企業(yè)戰(zhàn)略實施培訓(xùn)課件(PPT 58頁).ppt

1、第9章 戰(zhàn)略實施,行動是思想的最好注解。 約翰洛克,人物者說,思想和戰(zhàn)略固然很重要，但實施這些思想和戰(zhàn)略才是真正的挑戰(zhàn)。 波西巴尼維克, 理解戰(zhàn)略實施的涵義與性質(zhì)； 掌握戰(zhàn)略實施的基本模式，了解戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)； 明確戰(zhàn)略分解、年度目標(biāo)等基本概念； 掌握并能靈活運用資源配置及組織管理匹配的主要內(nèi)容； 了解戰(zhàn)略實施中的常見阻力因素及相應(yīng)克服途徑的選擇。,學(xué)習(xí)重點,第一節(jié) 戰(zhàn)略實施概述,一、戰(zhàn)略實施的涵義 戰(zhàn)略實施(Strategy Implementation)，亦稱戰(zhàn)略執(zhí)行，是指通過行動計劃、預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程等方式把企業(yè)制定的戰(zhàn)略付諸實踐。,戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性,1、“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行?！?/p>

2、不管戰(zhàn)略多好、思路多清，如果不付諸實施，不執(zhí)行到位，一切都會成為紙上談兵。 2、美國財富雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下（70%），企業(yè)問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好?！?戰(zhàn)略的執(zhí)行強調(diào)執(zhí)行力,所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力 。 執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。 而衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預(yù)定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,默克頓認為：執(zhí)行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍。 沒有執(zhí)行力，哪有競爭力。 杰克韋爾奇 管理是一種實踐，其本

3、質(zhì)不在于知，而在于行。 彼得德魯克,杰克韋爾奇（Jack Welch）1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO,執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人。 柳傳志 適合做事的人做事，適合執(zhí)行的人執(zhí)行。 張瑞敏,戰(zhàn)略實施過程中通常應(yīng)遵循以下三個基本原則:,1.適度合理性原則 2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則 3.權(quán)變原則,二、戰(zhàn)略實施的性質(zhì) 1.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的主要區(qū)別：,2. 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施對組織不同的要求： （1）涉及人員的范圍不同。戰(zhàn)略制定階段的參與人員數(shù)量較少；戰(zhàn)略實施是一個全員性的概念。 （2）對人的要求不同。在戰(zhàn)略制定階段，需要的是分析能力與良好的

4、直覺，注重的是一種概念技能。而戰(zhàn)略的實施則需要腳踏實地，需要一種迅速、快捷、有效行動的能力（執(zhí)行力）。 （3）所需的文化氛圍不同。在戰(zhàn)略制定過程中，創(chuàng)造力是至關(guān)重要的，這就需要一種有利于創(chuàng)新的文化氛圍。而戰(zhàn)略實施則更偏重于對效率的追求，強調(diào)執(zhí)行力，注重“埋頭拉車”。,三、戰(zhàn)略實施的基本模式 企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐中，通常采用以下五種不同的戰(zhàn)略實施模式，如下表7-1所示。,表7-1 五種不同的戰(zhàn)略實施模式,1指揮型模式 特點：戰(zhàn)略由企業(yè)高層做出決定。確定了戰(zhàn)略之后，再逐級向下宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制企業(yè)下層管理人員執(zhí)行。 適用條件： （1）企業(yè)高層（特別是總經(jīng)理）須擁有較高的權(quán)威。 （2）只能在戰(zhàn)略實

5、施難度較小、實施條件較為有利的條件下運用。 （3）要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時匯總到企業(yè)高層或總經(jīng)理的手中。 評價：缺點是把戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略實施者分開。一般說來，下層管理人員缺乏主動性和創(chuàng)造精神。,2變革型模式 特點：企業(yè)總經(jīng)理和高層管理者將工作重心放在如何通過變革實施戰(zhàn)略上。 評價： 一般而言，這種模式比指揮型模式更為有效，但仍然沒有解決指揮型模式各業(yè)務(wù)單位或個人利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)問題,以及下層管理人員實施戰(zhàn)略的積極性和主動性問題。 缺乏戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境快速變化時使戰(zhàn)略的實施更為困難 因此，受外部環(huán)境影響較大且環(huán)境不確定性較高的企業(yè)，在選擇該種模式時應(yīng)慎重。,3合作型模式

6、 特點：總經(jīng)理與其他高層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制定出可行的戰(zhàn)略，然后進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，從而使全體高層管理人員在戰(zhàn)略的制定和實施過程中都能做出各自的貢獻。 總經(jīng)理的工作重心：主要放在如何發(fā)揮集體智慧上，提高其主觀能動性上。,優(yōu)點：該模式有效克服了指揮型模式和變革型模式的缺點。提高了其主動性，正是這樣，戰(zhàn)略實施成功的可能性明顯提高。 不足之處：由于戰(zhàn)略制定是具有不同觀點（不同目的）的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，因而有可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。,4文化型模式 特點：總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體員工灌輸企業(yè)的戰(zhàn)略思想和意圖，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)

7、則，使企業(yè)全體員工在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。 企業(yè)總經(jīng)理的工作重心：主要放在如何通過培育企業(yè)文化，動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動上。 優(yōu)點：它打破了戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略實施者的界限，全體員工都參與了戰(zhàn)略的制定和實施工作，因而有利于統(tǒng)一思想和行動，集中眾人智慧，確保戰(zhàn)略的順利實施。 局限性：對員工的素質(zhì)要求較高；,5增長型模式 特點：企業(yè)戰(zhàn)略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企業(yè)總經(jīng)理和高層管理者的工作重心主要放在如何激勵下層管理人員參與戰(zhàn)略制定和實施的積極性與主動性上，從而有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 要求： （1）總經(jīng)理認真對待下層管理人員提出的一切有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方

8、案，只要方案基本可行，符合企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向，就應(yīng)及時予以批準(zhǔn)，以激勵員工的首創(chuàng)精神； （2）總經(jīng)理在員工參與戰(zhàn)略決策等問題上要持一種開明的態(tài)度； （3）對員工素質(zhì)要求也比較高。,（1）制定戰(zhàn)略實施計劃； （2）建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)； （3）按戰(zhàn)略的要求配置資源，確保有限的資源投入到對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的關(guān)鍵價值鏈活動中； （4）建立對戰(zhàn)略起支持作用的政策； （5）根據(jù)戰(zhàn)略要求，對價值鏈活動進行優(yōu)化，對業(yè)務(wù)流程進行再造； （6）建立有利于戰(zhàn)略實施的激勵機制； （7）建立與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)機制； （8）營造、培育一種有利于戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化； （9）加強對戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)，排除變革

9、阻力； （10）對戰(zhàn)略實施過程加以控制，確保預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。,四、戰(zhàn)略實施的主要任務(wù),第二節(jié) 戰(zhàn)略分解,一、戰(zhàn)略分解的涵義 所謂戰(zhàn)略分解，就是按照一定的要求和細分標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)總體戰(zhàn)略逐層細化，并最終演繹成企業(yè)經(jīng)營單位或職能部門年度目標(biāo)的活動過程。 戰(zhàn)略分解，主要是向縱向和橫向兩維度展開。,圖7-2 縱向展開的戰(zhàn)略分解（空間分解）,圖7-1 橫向展開的戰(zhàn)略分解,二、戰(zhàn)略目標(biāo)分解 （1）時間分解：即把戰(zhàn)略的長期目標(biāo)，分解為一個個短期目標(biāo)，使企業(yè)的長期計劃轉(zhuǎn)化為短期安排。 （2）空間分解，把公司總戰(zhàn)略分解、細化為各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和職能部門相應(yīng)的分戰(zhàn)略。,三、年度目標(biāo) 年度目標(biāo)對于戰(zhàn)略實施有著非常重要的意

10、義： （1）它是配置資源的基礎(chǔ)； （2）它是評價管理者的主要尺度； （3）它是監(jiān)測運作過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)方向前進的工具； （4）它突出了公司、事業(yè)部和各職能部門的工作重點 內(nèi)容：年度目標(biāo)包括盈利、增長目標(biāo),以及按業(yè)務(wù)、區(qū)域、用戶群體及市場份額目標(biāo)等。,一般而言，年度目標(biāo)應(yīng)具備以下幾個方面的基本特征： (1)可度量性； (2)協(xié)調(diào)一致性； (3)合理性； (4)明確性； (5)有挑戰(zhàn)性； (6)有適當(dāng)?shù)臅r間要求； (7)附以相應(yīng)的獎罰規(guī)定； (8)與管理者、雇員的價值觀相符。,第三節(jié) 資源配置,一、人力資源 人力資源是全部企業(yè)資源中最富活力、最具創(chuàng)造性的資源。,人力資源的選擇與分配主要包括

11、以下內(nèi)容： 為各個戰(zhàn)略項目崗位配備戰(zhàn)略實施必需的管理人員、技術(shù)骨干,及對戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵戰(zhàn)略部門的關(guān)鍵性人員。 為經(jīng)營戰(zhàn)略實施建立關(guān)鍵人員的儲備機制，不斷為戰(zhàn)略實施輸送有效的人力資源。 戰(zhàn)略實施人員的選配要注意整體力量力量的有效發(fā)揮，在人員結(jié)構(gòu)上要兼顧背景、知識、經(jīng)驗、價值觀念、管理方式、個性等方面的因素，注重整體效應(yīng)，始終保持戰(zhàn)略實施隊伍的活力。,圖7-3 人力資源計劃編制模型圖,二、財力資源 財力資源，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各類資金，包括自有資本金、留存利潤和借入資金等. 分配的主要方法有： 實物形態(tài)上分配：考慮各項戰(zhàn)略行動和項目的級別（ABC分類排序），按順序進行物質(zhì)形態(tài)的分配；

12、價值形態(tài)上分配：對各項戰(zhàn)略行動和項目所需資源以價值形態(tài)進行分配。,資金分配程序大體經(jīng)過三個階段： 第一階段，申請。由戰(zhàn)略項目或戰(zhàn)略實施基層單位提出申請報告,然后逐級上報審批，最后呈報戰(zhàn)略決策者。 第二階段，分配。由最高戰(zhàn)略決策層按照資源配置原則,決定投資分配方案。 第三階段，偏差和調(diào)整。實施單位獲得資金后，實際運用可能會與原申請的有差別，這就需要對資源進行綜合協(xié)調(diào)。,三、技術(shù)資源 在知識經(jīng)濟時代，技術(shù)已成為企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略資源。 四、其他資源信譽、信息、時間等無形資源的把握能力,一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配 要根據(jù)戰(zhàn)略的需要，實時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從而彼此協(xié)調(diào)、互相促進

13、。,第四節(jié) 組織、文化與戰(zhàn)略的匹配(另章講解),表7-3 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)類型的匹配,五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論 1發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 加農(nóng)（J.T.Cannon）的五階段模型 （1）創(chuàng)業(yè)階段。這個階段的企業(yè)是小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人來管理。 （2）職能發(fā)展階段。在這一階段，企業(yè)仍是單一產(chǎn)品公司，但其規(guī)模和經(jīng)營區(qū)域擴大了，決策者需要職能部門幫助。 （3）分權(quán)階段。 （4）參謀激增階段。這個階段是增加公司一級的參謀，以幫助最高管理者加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。這雖然增強了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員之間固有的矛盾。 （5）再集權(quán)階段。這一階段是企業(yè)采取

14、再集權(quán)的辦法來解決分權(quán)階段和參謀激增階段所出現(xiàn)的問題。,哈韋（Donald F.Harvey）依據(jù)加農(nóng)的組織五階段發(fā)展模型，勾畫出美國公司主導(dǎo)性的發(fā)展道路，及所采取的戰(zhàn)略，以及導(dǎo)致的新組織結(jié)構(gòu)類型。,注：戰(zhàn)略導(dǎo)致新結(jié)構(gòu),美國企業(yè)的主導(dǎo)性發(fā)展道路,圖82 擴大了的發(fā)展階段模型,2、企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu) 不同規(guī)模企業(yè)對結(jié)構(gòu)的要求是不一樣的，具體表現(xiàn)在以下三個方面： （1）規(guī)范化程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，大型企業(yè)要依賴于條例、程序和文件等來實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對眾多部門和雇員的控制，因而需要高程度的規(guī)范化。中小規(guī)模的企業(yè)對規(guī)范化要求就比較低。 （2）分權(quán)程度。規(guī)模大的企業(yè)由于人員和部門較多，全部決策如若都由最

15、高管理者負責(zé)，必然負擔(dān)過重，而且容易脫離實際情況，所以需要較多的分權(quán)。而中小規(guī)模企業(yè)，特別是小型企業(yè)，不需要再分權(quán)。,（3）復(fù)雜性。這是指等級層次的數(shù)量和部門或事業(yè)部的數(shù)量。規(guī)模大的企業(yè)要解決的管理問題多，需要更多的專業(yè)化部門，同時隨著職工人數(shù)的增加和事業(yè)部門的增加，為了有效地控制，需要增加新的等級層次以免管理幅度過寬。因此，規(guī)模大的企業(yè)具有較強的復(fù)雜性。相比之下的中小規(guī)模企業(yè)就不像大型企業(yè)那樣復(fù)雜。,3企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 伯恩斯和斯托克將組織結(jié)構(gòu)分成兩種類型：一類稱為機械系統(tǒng)；另一類稱為有機系統(tǒng)。 機械系統(tǒng)：職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴(yán)密。 有機系統(tǒng)：工作程序不太

16、正規(guī)、強調(diào)適應(yīng)性、更多地實行參與制、權(quán)力不太固定。 他們的研究發(fā)現(xiàn)，在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械結(jié)構(gòu)；而在不斷發(fā)展變化的非穩(wěn)定型的環(huán)境中，成功的企業(yè)則傾向于采用有機結(jié)構(gòu)。,表8-3 機械系統(tǒng)與有機系統(tǒng)的特征,4技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 伍德沃德和他的助手們分析了美國幾家公司，并按生產(chǎn)方法的“技術(shù)復(fù)雜性”標(biāo)準(zhǔn)將公司分類，得出的結(jié)論可概述如下： （1）管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。 （2）在有機系統(tǒng)和機械系統(tǒng)中，在采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；在采用大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)方式的企業(yè)中，機械系統(tǒng)占優(yōu)勢。 （3）在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。 （4）管理

17、人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高而增大。 這個發(fā)現(xiàn)具有重要的意義，它表明對于每一類型的技術(shù)都有一個最佳的結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。,六、選擇與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 1戰(zhàn)略發(fā)展階段和組織結(jié)構(gòu) 錢德勒的研究表明，美國大部分大公司經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段,每個階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu). （1）數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段(選擇簡單的組織結(jié)構(gòu),直線制) （2）地域擴散戰(zhàn)略階段(選擇具有職能部門的組織結(jié)構(gòu)) （3）縱向一體化戰(zhàn)略階段(直線職能制) （4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段(事業(yè)部和矩陣制),2戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu) （1）單一經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu) 宜采用直線制、直線職能制等簡單的組織類型 這種結(jié)構(gòu)能夠減少

18、管理成本，提高決策速度和決策效率。 （2）多種經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu) 副產(chǎn)品型多種經(jīng)營的組織機構(gòu) 宜采用集權(quán)為主的直線制、直線職能制等組織結(jié)構(gòu)。,橫向一體化的組織結(jié)構(gòu) 宜采用分權(quán)的事業(yè)部制或超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。,縱向一體化的組織結(jié)構(gòu) 與縱向一體化戰(zhàn)略相適應(yīng)，可采用事業(yè)部制或超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，按照產(chǎn)品、地區(qū)等建立事業(yè)部，在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨立核算、自負盈虧。,多角化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu) 實行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)、多維立體結(jié)構(gòu)等。,3戰(zhàn)略職能和組織結(jié)構(gòu) （1）以質(zhì)量管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu),圖84 以質(zhì)量管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu),（2）以技術(shù)開發(fā)為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu),（3）以生

19、產(chǎn)管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu),圖86 以生產(chǎn)管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu),（4）以市場營銷為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu),圖87 以市場營銷為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu),二、企業(yè)文化培育 企業(yè)文化確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的重要保障。,如圖7-6所示。,從上圖可以看出，企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略與企業(yè)文化一般會存在四種不同的關(guān)系. 我們可針對各種類型的特點分別采用不同的策略進行管理: （1）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)(第象限) 特點：在第象限里，企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)目前的文化有高度的潛在一致性。 企業(yè)處理文化與戰(zhàn)略關(guān)系的管理重點是： 在企業(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)使命的關(guān)系。 要發(fā)揮企

20、業(yè)現(xiàn)有人員的作用，讓現(xiàn)有人員填充由于實施新戰(zhàn)略而產(chǎn)生的職位空缺。 在必須調(diào)整企業(yè)的獎勵制度時，應(yīng)注意與企業(yè)目前的獎勵措施保持一致。 必須對那些與目前企業(yè)文化不相適應(yīng)的變革予以特別關(guān)注，以保證現(xiàn)存的價值觀念、行為規(guī)范的主導(dǎo)地位。,（2）加強協(xié)同作用(第象限) 特點：在第象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)組織要素發(fā)生的變化較少，而且這些變化與現(xiàn)有企業(yè)文化又高度一致。 利用目前的有利條件和已有的優(yōu)勢，鞏固和加強企業(yè)文化。 利用文化相對穩(wěn)定的時機，根據(jù)文化的需求，解決企業(yè)經(jīng)營中的問題；或者利用戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定，排除組織方面的障礙，轉(zhuǎn)向所需要的企業(yè)文化。 （3）根據(jù)文化進行管理(第象限里) 在第象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，主要的組織要