企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu).ppt

1、11.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu),引例 基于職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 BPR的基本內(nèi)涵 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 案例分析 結(jié)束,【視頻】企業(yè)內(nèi)部制度管理重組抽屜式管理,BPR,【引例】立豐集團(tuán)以提高響應(yīng)市場(chǎng)速度的制衣流程重組,3/43,（1）傳統(tǒng)制衣流程和市場(chǎng)響應(yīng) （2）流程再造過程,流程重組,染色,基于職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征,亞當(dāng).斯密的國(guó)富論勞動(dòng)分工 金字塔型組織,4/43,分工導(dǎo)致的權(quán)力平衡和制約作用雖然降低了失誤率，但卻降低了工作效率,多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級(jí)制度 適用于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn) 代價(jià)是整個(gè)工作時(shí)間的延長(zhǎng) 信息技術(shù)在該組織中應(yīng)用的結(jié)果 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下該組織結(jié)構(gòu)面臨挑

2、戰(zhàn),勞動(dòng)分工成功的典型：亨利福特和他的T型轎車,使用了計(jì)算機(jī)管理的部門,BPR的基本內(nèi)涵,BPR：就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）地改善 BPR的要點(diǎn)和最終目的 基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 流程管理模式 BPR的重大意義,6/43,1990年美國(guó)麻省理工學(xué)院M.哈默教授提出BPR： 計(jì)算機(jī)和信息技術(shù) 企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理模式,BPR的要點(diǎn)和最終目的,要點(diǎn) 最終目的,7/43,著眼于“增值”，減少一切不必要的”浪費(fèi)”； 用最好的工作質(zhì)量、最低的管

3、理成本、最高的工作效率提供客戶滿意的服務(wù)。,通過對(duì)現(xiàn)有流程的重新審視和分析，合理改進(jìn)和設(shè)計(jì)組織的流程，使流程的增值內(nèi)容最大化，非增值內(nèi)容最小化，可以增加產(chǎn)品對(duì)顧客的價(jià)值，使得企業(yè)能夠站穩(wěn)市場(chǎng)，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),流程設(shè)計(jì)必須有效、完整和清晰 必須支持公司的方針政策 必須關(guān)注流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性 必須遵循環(huán)境要求 必須以顧客滿意為中心,8/43,福特汽車公司北美財(cái)務(wù)部付款流程重組和再造,基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),9/43,經(jīng)營(yíng)流程：不是指?jìng)€(gè)別業(yè)務(wù)部門的工作程序，是對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言，指“輸入一個(gè)以上的東西，對(duì)顧客產(chǎn)生價(jià)值的輸出行為的集合”。 （1）企業(yè)應(yīng)是流程型組織 （2）流程經(jīng)理 （3）職

4、能部門 （4）人力資源部門的重要性 （5）現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用,10/43,11/43,流程管理模式,流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式的特點(diǎn) 企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變意義和效益,流程：一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值流程處理過程中，過于按照職能部門分散進(jìn)行是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問題的根源，把流程當(dāng)作整體對(duì)待，并進(jìn)行全程管理，方能大幅度提高業(yè)績(jī) 流程再造的核心：以流程為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織,【視頻】攜程旅行網(wǎng)的藍(lán)海戰(zhàn)略,流程化管理模式的特點(diǎn),12/43,圍繞流程重組組織模式，追求組織的簡(jiǎn)單化和高效化； 倒推實(shí)現(xiàn)流程結(jié)果

5、的業(yè)務(wù)流程，管理重點(diǎn)從純粹的成本和效益轉(zhuǎn)化為突出顧客服務(wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，以外部顧客的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)； 流程管理注重過程效率，以時(shí)間為尺度進(jìn)行； 將所有業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重其連續(xù)性，以全流程觀點(diǎn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客； 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合； 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性。,企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組,企業(yè)業(yè)務(wù)流程繪制 BPR的幾個(gè)問題 BPR三個(gè)方面和六個(gè)要素 BPR的基本原則 BPR的步驟 BPR的方法,13/4

6、3,從整體上把握工作流程重新設(shè)計(jì) 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目 分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程 選擇合適的信息技術(shù)手段 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) 取得合作伙伴的支持和配合,【視頻】?jī)?yōu)化醫(yī)療流程方便患者就醫(yī),企業(yè)業(yè)務(wù)流程繪制,14/43,14/37,材料采購(gòu)檢驗(yàn)案例,BPR三個(gè)方面和六個(gè)要素,15/43,15/37,特別提醒：對(duì)于不同類型和規(guī)模的企業(yè)流程再造及實(shí)施的幅度、廣度和深度是實(shí)施成敗的關(guān)鍵，你知道嗎？,BPR的基本原則,（1） “流程”原則 ：即集成從訂單到交貨或者提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng) （2）“重組”原則：打破舊有管理規(guī)范，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，重組新的管理程序 （3）技術(shù)與流程

7、緊密相關(guān)，如IT技術(shù) （4）實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 （5）注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 （6）建立扁平化組織，取得高層的參與和支持 （7）充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用,讓執(zhí)行者有決策的權(quán)利 （8）面向員工、客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立通暢的交流渠道 （9）利用手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾,16/43,BPR的方法,17/43,（1）轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐創(chuàng)新的關(guān)鍵因素是人 BPR的設(shè)計(jì)與執(zhí)行應(yīng)基于良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上 （2）借助外部力量 （3）借助信息技術(shù) （4）選取關(guān)鍵的流程作為改造的突破口,改造企業(yè)文化的方法： 高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確

8、地認(rèn)同新的價(jià)值觀 創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故取代原有的 建立新評(píng)估及賞罰制度 以正式的、成文的條文，取代非正式的、不成文的規(guī)范 以員工參與的方式取得員工的共識(shí),BPR的方法,18/43,順序流程 反饋流程,并行流程 混合流程,【小例子】汽車維修保養(yǎng)流程再造,19/43,改進(jìn),BPR的方法,BPR的步驟,20/43,1.記錄原有流程 2.分析原有流程,1.發(fā)展及建構(gòu)新信息系統(tǒng)以有效完成新流程的目標(biāo) 2.重建人事與組織,1.設(shè)計(jì)新流程 2.設(shè)計(jì)新的人事 結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) 3.設(shè)計(jì)新的信息系統(tǒng) 4.推出新流程,21/43,22/43,23/43,24/43,【視頻】銀行排隊(duì) “缺失”了什么？,25/43

9、,公司概況和實(shí)施BPR的由來 作業(yè)成本法 CX公司物流業(yè)務(wù)重組,【案例】CX公司基于作業(yè)成本法的物流業(yè)務(wù)流程重構(gòu),26/43,CX公司是中國(guó)生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)裝備最先進(jìn)、品種規(guī)格最齊全的綜合性特大型鋁加工企業(yè)。近幾年積極響應(yīng)國(guó)家政策進(jìn)行體制改革，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上取得了突破性的發(fā)展，但其管理目前大部分仍采用手工方式。面對(duì)復(fù)雜多變、需求個(gè)性化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，公司于1996年開始啟動(dòng)MIS項(xiàng)目。由于MIS的開發(fā)只是對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化，不但沒有簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)信息傳遞和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的效率，反而使以前的業(yè)務(wù)更加復(fù)雜化，給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。 慘痛的教訓(xùn)，使公司領(lǐng)導(dǎo)和員工提升了對(duì)企業(yè)信息化的

10、認(rèn)識(shí)，意識(shí)到不改變公司傳統(tǒng)的管理方式、不改變公司目前的業(yè)務(wù)流程，就無法真正實(shí)現(xiàn)公司的信息化，就無法提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,公司概況和實(shí)施BPR的由來,作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC）,27/43,作業(yè)動(dòng)因,資源動(dòng)因,28/43,29/43,作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)和計(jì)量，對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤，為盡可能消除“非增值作業(yè)”，改進(jìn)“可增值作業(yè)”，及時(shí)提供有用信息，促使損失、浪費(fèi)減少到最低限度，提高決策、計(jì)劃、控制的科學(xué)性和有效性，促進(jìn)企業(yè)管理水平的不斷提高。,30/43,ABC法分析步驟,CX公司物流業(yè)務(wù)重組,31/43,總結(jié)前期工作后CX公司于2001年起全面啟動(dòng)企業(yè)信息化工程，為保證信息化工程的順利實(shí)施和達(dá)到預(yù)期效果，公司對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面研究，并重點(diǎn)對(duì)物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。,公司傳統(tǒng)的采購(gòu)、銷售和庫(kù)存業(yè)務(wù)流程圖,32/43,（1）采購(gòu)業(yè)務(wù)流程分析,再造前的采購(gòu)流程,33/43,34/43,續(xù)采購(gòu)業(yè)務(wù)分析