反，它強調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)，開辟新的服務(wù)領(lǐng)域、規(guī)劃研究重點、調(diào)查市場形勢等。這些問題構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營方法問題。 3戰(zhàn)略規(guī)劃不是單項經(jīng)營活動計劃（如營銷計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃等等），也不是這項活動的長期計劃。它是將各項活動計劃結(jié)合起來，形成綜合平衡的整體規(guī)劃。在某些情況下，某項經(jīng)營活動也可能推動其它活動，但那些能確定優(yōu)先發(fā)展項目、權(quán)衡風(fēng)險大小并使風(fēng)險最小化的，則是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面規(guī)劃，綜合平衡的觀點十分重要。

3、4戰(zhàn)略不是心中的愿望，它在開發(fā)未來資源上應(yīng)該是可行的，至少應(yīng)該是能為企業(yè)取得壓倒競爭者的某種優(yōu)勢而指明途徑。 5戰(zhàn)略規(guī)劃的宗旨是運用能使公司健康發(fā)展的方法，幫助公司選擇和組織經(jīng)營業(yè)務(wù)，盡管在其特定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線上可能會發(fā)生不可預(yù)期的情況。6戰(zhàn)略規(guī)劃包含了三項重要內(nèi)容。第一項要求把公司的投資業(yè)務(wù)當(dāng)作一個投資組合來管理，這樣就可以決定哪項業(yè)務(wù)需要建立、保持、收縮（收獲、撇脂）或終止。每一項業(yè)務(wù)都有著不同的利潤潛量，而公司的資源應(yīng)當(dāng)根據(jù)每項業(yè)務(wù)的利潤潛量進行配置。第二項重要內(nèi)容是通過考慮市場增長率和公司的定位及其組合，精確地估量每項業(yè)務(wù)的未來利潤潛量。用今天的銷售額或利潤作為分析今后開展業(yè)務(wù)的依據(jù)是不

4、夠的。例如，中國臺灣的臺灣塑料工業(yè)公司是一家生產(chǎn)各種石油化工產(chǎn)品、塑料、聚酯纖維和紡織品的生產(chǎn)制造商。它的聚乙烯生產(chǎn)位居世界第一，塑料生產(chǎn)位居世界第二。然而，其高級副總裁溫斯頓王將臺塑的投資分散到計算機和電子產(chǎn)品上，因為他知道隨著臺灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，公司將在未來失去其傳統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。第三項內(nèi)容強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃是一種戰(zhàn)略。公司為了實現(xiàn)其長遠(yuǎn)目標(biāo)，必須對每一項業(yè)務(wù)制定一個“戰(zhàn)略方案”。另外，同行業(yè)中的競爭者并非都適用于同一種戰(zhàn)略。每家公司必須明確在其行業(yè)地位、目標(biāo)、機會和資源中哪些因素是舉足輕重的。11.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃的特征1全局性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對象，它是指導(dǎo)整個企業(yè)一切活動

5、的總謀劃。我國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的全局性特征不僅表現(xiàn)在企業(yè)自身的全局上，而且表現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要與國家的經(jīng)濟、技術(shù)、社會發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，與國家發(fā)展的總目標(biāo)相適應(yīng)；還應(yīng)與世界的經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)。2長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略規(guī)劃最大的特點是其長遠(yuǎn)性。企業(yè)經(jīng)營的核心問題是企業(yè)未來的生存和發(fā)展，世界上著名企業(yè)家把經(jīng)常地、系統(tǒng)地研究明天作為管理企業(yè)的首要課題，也只有這樣才能保證企業(yè)在迅速變化的國內(nèi)外環(huán)境中生存和發(fā)展下去。 戰(zhàn)略規(guī)劃的長遠(yuǎn)性可以從兩方面考慮：一是戰(zhàn)略規(guī)劃的著眼點是未來，是從企業(yè)長期的生存、發(fā)展考慮問題；二是戰(zhàn)略規(guī)劃的實施要經(jīng)過一定時間過程，不是在短期內(nèi)通過一招一式來完成的。全世界成功的企業(yè)家都具有遠(yuǎn)見卓

6、識的共性，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)比一般人看得更遠(yuǎn)一些。領(lǐng)導(dǎo)者之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，是因為你的政策不在于今天為人們所接受，而在于明天為人們所認(rèn)可，作為領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)成為具有戰(zhàn)略思維的人。真正具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，絕不片面地追求急功近利，絕不會糾纏于企業(yè)的短期行為，而是致力于實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。正如美國前總統(tǒng)里查德尼克松在領(lǐng)導(dǎo)者一書中寫到：“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他們需要有站在高山之巔極目遠(yuǎn)眺的眼力。3層次性大型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來說，大部分的大型公司，有四個組織機構(gòu)層次：企業(yè)層次、部門層次、業(yè)務(wù)層次和產(chǎn)品層次。公司領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)設(shè)計

7、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以引導(dǎo)整個企業(yè)實現(xiàn)宏偉藍(lán)圖。他要作出決定向每個部門分配多少資源以及要開展或取消哪些業(yè)務(wù)。每個部門要建立一個部門規(guī)劃。在部門范圍向每個業(yè)務(wù)單位分配資源。進而每個業(yè)務(wù)單位要制定一個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，以引導(dǎo)該業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤。最后每個業(yè)務(wù)單位內(nèi)的每個產(chǎn)品層次(產(chǎn)品線、品牌)為了達(dá)到該產(chǎn)品的銷售目標(biāo)，也要制定營銷規(guī)劃。這樣，這些規(guī)劃將由機構(gòu)的不同層次分別執(zhí)行，同時對執(zhí)行結(jié)果進行檢查、評估，并采取適當(dāng)?shù)母恼胧?。全部?guī)劃、執(zhí)行和控制程序如圖111所示： 公司規(guī)劃部門規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃組織執(zhí)行評估結(jié)果調(diào)查分析結(jié)果采取適當(dāng)改正措施規(guī)劃執(zhí)行控制 圖111 戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行和控制過程4競爭性制定企業(yè)

8、經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優(yōu)勢。因此企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是針對來自環(huán)境及競爭對手等各方面的沖擊、壓力、威脅和困難，為迎接這些挑戰(zhàn)而制定的長期行動方案。它與那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純以改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同，只有當(dāng)這些工作與強化企業(yè)競爭力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)時，才能構(gòu)成經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容，經(jīng)營戰(zhàn)略就是在激烈的競爭與嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中產(chǎn)生并發(fā)展起來的，因此企業(yè)必須使自己的經(jīng)營戰(zhàn)略具有競爭性特征，以保證自己戰(zhàn)勝競爭對手，保證自己的生存和發(fā)展。5相對穩(wěn)定性和權(quán)變性戰(zhàn)略規(guī)劃必須在一定時期內(nèi)具有穩(wěn)定性，才能在企業(yè)

9、經(jīng)營實踐中具有指導(dǎo)意義，如果朝令夕改，就會使企業(yè)經(jīng)營發(fā)生混亂，從而給企業(yè)帶來損失。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營實踐又是一個動態(tài)過程，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營實踐的戰(zhàn)略也應(yīng)該是動態(tài)的，以適應(yīng)外部環(huán)境的多變性，因而企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有相對穩(wěn)定性的特征。11.2 企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略規(guī)劃過程由以下一系列步驟組成，如圖112。確定企業(yè)任務(wù)規(guī)劃新業(yè)務(wù)劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評估目前投資組合確定企業(yè)目標(biāo)圖11-2 總體戰(zhàn)略規(guī)劃步驟圖下面將逐項介紹這些內(nèi)容。11.2.1 確定企業(yè)任務(wù)1企業(yè)任務(wù)的內(nèi)容及其意義 新創(chuàng)辦一個企業(yè)或?qū)σ粋€企業(yè)作出重大調(diào)整時，要做的第一件事就是確定企業(yè)的性質(zhì)和任務(wù)，這種任務(wù)主要表現(xiàn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍和領(lǐng)域。雖然在我國每

10、個企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照一般都寫有該企業(yè)的經(jīng)營范圍，但一般都規(guī)定得比較籠統(tǒng)，并不十分具體，但在企業(yè)內(nèi)部，特別是在經(jīng)理人員中，對這一問題應(yīng)有一個統(tǒng)一認(rèn)識，以便指導(dǎo)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動。我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們的企業(yè)對顧客的價值是什么？我們企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該干什么？對以上問題作出的慎重而全面的回答就構(gòu)成了該企業(yè)的任務(wù)。這些聽上去很簡單的問題，正是企業(yè)必須時時作出明確答復(fù)的最大難題。有時在企業(yè)剛成立時這些問題還比較清晰，但經(jīng)營一段時間后，企業(yè)逐漸擴大、增加了新的產(chǎn)品和新的市場時，面對各種誘惑，它的經(jīng)營領(lǐng)域和目標(biāo)就會變得模糊起來。一個成功的企業(yè)應(yīng)經(jīng)常向自己提出上述問題，并且要能

11、慎重地、全面地作出解答。確定企業(yè)任務(wù)的意義在于：（1）保證企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方向認(rèn)識一致，便于協(xié)同行動。（2）為企業(yè)應(yīng)獲取何種資源（如設(shè)施的建造、設(shè)備的購置、人才聘用、籌資方式等）提供依據(jù)。（3）在企業(yè)中便于形成共同語言和企業(yè)文化。（4）便于吸引志同道合的人才。（5）用以指導(dǎo)企業(yè)確定企業(yè)經(jīng)營思想、目標(biāo)及企業(yè)戰(zhàn)略。2確定企業(yè)任務(wù)的五個關(guān)鍵要素（1）企業(yè)的歷史每個企業(yè)都有在一定經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)自己目標(biāo)、方針和取得成就的歷史，為選擇一個新的經(jīng)營領(lǐng)域就必須要尊重企業(yè)過去歷史形成的特征。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好每個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有他們自己的觀念和見解，這些觀念和見解會影響企業(yè)任務(wù)的確立。（3）企業(yè)

12、周圍環(huán)境環(huán)境因素構(gòu)成了企業(yè)的主要機會和威脅，這在確定企業(yè)任務(wù)時必須加以考慮，抓住機遇，避開或減輕威脅。（4）企業(yè)的資源企業(yè)的資源能夠使企業(yè)在某些領(lǐng)域得以實現(xiàn)自己的目標(biāo)，但同時又會限制企業(yè)在另外一些領(lǐng)域目標(biāo)的實現(xiàn)。（5） 組織對目標(biāo)的選擇應(yīng)該建立在他所獨有的能力上。3編制企業(yè)任務(wù)書在確定企業(yè)任務(wù)后，應(yīng)及時編制任務(wù)報告書。它將使公司職員對公司宗旨、發(fā)展方向和機會形成共識，產(chǎn)生共同的使命感，引導(dǎo)著全體職員朝著共同的目標(biāo)而努力奮斗。任務(wù)書應(yīng)強調(diào)以下內(nèi)容：（1）應(yīng)提出公司未來10年或更長時間的遠(yuǎn)景和發(fā)展方向；（2）應(yīng)具有激勵性，應(yīng)使職員感到工作的價值、責(zé)任感和使命感；（3）應(yīng)強調(diào)公司想要實施的主要政策，

13、從而使員工在重大問題上保持行為的一貫性；（4）應(yīng)明確指出公司要參與的主要競爭領(lǐng)域，主要包括行業(yè)范圍，產(chǎn)品和應(yīng)用范圍，競爭范圍，市場細(xì)分范圍、地理范圍和垂直范圍（指公司將要從事的從原材料到最終產(chǎn)品和分銷的渠道層次數(shù)）。4確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)注意的問題（1）要用市場導(dǎo)向觀念來確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。因此，企業(yè)的市場定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更重要。企業(yè)經(jīng)營必須被看成是一個顧客滿足的過程而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。馬車公司在汽車問世以后不久就會被淘汰，但是同樣一個公司，如果它明確規(guī)定公司的經(jīng)營領(lǐng)域是提供交通工具，該公司就會從馬車生產(chǎn)轉(zhuǎn)入汽車生產(chǎn)。公司在確定其經(jīng)營領(lǐng)域時

14、應(yīng)該從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向，表111列舉了幾個這樣的例子。 表11-1 產(chǎn)品導(dǎo)向和市場導(dǎo)向兩種不同的經(jīng)營領(lǐng)域定義的比較公 司產(chǎn)品導(dǎo)向經(jīng)營領(lǐng)域定義市場導(dǎo)向經(jīng)營領(lǐng)域定義化妝品公司我們生產(chǎn)化妝品我們出售希望和美麗復(fù)印機公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進辦公效率化肥廠我們出售化肥我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力石油公司我們出售石油我們提供能源電影廠我們生產(chǎn)電影片我們經(jīng)營娛樂空調(diào)器廠我們生產(chǎn)空調(diào)器我們?yōu)榧彝ゼ肮ぷ鞯攸c提供舒適的氣候 在定義企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要避免兩種傾向：一種傾向是過于狹隘，另一種傾向是過于泛泛。例如一個鉛筆制造商，如果把自己僅僅視為一個鉛筆廠，那就太狹隘了，如果把自己視為一種小型書寫器材的

15、書寫公司，它就可以把業(yè)務(wù)擴大到生產(chǎn)鋼筆或其他小型書寫的工具，如果它把自己視為一種生產(chǎn)書寫工具的的公司，那么，他也能考慮生產(chǎn)打字機等工具。最廣的業(yè)務(wù)概念是把自己視為一個通訊公司，而這對于一個鉛筆制造企業(yè)來講則顯得太空泛了。（2）從顧客和市場需要出發(fā)確定經(jīng)營領(lǐng)域要確定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，必須從顧客和市場需要出發(fā)，具體分析兩個問題：一個是我們的企業(yè)是干什么的？一個是我們的企業(yè)應(yīng)該是干什么的？分析企業(yè)干什么的，其目的是為了明確現(xiàn)在企業(yè)從事的是什么事業(yè)。在過去計劃經(jīng)濟體制下，這是不成問題。我們的企業(yè)是干什么的，從我們的廠名、隸屬關(guān)系，從國家給企業(yè)規(guī)定的任務(wù)中就可以看得非常清楚。但在市場經(jīng)濟體制下，我們企業(yè)的

16、廠名、隸屬關(guān)系、國家給企業(yè)規(guī)定的任務(wù)等等卻不能完全概括我們企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域?，F(xiàn)在企業(yè)有了經(jīng)營自主權(quán)，可以搞聯(lián)合，可以搞多角化經(jīng)營，可以向別的行業(yè)投資，結(jié)果經(jīng)營領(lǐng)域問題就提到了企業(yè)經(jīng)營者的面前。要搞清楚我們的企業(yè)是什么，這個問題看起來容易，實際并不十分容易。究竟你的企業(yè)屬于什么行業(yè)，有時候并不十分清楚。要弄清企業(yè)是干什么的問題，要從以下四方面進行分析： 誰是企業(yè)的顧客？從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)有兩種顧客：一種是產(chǎn)品和服務(wù)的最終使用者；還有一種是與最終使用者有關(guān)的非最終使用者，如生產(chǎn)電子計算機的企業(yè)既要使直接使用電子計算機的人想要買，又要使各企事業(yè)單位的高層領(lǐng)導(dǎo)者想要買。因此企業(yè)必須認(rèn)真分析誰是自己的顧客

17、。 顧客在哪里？一個企業(yè)不了解自己的顧客在哪里，就會盲目行動。尤其當(dāng)企業(yè)的原有顧客發(fā)生轉(zhuǎn)移時，企業(yè)若沒有發(fā)覺，就可能失掉自己的服務(wù)對象。 顧客買什么？企業(yè)管理人員常常把自己企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為顧客考慮購買的動機，實際上這種認(rèn)識有時與實際不符。顧客往往購買的是產(chǎn)品的使用價值而非產(chǎn)品本身。例如顧客購買蚊帳，主要是購買它防蚊蟲叮咬的使用價值，因此，當(dāng)電熱驅(qū)蚊器出現(xiàn)后，多數(shù)人不再用蚊帳了。有朝一日，當(dāng)人們發(fā)明了更小巧、便捷、適用的驅(qū)蚊工具后，電熱驅(qū)蚊器也將被遺棄。 我們的企業(yè)將會成為什么樣子？這一問題的提出主要是為了弄清在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時對企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域會發(fā)生什么影響，估計出市場的潛力及發(fā)展趨勢。

18、分析企業(yè)應(yīng)該是干什么的問題，其目的在于了解有什么新的經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)可以創(chuàng)造些什么機會，使企業(yè)明確企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)有什么樣的變化才能使其得到更好的生存和發(fā)展。主要從以下三方面進行分析： 需求變化及科技的迅猛發(fā)展為企業(yè)提供了哪些新的經(jīng)營領(lǐng)域。如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展帶來了大量的新興行業(yè)的涌現(xiàn)。 社會、經(jīng)濟等方面的改革為企業(yè)提供了哪些新的經(jīng)營領(lǐng)域。如我國實行經(jīng)濟體制改革后出現(xiàn)了房地產(chǎn)市場、股票市場等，這些新的經(jīng)營領(lǐng)域也為企業(yè)提供了新的機會。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)淘汰哪些沒有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。如果企業(yè)不及時淘汰衰落的領(lǐng)域，將浪費企業(yè)的資源，也使企業(yè)沒有力量去開創(chuàng)新的經(jīng)營領(lǐng)域。如隨著電信業(yè)的迅猛發(fā)展，電報業(yè)務(wù)必然被淘汰。（3

19、）要找最能發(fā)揮本企業(yè)特點的經(jīng)營領(lǐng)域大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者在選擇經(jīng)營領(lǐng)域時經(jīng)常發(fā)生兩種錯誤傾向：一個是企業(yè)經(jīng)營者已習(xí)慣于從企業(yè)原有產(chǎn)品及原來的經(jīng)營領(lǐng)域來觀察周圍的環(huán)境，他們有的觀念沿襲已久，這就限制了他們的眼界，很難再有新的經(jīng)營領(lǐng)域的開拓；二是企業(yè)經(jīng)營者過高估計自己企業(yè)的實力，盲目樂觀，開辟了許多新的經(jīng)營領(lǐng)域，甚至避熟就生、揚短避長，脫離了本企業(yè)所熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域，向一些完全陌生的行業(yè)投資，結(jié)果消耗了大量的人力、物力資源，經(jīng)營效益下降。為避免上述兩種錯誤傾向，企業(yè)經(jīng)營者一方面要跳出企業(yè)原有產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的局限，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及內(nèi)部條件，根據(jù)社會需求、企業(yè)當(dāng)前掌握的技術(shù)及目標(biāo)市場狀況，決定企業(yè)的經(jīng)

20、營領(lǐng)域；另一方面，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的數(shù)目應(yīng)盡量恰當(dāng)，實事求是地估計自己的企業(yè)實力，不能不切實際地盲目擴大企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。如果經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)目過多，將嚴(yán)重分散企業(yè)資源及管理人員的精力，不會取得經(jīng)營上的成功。應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)勢及特長來選擇經(jīng)營領(lǐng)域。11.2.2 確定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是指在既定的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域開展經(jīng)營活動所要達(dá)到的成果。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不僅要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，還應(yīng)該有由若干具體目標(biāo)項目組成的一個目標(biāo)體系。一般來說，包括業(yè)績目標(biāo)、能力目標(biāo)、社會貢獻(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是多層次的，一般來說，大中型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)可以分作三個層次，即公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營單位戰(zhàn)略目標(biāo)和職能部門戰(zhàn)

21、略目標(biāo)。公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)是指對企業(yè)發(fā)展途徑和經(jīng)營領(lǐng)域的選擇、資源配置、競爭優(yōu)勢的營造、企業(yè)形象的塑造、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的相互關(guān)系等等的整個部署；經(jīng)營單位戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)的事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的行動計劃目標(biāo)；職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略制定研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面的職能戰(zhàn)略目標(biāo)。11.2.3 劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司明確了任務(wù)、目標(biāo)和目的以后，下一步就要檢查目前所經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目，確定每項業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容。因為戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是決定建立、維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務(wù)。公司必須認(rèn)真確定它們所經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目的現(xiàn)狀。一個公司，譬如說

22、有12個事業(yè)部，但不一定有12項業(yè)務(wù)。某公司的一個單獨的事業(yè)部如果為不同的顧客群生產(chǎn)不同產(chǎn)品，就可能包括幾項業(yè)務(wù)。另一方面，兩個或更多的事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)可能密不可分，因而組成單項業(yè)務(wù)，所以公司必須時時鑒定各種業(yè)務(wù)。若干年前，通用電氣公司通過認(rèn)真研究和實踐，把所經(jīng)營的業(yè)務(wù)劃分為49種。他們把這些業(yè)務(wù)稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）。一個理想的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)該具備下列特征。l 它是一項業(yè)務(wù)或幾項相關(guān)業(yè)務(wù)的集合。l 它有一個明確的任務(wù)。l 它有自己的競爭對手。l 它有一位專門負(fù)責(zé)的經(jīng)理。l 它由一個或更多的計劃單位和職能單位組成。l 它能夠從戰(zhàn)略計劃中獲得利益。l 它能夠獨立于其他業(yè)務(wù)單位，自主制訂計劃。

23、11.2.4 評估目前投資組合公司既已劃分了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，就要確定對每一業(yè)務(wù)單位的投資政策，是應(yīng)該發(fā)展、維持、收縮還是放棄。為此，公司首先要結(jié)合目前各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營狀況作一分析、評價。有多種可選擇的投資組合評價模型，其中以波士頓咨詢公司的“市場增長率-相對市場份矩陣”評估方法和通用電氣公司的“市場吸引力-企業(yè)競爭能力矩陣”評估方法最為著名。1波士頓咨詢公司的“市場增長率-相對市場份額”矩陣這種方法是根據(jù)業(yè)務(wù)的“市場增長率”和“相對市場份額”兩項指標(biāo)來對業(yè)務(wù)進行評價，分析確定企業(yè)業(yè)務(wù)所處市場地位的一種方法。見圖11-3。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市場增長率明

24、星類問題類現(xiàn)金牛類瘦狗類1234567810x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x相對市場份額圖113 波士頓咨詢公司成長-份額矩陣橫坐標(biāo)上的相對市場份額表示該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額與該市場最大競爭者的市場份額之比。用公式表示如下：該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額（市場占有率）該市場最大競爭者的市場份額（市場占有率）相對市場份額 = 如0.1的相對市場份額表示該公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的銷售額僅占市場領(lǐng)導(dǎo)者銷售額的10%；相對市場份額的高低以1.0為分界線，相對市場份額是用對數(shù)尺度繪于圖上，所以同等距離表示相同的增長比例。縱坐標(biāo)上的市場增長率代表該項業(yè)務(wù)所在市場的年銷

25、售增長率，用公式表示如下。市場增長率 =該業(yè)務(wù)市場本期產(chǎn)品銷售量（額）-該業(yè)務(wù)市場上期產(chǎn)品銷售量（額）該業(yè)務(wù)市場上期產(chǎn)品銷售量（額）*100%縱坐標(biāo)的數(shù)字從0%到22%，當(dāng)然還可列入較大的幅度。大于10%的增長率被認(rèn)為是高速增長。 圖中的八個圓圈代表某個假設(shè)公司的八項業(yè)務(wù)，它們的現(xiàn)有大小和市場位置。每項業(yè)務(wù)按金額計算的規(guī)模與圓圈大小（面積）成正比例：所以最大的兩項業(yè)務(wù)是5和6。每項業(yè)務(wù)的位置表明它的市場增長率和相對的市場份額。市場增長率-相對市場份額矩陣分成四個方格，每格代表一類業(yè)務(wù)。（1）問題類。問題類是市場增長率高而相對市場份額低的公司業(yè)務(wù)，之所以稱之為問題類，是因為該業(yè)務(wù)所處的位置可上也

26、可下，可能變好也可能變壞，在經(jīng)營上具有一定的風(fēng)險性。大多數(shù)業(yè)務(wù)一般都從問題類開始，如果公司力圖進入一個高速成長的市場，其中該市場已有市場領(lǐng)先者占據(jù)。問題業(yè)務(wù)就要求投入大量現(xiàn)金，因為公司必須添置廠房，設(shè)備和人員，以跟上迅速成長的市場需要，此外，它還要趕超領(lǐng)導(dǎo)者。問題類業(yè)務(wù)必須小心確定，因為公司必須認(rèn)真考慮是否要對它進行大量投資或者及時擺脫出來。如圖10-3所示，公司經(jīng)營三項問題類業(yè)務(wù)，這似乎太多了些。把資金集中投入一個或兩個這樣的業(yè)務(wù)，而不是均勻地分散在三個業(yè)務(wù)上，這樣似乎對公司更好一些。（2）明星類。一個公司如果在問題類業(yè)務(wù)上經(jīng)營成功，就變成明星。明星是高速成長市場中的領(lǐng)先者。這并不等于說明星

27、類能給公司帶來大量現(xiàn)金。公司必須投入大量金錢來維持市場成長率和擊退競爭者各種進攻。明星類業(yè)務(wù)常常是現(xiàn)金消耗者而非現(xiàn)金產(chǎn)生者；同時，它們也常常盈利可觀并成為公司未來的金牛類。在上例中，公司有兩個明星類業(yè)務(wù)，這個情況較好。一個公司如果沒有明星類業(yè)務(wù)，便值得關(guān)心了。（3）金牛類。當(dāng)市場的年增長率下降到10%以下，而如果它繼續(xù)保持較大的市場份額，前面的明星類業(yè)務(wù)就成了金牛類業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)之所以稱其為金牛是因為它為公司帶來了大量的現(xiàn)金收入。由于市場成長率低，公司不必大量投資，同時也因為該業(yè)務(wù)是市場領(lǐng)先者，它還享有規(guī)模經(jīng)營和較高利潤率之優(yōu)勢。公司用它的金牛業(yè)務(wù)收入來支付帳款和支持明星類、問題類和狗類業(yè)務(wù)，

28、這些業(yè)務(wù)常常是現(xiàn)金饑荒者?？墒牵谏侠性摴局挥幸环N金牛類業(yè)務(wù)，故其地位是很脆弱的。如果這一金牛業(yè)務(wù)突然失去其相對市場份額，公司必須把大量的貨幣投入該金牛業(yè)務(wù)中以維持其市場領(lǐng)導(dǎo)地位。如果公司把全部現(xiàn)金都用來支持其他業(yè)務(wù)，強壯的金牛有可能變成一項瘦狗業(yè)務(wù)。（4）狗類。狗類業(yè)務(wù)是指市場成長率低緩、市場份額也低的公司業(yè)務(wù)。一般來說，它們的利潤很低，雖然也可能丟掉一些錢，但損失也不會很大。在上例中，公司有兩個狗類業(yè)務(wù)，這就顯得太多了些。公司必須考慮這些狗類業(yè)務(wù)的存在是否有足夠理由（例如市場增長率會回升，或者可能重新成為市場領(lǐng)先者），或者是出自某種情感上的緣故。狗類業(yè)務(wù)的繼續(xù)經(jīng)營，通常要占用管理當(dāng)局較

29、多時間，這可能是得不償失的，需要進一步收縮或者淘汰。在明確了公司的各項業(yè)務(wù)在矩陣中的具體位置后，公司下一步的工作是為每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位確定目標(biāo)，戰(zhàn)略和預(yù)算。公司可以采取四個不同的目標(biāo)：（1）發(fā)展 目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)?！鞍l(fā)展”目標(biāo)特別適用于問題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。（2）維持 目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。這一目標(biāo)適用于強大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們要繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)量。（3）收獲 目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這一戰(zhàn)略適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)前景黯淡而又需要從它身

30、上獲得大量現(xiàn)金收入。收獲也適用于問題類和狗類業(yè)務(wù)。（4）放棄 目的在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于狗類和部分問題類業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。2通用電氣公司的“市場吸引力-公司業(yè)務(wù)實力”矩陣分析方法該方法認(rèn)為每一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都應(yīng)從市場吸引力和企業(yè)實力兩方面加以評估，因為只有進入有吸引力的市場，又具備在這些市場上取勝所必需的各種競爭優(yōu)勢，該業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營才能獲得成功。由于市場吸引力和企業(yè)實力各自又包含著多項指標(biāo)，因此這種方法又被稱為“多因素業(yè)務(wù)投資組合矩陣”。這一方法見圖11-4，縱軸表示市場吸引力，分為高、中、低3部分；橫軸表示企業(yè)實力，亦分為強、中、弱3部分

31、，于是共有9個方格（或9個象限）。圖上標(biāo)出了假設(shè)中某公司的七項業(yè)務(wù)。這里，圓圈的大小表示市場規(guī)模，而不是公司業(yè)務(wù)的大小。圓圈的陰影部分則代表公司業(yè)務(wù)的市場份額。GFDCBAE強 中 弱競爭能力高 中 低500367233100500 367 233 100 市 場 吸 引 力投資增長選擇收回縮減轉(zhuǎn)移 圖114 市場吸引力競爭能力組合矩陣現(xiàn)在，問題的關(guān)鍵是如何評估戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場吸引力和企業(yè)實力。該方法認(rèn)為，市場吸引力主要取決于下列因素：市場規(guī)模、增長潛力、歷年利潤率的變化、競爭激烈程度、技術(shù)要求、能源要求等。企業(yè)實力則隨不同的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、廠牌聲譽、生產(chǎn)能力、單位成本、促銷效率、分銷

32、網(wǎng)點、研究開發(fā)的成果等而不同。公司可通過對上述因素逐項打分、加權(quán)的辦法分別得出市場吸引力和企業(yè)實力的平均值，據(jù)此將每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估結(jié)果標(biāo)在圖上的相應(yīng)位置。下面，我們給出計算市場吸引力和企業(yè)實力的平均值的方法。見表11-2。表112 通用電氣公司多因素投資組合模型的吸引力和競爭實力的基本要素權(quán)數(shù)評分等級(1-5)價值市 場吸引力整體市場規(guī)模年市場增長率歷史毛利率競爭強度技術(shù)要求受通貨膨脹危害的程度能源要求環(huán)境影響社會、政治、法律業(yè)務(wù)實力市場份額市場份額擴大產(chǎn)品質(zhì)量品牌信譽分銷網(wǎng)絡(luò)促銷效果生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本原材料供應(yīng)研究與開發(fā)績效管理人員管理人員以分?jǐn)?shù)1（最無吸引力）至5（最具吸引力）

33、來評估每個因素，這些因素要從市場營銷人員和其他公司人員那里獲得數(shù)據(jù)。然后，將各因素的評分等級乘以反映其相對重要性的權(quán)數(shù)，得出各因素的分值，再將它們加總，就是該方面的得分?jǐn)?shù)。在完成以上工作后，就可以對每一戰(zhàn)略單位進行投資戰(zhàn)略規(guī)劃。通常的做法是把矩陣劃分為三個區(qū)域：第一區(qū)，由左上方3格組成，顯然，對處于該區(qū)域的業(yè)務(wù)單位應(yīng)追加投資，促其發(fā)展。第二區(qū)，由右上到左下斜線上的3格組成，對處于該區(qū)域的業(yè)務(wù)單位可采取“維持”策略。第三區(qū)，由右下方的3格組成，是行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力都低的區(qū)域，對處于這個區(qū)域的業(yè)務(wù)單位可采取“收割”或“放棄”戰(zhàn)略，收回投資。圖11-5勾畫出了每個方格中的業(yè)務(wù)可能作出的戰(zhàn)略選擇，

34、也可供大家參考。強 中 弱競爭能力高 中 低市場吸引力保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中精力保持力量鞏固投資向市場先驅(qū)挑戰(zhàn)選擇性的加強實力強化薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺陷如無明顯增長就放棄有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險小的發(fā)展方法，否則盡是減少投資，合理經(jīng)營選擇或管理現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強，風(fēng)險相對低的部門集中投資如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力細(xì)分市場重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力，加強獲利能力鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利細(xì)分市場保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級降低投資放棄在賺錢機會最大時出售降低固定成本并避免投資圖115 市

35、場吸引力競爭能力組合戰(zhàn)略11.2.5 規(guī)劃新業(yè)務(wù)在現(xiàn)有投資業(yè)務(wù)重新組合后，公司必須開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來彌補撤出部分的差額，并求得公司業(yè)務(wù)的新擴展。公司可以用三種方式來規(guī)劃新業(yè)務(wù)：即密集增長、一體化增長和多角化增長方式，見表11-3。下面對每種方式逐一介紹。表113 主要增長機會類型 密集增長一體化增長多角化增長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)后向一體化前向一體化橫向一體化同心多角化水平多角化集團多角化1密集增長密集增長的方式是指企業(yè)在公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中尋找進一步發(fā)展的機會。早在1957年，安索夫（Ansoff）就提出一個有用的分析方法來找出新的密集增長機會，這就是產(chǎn)品-市場擴展矩陣（圖11-6）。他認(rèn)為企業(yè)

36、的經(jīng)營戰(zhàn)略的四項要素（即現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、未來市場）有四種組合，即市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場的組合）、產(chǎn)品開發(fā)（現(xiàn)有市場與未來產(chǎn)品的組合）、市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品與未來市場的組合）和多角化經(jīng)營（未來產(chǎn)品與未來市場的組合）。讓我們進一步探討這些主要的密集式增長戰(zhàn)略?，F(xiàn)有市場新市場新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品1、市場滲透戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2、市場開發(fā)戰(zhàn)略4、多角化戰(zhàn)略 圖116 安索夫產(chǎn)品市場擴展矩陣（1）市場滲透戰(zhàn)略。指管理者設(shè)法在現(xiàn)有市場擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額。一個企業(yè)要增加其產(chǎn)品的銷售量取決于兩個因素，即：銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個使用人的使用頻率因此，我們有以下方法： 擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)

37、量。這種方法主要包括：轉(zhuǎn)變非使用人；努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品等三種方式。 擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率。這種方法主要包括：增加使用次數(shù)；增加使用量；增加產(chǎn)品的新用途。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略。指管理者尋找用現(xiàn)有產(chǎn)品可滿足其需求的新市場。這種戰(zhàn)略主要有三種辦法： 將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入別的企業(yè)市場上去，主要包括區(qū)域性市場開發(fā)、國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)三種形式。 在新市場中尋找潛在用戶。 增加新的銷售渠道。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。指開發(fā)對現(xiàn)有市場具有潛在利益的新產(chǎn)品。即對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以擴大市場

38、占有率和增加銷售額的發(fā)展戰(zhàn)略。2一體化增長“一體化”一詞意指：將獨立的若干部分加在一起或者結(jié)合在一起成為一個整體。通常一項業(yè)務(wù)的銷售額和利潤可以通過在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的后向、前向和橫向一體化而得到增長。（1）后向一體化。這是指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，生產(chǎn)企業(yè)通過控制或合并原材料、零部件供應(yīng)企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)供一體化。如一家鋼鐵公司向采礦業(yè)延伸經(jīng)營范圍；一家快餐連鎖集團擴展經(jīng)營領(lǐng)域從事種植和養(yǎng)殖業(yè)務(wù)等等。（2）前向一體化。這是指生產(chǎn)企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合,生產(chǎn)企業(yè)通過向前控制分銷系統(tǒng)（如批發(fā)商、零售商）實現(xiàn)產(chǎn)銷結(jié)合，或“上游”企業(yè)合并“下游”企業(yè)達(dá)到一體化。如煉油廠開辦加油站，制藥公司開藥店等等。（3）橫

39、向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略又叫水平一體化戰(zhàn)略，這是指與同行業(yè)競爭企業(yè)進行聯(lián)合，通過控制或兼并競爭者的經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)達(dá)到擴大經(jīng)營規(guī)模、降低成本的目的。3多角化增長如果公司所在行業(yè)的發(fā)展?jié)摿σ延邢蓿渌I(lǐng)域存在極好的發(fā)展機會；或者公司所在領(lǐng)域雖仍有潛力可挖，但公司還有足夠的資源進入新領(lǐng)域，而新領(lǐng)域又確有發(fā)展的機會時，企業(yè)可選擇多角化發(fā)展戰(zhàn)略，多角化發(fā)展戰(zhàn)略有三種形式：（1）同心多角化。指公司開發(fā)那些能充分利用現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備的產(chǎn)品，尋求與現(xiàn)有產(chǎn)品線在市場營銷上有最佳協(xié)同作用的新產(chǎn)品。如生產(chǎn)冰箱的企業(yè)，開發(fā)生產(chǎn)冰柜、空調(diào)。生產(chǎn)技術(shù)或設(shè)備相近，但面對著不同的顧客群。（2）水平多角化。指公司開發(fā)與

40、現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)上不同，但能吸引現(xiàn)有顧客群的新產(chǎn)品。如生產(chǎn)照相機的企業(yè)開發(fā)膠卷，生產(chǎn)化肥的企業(yè)生產(chǎn)播種機等。（3）集團多角化。指公司開發(fā)某種與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場毫無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)。如鋼鐵公司開發(fā)通訊設(shè)備，肉聯(lián)廠開發(fā)房地產(chǎn)等。總之，公司可以通過運用市場營銷系統(tǒng)框架，系統(tǒng)地尋找各種新的業(yè)務(wù)機會，首先在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上尋找擴大業(yè)務(wù)的途徑，然后考慮與當(dāng)前業(yè)務(wù)有關(guān)的后向、前向和橫向一體化戰(zhàn)略，最后可以從當(dāng)前業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域中尋覓適當(dāng)機會。11.3. 企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃在總體戰(zhàn)略框架和要求之下，公司每一業(yè)務(wù)單位（或子公司、事業(yè)部）也需有一套自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，其步驟如圖11-7所示：外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)

41、略形成執(zhí)行制定目標(biāo)制定計劃反饋和控制業(yè)務(wù)單位任務(wù)任務(wù) 圖11-7 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位和規(guī)劃過程11.3.1 業(yè)務(wù)單位任務(wù)在公司總?cè)蝿?wù)范圍內(nèi)，各業(yè)務(wù)單位首先要相應(yīng)明確自己的任務(wù)。關(guān)于確定業(yè)務(wù)單位任務(wù)的程序、任務(wù)書的編制以及確定經(jīng)營領(lǐng)域時應(yīng)注意的問題，與制定總公司任務(wù)的思路是一樣的，只是在此要對其各業(yè)務(wù)范圍作出更詳細(xì)的界定。11.3.2 分析外部環(huán)境企業(yè)分析外部環(huán)境的目的是為及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境機會和環(huán)境威脅。在企業(yè)任務(wù)已明確的情況下，環(huán)境分析主要局限于為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所必須了解和控制的那部分因素，而不再是泛泛的環(huán)境分析。環(huán)境機會，又被稱為市場機會，即市場上存在的未被滿足的需求。但環(huán)境機會不等于企業(yè)機會，只有符合

42、企業(yè)目標(biāo)任務(wù)，對企業(yè)營銷具有吸引力，企業(yè)又具備利用該機會的競爭優(yōu)勢時，市場機會才成為企業(yè)機會。根據(jù)每個機會的吸引力和成功的概率將機會加以分類，如圖11-8A，我們發(fā)現(xiàn)：最好的企業(yè)機會在左上角的方格內(nèi)，如果有這樣的機會，自然應(yīng)緊抓不放。這里應(yīng)說明，成功的概率取決于兩個因素：公司的資源能力是否與利用該機會所需的條件相匹配；不僅是相匹配，還應(yīng)超過其競爭對手，具有優(yōu)勢，優(yōu)勢越明顯，則成功的概率越高。環(huán)境威脅則是可能給企業(yè)營銷帶來不利影響或難題的環(huán)境變化、發(fā)展趨勢。用圖11-8B的矩陣將威脅分類，顯然，左上方格內(nèi)的威脅最大，因為它可能嚴(yán)重危害公司，且發(fā)生的概率高。成功概率高 低吸 引 力大 小 A機會1

43、. 公司開發(fā)更好的照明系統(tǒng)2. 公司開發(fā)一種能測定任何照明系統(tǒng)能源效率的裝置3. 公司開發(fā)一種測量照明水平的裝置4. 公司開發(fā)一種向電視音響人員傳授照明基本知識的軟件 發(fā)生概率高 低大 小嚴(yán) 重 性B威脅1 競爭者開發(fā)了一種更好的照明系統(tǒng)2 嚴(yán)重的長期經(jīng)濟蕭條3 較高的成本4 法律限制開辦電視制作室圖11-8 機會和威脅矩陣A 為機會矩陣 B為威脅矩陣將某項業(yè)務(wù)面臨的機會和威脅結(jié)合起來看，可得4種基本估價：理想業(yè)務(wù)，即機會多，威脅少的業(yè)務(wù)；風(fēng)險業(yè)務(wù)，即機會和威脅都多的業(yè)務(wù)；成熟業(yè)務(wù)，機會和威脅都少的業(yè)務(wù)；困境業(yè)務(wù)，機會少，威脅多的業(yè)務(wù)。11.3.3內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析是對企業(yè)資源、能力等指

44、標(biāo)的評價，并根據(jù)環(huán)境機會的要求，分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，如企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)活力分析，企業(yè)經(jīng)濟效益分析，企業(yè)的產(chǎn)品營銷能力分析、資金能力、組織管理能力分析等。這種分析應(yīng)是定期、經(jīng)常進行的。內(nèi)部環(huán)境分析的最終目的是選擇那些自己具備了競爭優(yōu)勢的機會加以利用，并著重改善那些直接危及獲取競爭優(yōu)勢的劣勢。11.3.4制定業(yè)務(wù)單位目標(biāo)即制定業(yè)務(wù)單位在規(guī)劃期間想要達(dá)到目標(biāo)。多數(shù)企業(yè)都同時追求若干目標(biāo)。所以，制定目標(biāo)實際是制定一系列目標(biāo)的總稱，或稱目標(biāo)體系。最常見的業(yè)務(wù)目標(biāo)有：投資收益率、銷售額和銷售增長率、市場占有率、利潤、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)形象等。這些目標(biāo)應(yīng)該明確、定量化、現(xiàn)實可行、相互協(xié)調(diào)，形成一定的層次序列，并

45、有長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之分。業(yè)務(wù)單位應(yīng)努力使目標(biāo)具有層次性，從最重要的目標(biāo)到最不重要的目標(biāo)。將目標(biāo)劃分層次的最好范例是一家亞洲電話公司。該業(yè)務(wù)單位的任務(wù)是要向顧客提供良好的服務(wù)。它目前的主要目標(biāo)是要提高投資收益率。根據(jù)這一主要目標(biāo)，進一步提出了一整套不同層次的新目標(biāo)(圖11-9)，這樣，一個重大的業(yè)務(wù)目標(biāo)就被轉(zhuǎn)化為所有員工的特定目標(biāo)。提高收益率降低投資基準(zhǔn)增加營業(yè)量降低成本銷售多余設(shè)備增加租賃使用努力提高使用率銷售多余基本設(shè)備增長率(減少使用風(fēng)險)銷售多余輔助設(shè)備延長所在地服務(wù)壽命為顧客提供完善的服務(wù)提高投資收益率公司任務(wù)公司目標(biāo)營銷目標(biāo)圖11-9 亞洲電話公司的目標(biāo)層次11.3.5 制定競爭戰(zhàn)

46、略目標(biāo)說明企業(yè)向何處發(fā)展，競爭戰(zhàn)略說明如何達(dá)到目標(biāo)。11.3.5.1 競爭定位戰(zhàn)略一般來說，競爭定位戰(zhàn)略可歸納為3種類型：總成本領(lǐng)先，差異化和集中化。1總成本領(lǐng)先這種戰(zhàn)略的要點在于力求將生產(chǎn)和營銷成本降到最低，以便能在同等定價水平獲取最大利潤，或降低定價，獲更高市場占有率。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)必須在采購、工藝、制造和實體分銷方面占有全面優(yōu)勢，雖在推銷方面可能弱一些，通常只有行業(yè)中的大企業(yè)才有實行此戰(zhàn)略的實力。2差異化奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)從其顧客看重的特質(zhì)中選擇一項或幾項，全力樹立企業(yè)在該方面的優(yōu)勝地位，進而獲得較高利潤。如一家拖拉機生產(chǎn)企業(yè)，可全力突出其產(chǎn)品的耐用性、技術(shù)先進性、多功能性、或完善的售

47、后服務(wù)、保障零部件供應(yīng)和及時上門修理。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)選擇自己獨具的優(yōu)勢領(lǐng)域，而與競爭對手有所不同。顯然，在一有若干特質(zhì)為顧客所重視的行業(yè)里，可以有多種別具一格的選擇，從而為多家企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勝提供了成功的可能。3集中化集中化戰(zhàn)略是以企業(yè)在行業(yè)內(nèi)某一有限的細(xì)分市場上從事經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，在這有限的目標(biāo)市場上尋求競爭優(yōu)勢。具體做法又有兩種形式：著眼于目標(biāo)市場上獲得成本優(yōu)勢者稱之為成本集中；著眼于在目標(biāo)市場上獲得差異化優(yōu)勢者稱之為差異化集中。如上述拖拉機廠專門為山區(qū)農(nóng)民生產(chǎn)適合他們使用的體積小、轉(zhuǎn)彎靈活、爬坡能力強的手扶拖拉機。在這有限的市場上，該企業(yè)可追求成本優(yōu)勝，也可追求差別優(yōu)勝

48、。根據(jù)波特的看法，行業(yè)之間競爭的激烈程度要高于不同戰(zhàn)略群企業(yè)之間的競爭。每一戰(zhàn)略群中只有推行該戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)，既位于第一的企業(yè)，才能獲得高利潤，而想走“中間道路”、兼顧各個方面的企業(yè)最后往往落得毫無特色，效果最糟。 11.3.5.2 戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)為了抓住戰(zhàn)略營銷機會，達(dá)到共同戰(zhàn)略營銷目標(biāo)而結(jié)成的聯(lián)盟，聯(lián)盟成員之間相互合作，共擔(dān)風(fēng)險。在聯(lián)盟中，成員仍保持自己的經(jīng)營自主權(quán)，彼此之間通過達(dá)成協(xié)議而形成一個松散的組織。從本質(zhì)上，戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟就是“競爭性合作組織?！睉?zhàn)略營銷聯(lián)盟成員在營銷管理的一個或多個環(huán)節(jié)上進行合作，謀求共同的戰(zhàn)略營銷目標(biāo)，其行為方式主要有： 1產(chǎn)

49、品聯(lián)盟其形式是兩家以上公司或品牌共享或聯(lián)合生產(chǎn)或聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品等。如特許加盟制就是其中典型的品牌聯(lián)盟形式。2價格聯(lián)盟指幾家公司加入特定的價格合作，如民航公司執(zhí)行統(tǒng)一的折扣規(guī)則等。3分銷渠道聯(lián)盟指多家公司共享渠道的聯(lián)盟戰(zhàn)略。4促銷聯(lián)盟指一個公司同意為另一個公司的產(chǎn)品或服務(wù)促銷。通過聯(lián)盟一方的產(chǎn)品優(yōu)勢與另一方的營銷技能和營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢結(jié)合，使產(chǎn)品迅速進入市場。5后勤及售后服務(wù)聯(lián)盟指一家公司為另一家公司的產(chǎn)品提供后勤供應(yīng)服務(wù)或提供售后服務(wù)。 11.3.6 制定計劃確定了任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略后，下一步就是制訂貫徹實施這些戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)計劃。作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的計劃，包括各項具體職能計劃，如財務(wù)計劃、生產(chǎn)計劃、人事

50、計劃和營銷計劃。關(guān)于營銷計劃的內(nèi)容下章有詳細(xì)介紹，此處不再贅言。11.3.7 實施 再好的計劃也須有效的實施方可使之成為現(xiàn)實。按麥金西咨詢公司（Mckinsey）的看法，戰(zhàn)略規(guī)劃僅是公司經(jīng)營成功的7個要素之一：戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和制度是成功的硬件；共同的價值觀、風(fēng)格、技巧和員工是成功的軟件，和起來稱為7-s結(jié)構(gòu)。這些組織要素將保證計劃得以有效實施。11.3.8 反饋與控制控制即跟蹤計劃實施過程，并監(jiān)測環(huán)境中的新變化。如果環(huán)境發(fā)生較大變化，需及時調(diào)整計劃；如實施過程不得力，則需調(diào)整實施措施。詳細(xì)的控制方法亦請參考下章內(nèi)容。11.4 市場營銷過程與市場營銷組合11.4.1 市場營銷過程市場營銷過程是指

51、分析市場機會，研究與選擇目標(biāo)市場，設(shè)計營銷戰(zhàn)略，制定營銷計劃，以及組織、實施和控制營銷活動。其步驟如圖1110所示：分析市場機會市場營銷信息系統(tǒng)與市場調(diào)查市場營銷環(huán)境消費者購買行為分析研究和選擇目標(biāo)市場市場預(yù)測市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇制定市場營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化與產(chǎn)品定位市場營銷競爭策略國際市場營銷策略制定市場營銷計劃產(chǎn)品策略定價策略渠道策略促銷策略市場執(zhí)行和控制市場營銷組織和執(zhí)行評估與控制市場營銷工作圖1110 市場營銷過程從上圖可見，本書的各個章節(jié)實際上是圍繞著市場營銷過程展開的。11.4.2 市場營銷組合在市場營銷活動的實踐中，企業(yè)為了要滿足顧客需求，促進市場交易，在市場上獲得成功，達(dá)到預(yù)期

52、的經(jīng)營目標(biāo)，僅僅運用一種營銷手段而無其它營銷手段相配合，在市場營銷中是難以獲得成功的。必須善于運用產(chǎn)品、價格、銷售渠道、銷售促進等可控制因素，將這些因素進行整體組合，使其互相配合，綜合地發(fā)揮最佳作用，企業(yè)才有可能獲得成功。所以市場營銷組合（Marketing mix）就是指企業(yè)為追求目標(biāo)市場預(yù)期的營銷水平，綜合運用企業(yè)可以控制的各種市場營銷因素，并對之進行最佳組合。由于產(chǎn)品（product）、價格（price）、分銷渠道（place）、銷售促進（promotion）這幾個因素的英文字頭都是P，故簡稱4PS。在以上四個營銷因素中，每個因素還包含有若干特定的子因素（或稱變量），從而在4PS組合下，

53、又形成每個P的次組合。（1）產(chǎn)品因素。它包括產(chǎn)品的外觀、式樣、規(guī)格、體積、顏色、品牌、質(zhì)量、包裝、商標(biāo)、服務(wù)、保證等子因素，這些因素的組合，構(gòu)成了產(chǎn)品因素組合（product mix）。（2）價格因素。它包括基本價格、折扣、津貼、付款時間、信貸條件等，構(gòu)成了價格因素組合（price mix）。（3）分銷因素。包括銷售渠道、儲存設(shè)施、運輸、存貨控制等，構(gòu)成了分銷因素組合（place mix）。（4）促銷。包括人員推銷、廣告、公共關(guān)系、營業(yè)推廣、售后服務(wù)等，構(gòu)成了促銷因素組合（promotion mix）。所以市場營銷組合有許多種組合形式，其組合數(shù)目相當(dāng)可觀。下面我們給出一個典型的營銷組合案例：案例11.1 豐田公司占領(lǐng)美國市場的營銷組合戰(zhàn)略1965年，日本豐田公司在美國僅銷售了288輛汽車，但25年后的1980年，它在美國市場的年銷量達(dá)58萬輛，超過它的主要競爭對手德國大眾公司，在美國的進口汽車中占據(jù)了領(lǐng)先地位，幾乎獨占美國進口車市場的25%。豐田公司是怎樣成功地打入美國市場的呢？我們這里著重分析它的營銷組合策略。1識別市場營銷機會（1）了解美國的經(jīng)銷商和消費者需要什么和不需要什么；（2）研究外國制造商怎樣在美國市場上銷售汽車，它們的優(yōu)點和缺