某公司管理咨詢(xún)的標(biāo)準(zhǔn)流程(PPT 104頁(yè))5.ppt

1、CM/000819/SH-PR(97GB),2000年12月,此報(bào)告僅供內(nèi)部使用,請(qǐng)勿擅自傳閱、引用或復(fù)制。,麥肯錫公司管理咨詢(xún)的標(biāo)準(zhǔn)流程 麥肯錫招商局項(xiàng)目,1,目錄,三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示,一. 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況,二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,2,戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)改善方面的咨詢(xún)公司 在39個(gè)國(guó)家有75個(gè)分公司的全球性公司5000名咨詢(xún)顧問(wèn)，代表78個(gè)國(guó)家、80種語(yǔ)言 在18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和36個(gè)職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能 為75%的“幸福500強(qiáng)”服務(wù) 最近出版的福布斯雜志公布本年度“美國(guó)非公眾企業(yè)500強(qiáng)”，麥肯錫以營(yíng)業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位 精良的培

2、訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對(duì)象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī),麥肯錫是一家全球性的咨詢(xún)公司,3,麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù),北京分公司 1995年成立,上海分公司 1993年成立,臺(tái)北分公司 1991年成立,香港分公司 1985年成立,過(guò)去3年中完成了180多個(gè)項(xiàng)目 在大中華地區(qū)有150多個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)，其中75人出生于中國(guó)大陸 麥肯錫目前在中國(guó)大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專(zhuān)業(yè)主要有外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)和管理,4,麥肯錫稱(chēng)，如何與招商局一起工作,麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是 與招商局一起找出答案 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持 幫助招商局建立起解決問(wèn)題的

3、流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng) 保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動(dòng)力的工作方法,麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是 將答案告訴招商局 到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告 替代招商局經(jīng)理們來(lái)操作業(yè)務(wù)流程 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 無(wú)視招商局的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 采用理論性的，以研究為驅(qū)動(dòng)力的工作方法,5,專(zhuān)業(yè)人員支持 調(diào)查和信息專(zhuān)業(yè)人員 商業(yè)溝通專(zhuān)業(yè)人員,全球?qū)＜翌檰?wèn)團(tuán) 麥肯錫行業(yè)專(zhuān)家 麥肯錫職能專(zhuān)家,參加關(guān)鍵的會(huì)議 支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 負(fù)責(zé)實(shí)施,設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法 保證分析工作及建議的質(zhì)量

4、 提供專(zhuān)家支持,指導(dǎo)委員會(huì) 由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組,由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和 集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理組成,參加關(guān)鍵的會(huì)議 設(shè)定方向 批準(zhǔn)建議,收集數(shù)據(jù) 進(jìn)行分析 準(zhǔn)備溝通材料 計(jì)劃實(shí)施,我們?cè)陧?xiàng)目小組里做些什么？,麥肯錫項(xiàng)目小組 (招商局項(xiàng)目小組),技能傳授培訓(xùn) 戰(zhàn)略規(guī)則人員 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理人員,6,目錄,三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示,二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,一. 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況,7,麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)3月有余,時(shí)間 主要活動(dòng) 最終成果,4-5周 訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T 選擇主要客戶進(jìn)行訪談 收集更新過(guò)的內(nèi)部數(shù)據(jù) 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論 1-2個(gè)

5、專(zhuān)題討論會(huì) 對(duì)招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 業(yè)績(jī)差距和改進(jìn)方向 重要的增長(zhǎng)機(jī)遇 對(duì)優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的明晰表達(dá) 對(duì)招商局的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)的評(píng)估 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇 總體戰(zhàn)略方向 明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式 制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu),制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群,設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程,5-6周 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論 舉行專(zhuān)題討論會(huì)評(píng)估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 對(duì)核心行業(yè)的聯(lián)盟和購(gòu)并伙伴作初步調(diào)查 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 如有必要，訪問(wèn)潛在的合伙人/購(gòu)并目標(biāo) 對(duì)招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn) 今后5年中

6、的集團(tuán)總體戰(zhàn)略 所需的技能組合以及如何用購(gòu)并、聯(lián)盟來(lái)填補(bǔ)技能差距 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 潛在購(gòu)并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位 董事會(huì)/主要委員會(huì)設(shè)計(jì) 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程 以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)考核流程和激勵(lì)體系,制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃,2-3周 初步財(cái)務(wù)模型 制訂實(shí)施計(jì)劃 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致 財(cái)務(wù)模型 為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說(shuō)明書(shū) 最高管理層日歷 具體的實(shí)施計(jì)劃 時(shí)間期限 職責(zé)劃分 階段性成果 具體資源,第一階段,第二階段,第三階段,業(yè)務(wù)組合,業(yè)務(wù)群規(guī)劃/ 流程,直接項(xiàng)目范圍,8,麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊,項(xiàng)目工作,

7、1.產(chǎn)業(yè)政策/業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,3.戰(zhàn)略規(guī)劃與流程,具體內(nèi)容,1.1 評(píng)估、篩選各類(lèi)業(yè)務(wù) 1.2 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù) 1.3 明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合,3.1 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 3.2 設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核流程 3.3 設(shè)計(jì)董事會(huì)決策流程,4.詳細(xì)的實(shí)施方案,4.1 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑 4.2 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分 4.3 計(jì)劃所需資源,2.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃,2.1 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 2.2 界定集團(tuán)總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 2.3 初步制訂業(yè)務(wù)組合過(guò)渡方案并形成可能的 購(gòu)并設(shè)想,9,麥肯錫對(duì)招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn),麥肯錫論點(diǎn)之一,麥肯錫論點(diǎn)之二,麥肯錫論點(diǎn)之三,招商

8、局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來(lái)不良的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國(guó)際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類(lèi)似的企業(yè)。,對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)歸結(jié)為好中差三大類(lèi)，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)有明顯差別（其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)與投資類(lèi)業(yè)務(wù)相比更差）。,招商局必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類(lèi)似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績(jī)的大幅度改善是完全可能的。,10,要提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，獲取業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，招商局必須做到,調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策

9、,確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型,實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程,對(duì)招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評(píng)估 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù) 評(píng)估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來(lái)核心業(yè)務(wù) 確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 確定公司管控模型 設(shè)計(jì)初步的過(guò)渡實(shí)施方案 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理流程和激勵(lì)體系 實(shí)施新的流程和系統(tǒng),11,使用麥肯錫的方法，篩選與評(píng)估業(yè)務(wù)組合,16個(gè)行業(yè),第一步,行業(yè)是否有吸引力？ 市場(chǎng)有顯著潛力 市場(chǎng)規(guī)模 增長(zhǎng)潛力 獲取回報(bào)的能力較高 行業(yè)結(jié)構(gòu) 進(jìn)入壁壘 盈利能力,是,9個(gè) 行業(yè),第二

10、步,招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？ 有形資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良 市場(chǎng)份額 收入/利潤(rùn)增長(zhǎng) 現(xiàn)金流 投資資本回報(bào) 可以相對(duì)較容易地獲得控股和管理權(quán) 目前持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán) 獲取經(jīng)營(yíng)控制力的可能性/成本 外部條件的影響 無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值較高 人員素質(zhì) 專(zhuān)有技能 品牌形象 關(guān)系建立,招商局無(wú)法控制的不良資產(chǎn),招商局無(wú)法控制的優(yōu)良資產(chǎn),招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn),第二類(lèi)業(yè)務(wù)這類(lèi)業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類(lèi)業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類(lèi)業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào),第一類(lèi)業(yè)務(wù) 招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán),否,第三類(lèi)業(yè)務(wù),第三類(lèi)業(yè)務(wù),12,麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則,原則 通過(guò)行業(yè)分析

11、，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開(kāi)發(fā) 針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè) 行業(yè)分析針對(duì)未來(lái)3-5年的周期 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績(jī) 工業(yè)區(qū)不做為專(zhuān)門(mén)的行業(yè)加以分析,理由 國(guó)際上成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)3-4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu) 目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)證明，招商局由于在過(guò)去過(guò)多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢(shì)效應(yīng) 重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗(yàn)等資源，進(jìn)一步提高和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)技能 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營(yíng)、投資企業(yè)，對(duì)單一企業(yè)的分析無(wú)法對(duì)行業(yè)做出整體判斷 根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元 一般的

12、經(jīng)濟(jì)周期為3-5年 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來(lái)3-5年的分析相對(duì)可靠 招商局在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對(duì)未來(lái)3-5年做出明確規(guī)劃 無(wú)法僅僅通過(guò)招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因?yàn)橛腥说囊蛩?、?nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等 招商局能通過(guò)提高管理水平提高競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī) 從國(guó)際范疇來(lái)看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 國(guó)內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前國(guó)內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢(shì)已逐步消失 目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的行業(yè)加以分析了,13,根據(jù)上述評(píng)估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為

13、三大類(lèi),行業(yè)吸引力,第一類(lèi)業(yè)務(wù),行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),石化貿(mào)易*,蛇口房地產(chǎn)*,招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,銀行* * *,證券*,保險(xiǎn)*,公路,集裝箱制造,修船,內(nèi)地房地產(chǎn)*,散貨船運(yùn),海事貿(mào)易,油漆,旅游,油輪航運(yùn)* * * *,*蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績(jī)不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績(jī) *石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái) * 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) *交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) * 國(guó)家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性

14、明顯提高，但有一定的未來(lái)不確定性,第二類(lèi)業(yè)務(wù) 市場(chǎng)具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn),第三類(lèi)業(yè)務(wù) 剩下的吸引力不大的各類(lèi)業(yè)務(wù),14,物流,核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng),如何競(jìng)爭(zhēng),集中于提供實(shí)物及非實(shí)物資產(chǎn)投資的物流服務(wù) 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式 作最少實(shí)物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過(guò)聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù) 集中于幾個(gè)行業(yè)，建立技能和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供最優(yōu)秀服務(wù) 發(fā)揮招商目前的實(shí)物資產(chǎn)(如碼頭、運(yùn)輸?shù)?作用，建立先行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),港口,通過(guò)分析選擇性地投資于將來(lái)進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 保留MTL，大力整合深

15、圳西部港口，對(duì)漳州或類(lèi)似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資 全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和電子物流等其它方式提高獲利能力,房地產(chǎn),近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過(guò)品牌和區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確保獲利能力 選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn),銀行,設(shè)法分開(kāi)銀行中零售和對(duì)公業(yè)務(wù) 通過(guò)資產(chǎn)置換加強(qiáng)對(duì)零售運(yùn)作的控股和管控 在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù) 通過(guò)金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實(shí)體 如無(wú)法獲得對(duì)零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時(shí)機(jī)套現(xiàn),15,根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出

16、相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議,業(yè)務(wù)定位,產(chǎn)業(yè)政策,第一類(lèi)業(yè)務(wù)港口、物流、房地產(chǎn),整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對(duì)該業(yè)務(wù)的投資，保證通過(guò)控股或最大股東的控制優(yōu)勢(shì)等手段獲得管理權(quán) 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強(qiáng)招商對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制能力 設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，建立長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造,第二類(lèi)業(yè)務(wù)低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆,招商對(duì)該類(lèi)業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會(huì)投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類(lèi)業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù) 使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)

17、無(wú)法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù),第三類(lèi)業(yè)務(wù)修船、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等,限制招商對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 盡快改善經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會(huì),16,明確購(gòu)并方案與對(duì)象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群麥肯錫沒(méi)有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行,購(gòu)并方式,目的,具體工作,內(nèi)部購(gòu)并,調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量,列出各子公司通過(guò)購(gòu)并所要獲取的無(wú)形資產(chǎn) 初步確定可能購(gòu)并對(duì)象 預(yù)計(jì)購(gòu)并的綜合效益,外部購(gòu)并,通過(guò)購(gòu)并外部公司獲取無(wú)形資產(chǎn) 退出某些低潛力行業(yè),17,麥肯錫認(rèn)為，通過(guò)業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為

18、具有世界一流競(jìng)爭(zhēng)能力的多元業(yè)務(wù)公司,招商局集團(tuán),招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國(guó)北方港口、公路橋梁等),招商物流 (新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù)),招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國(guó)拓展),招商金融 (以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù)),ROIC,WACC,創(chuàng)造價(jià)值,招商投資 (國(guó)家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會(huì)投資等,遠(yuǎn)景目標(biāo),理想狀態(tài)下單獨(dú)的專(zhuān)業(yè)上市公司,18,*企業(yè)追求業(yè)績(jī)的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣,麥肯錫結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績(jī)理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ),五個(gè)基本要素,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“

19、杠桿”,“業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn),人力資源計(jì)劃/流程,財(cái)物管控與計(jì)劃/流程,營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程,控制協(xié)調(diào)杠桿,獎(jiǎng)勵(lì),機(jī)會(huì),價(jià)值觀與信念,激勵(lì)槓桿,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),業(yè)績(jī)反饋,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理,5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可,控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上 2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn),19,麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距,明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理方法,可供選擇的控制協(xié)調(diào)/激勵(lì)杠桿,與世界級(jí)公司的差距,業(yè)績(jī)理念(指標(biāo)),卓越 良好 普通,人員

20、考核/培養(yǎng),財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃,營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃,薪酬獎(jiǎng)勵(lì),機(jī)會(huì),價(jià)值觀/信念,控制與協(xié)調(diào),激勵(lì),差距 大 中 小,五項(xiàng)基本要素,缺乏明確的使命/抱負(fù)和透明的業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲不力 2個(gè)管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對(duì)人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì),20,招商局在5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ,招商現(xiàn)狀,舉證,缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述 歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營(yíng)，缺乏重點(diǎn),“招商局需要用一句話概括說(shuō)出其主業(yè)是什么?！?某高層領(lǐng)導(dǎo),使命/抱負(fù),目標(biāo)制訂主要依據(jù)過(guò)去業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂脫鉤 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)

21、值樹(shù)而制定的細(xì)化方向,“每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守” “預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃” 某職能部領(lǐng)導(dǎo),目標(biāo),總部職能重疊，職責(zé)不清 實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控,組織結(jié)構(gòu),缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 業(yè)績(jī)反饋過(guò)份依賴(lài)于手下員工/干部反映,“過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占50%的比重” 某職能部領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績(jī)反饋,獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國(guó)際水平 沒(méi)有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道,“獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯” “干活靠覺(jué)悟” 某高層領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理

22、,“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過(guò)三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部?！?某職能部領(lǐng)導(dǎo),資料來(lái)源：招商局訪談,21,招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問(wèn)題具體表現(xiàn)在 ,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵(lì)杠桿,人力資源計(jì)劃/流程,財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃/流程,運(yùn)作控制與計(jì)劃/流程,激勵(lì)機(jī)制,機(jī)會(huì),價(jià)值觀和信念,卓越*,優(yōu)良*,普通*,“5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部?jī)?chǔ)備” “集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒(méi)有充分考慮人事規(guī)劃”,“財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會(huì)計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具”,“總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了”,“干活靠

23、覺(jué)悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢(qián)卻少了”,“該下的人下不去，該上的人上不來(lái)”,“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值”,招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒(méi)有突出的杠桿,22,麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié),1.組織架構(gòu),1.1建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 1.2明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 1.3通過(guò)董事會(huì)運(yùn)作加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的戰(zhàn)略管控,2.業(yè)績(jī)考核/激勵(lì),2.1設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績(jī) 2.2根據(jù)業(yè)績(jī)實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì),3.管理流程,3.1進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 3.2以關(guān)鍵業(yè)績(jī)

24、指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 3.3建立以個(gè)人業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的人力資源管理,改革,23,麥肯錫對(duì)招商局的組織架構(gòu)提出如下建議,建立業(yè)績(jī)考核部，強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理的推行和實(shí)施 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工,下屬公司管控,總部部門(mén)職能,副總裁設(shè)置,職能副總裁設(shè)置應(yīng)專(zhuān)門(mén)化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作,充分運(yùn)用董事會(huì)來(lái)加強(qiáng)對(duì)下屬上市控股公司和 聯(lián)營(yíng)公司的管控，而對(duì)非上市控股公司則應(yīng)通 過(guò)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控,24,麥肯錫對(duì)招商局業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)的建議,不同類(lèi)別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類(lèi)業(yè)務(wù)著重考核其增長(zhǎng)和/或盈利目標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。第二類(lèi)業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指

25、標(biāo)。而第三類(lèi)業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。,大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動(dòng)薪酬部分。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎(jiǎng)金暫時(shí)取代股票期權(quán)，但獎(jiǎng)金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場(chǎng)同類(lèi)水平，但業(yè)績(jī)低劣者的收入會(huì)遠(yuǎn)低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。,在業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)方面，麥肯錫建議招商局對(duì)關(guān)鍵部門(mén)和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作為衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)好壞的根本依據(jù)。,25,麥肯錫對(duì)招商局管理流程的建議,戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各

26、有不同。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源要求，而一級(jí)公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競(jìng)爭(zhēng)手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項(xiàng)跨部門(mén)、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導(dǎo)作用。 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理流程分四步。第一步是根據(jù)價(jià)值樹(shù)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績(jī)合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核。最后是及時(shí)找出經(jīng)營(yíng)問(wèn)題并明確下一步行動(dòng)計(jì)劃。每季度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績(jī)考核部具體負(fù)責(zé)。 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機(jī)會(huì)，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲。

27、為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導(dǎo)員”考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前30-40個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。業(yè)績(jī)考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總。,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,業(yè)績(jī)考核流程,人力資源 考核流程,26,目錄,一. 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況,二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示,27,我們向麥肯錫學(xué)到了什么？,向麥肯錫學(xué)到的是,還沒(méi)有學(xué)到的是,價(jià)值理念和以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的管理,如何融入企業(yè)文化,系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用,如何接受技能轉(zhuǎn)移,大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),如何獲取內(nèi)外信息,現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷,如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù),嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),

28、如何進(jìn)入操作層次,28,企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富,國(guó)家,組織機(jī)構(gòu),私人,企業(yè),$,$,$,29,企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營(yíng),* ROIC為投資資本回報(bào)率,生產(chǎn)制造,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),銷(xiāo)售,開(kāi)發(fā)/研究,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),資本經(jīng)營(yíng),投資者,債務(wù)人： 貸款 債券,股權(quán)人： 優(yōu)先股 普通股,公司經(jīng)營(yíng)能力，技術(shù)、管理水平,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 投資資本,=ROIC*,加權(quán)平均的資本成本 (WACC),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) = 投資資本 * (ROIC - WACC ),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價(jià)值的度量，其于凈利潤(rùn)的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會(huì)成本,30,現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn),未含利息收支的稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(EB

29、IT)(損益表) -其稅賦(損益表) -順延稅款變化(資產(chǎn)負(fù)債表) =扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量(Gross Cash flow) +凈資本開(kāi)支(流動(dòng)資本、固定資本)(資產(chǎn)負(fù)債表) =自由現(xiàn)金流量(Free Cash flow),*詳細(xì)定義參見(jiàn)價(jià)值評(píng)估一書(shū),現(xiàn)金流量定義*,31,然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善,不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值,凈利潤(rùn) 銷(xiāo)售回報(bào)率(ROS) 每股收益,產(chǎn)量 市場(chǎng)份額,可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn) 忽略了資本需求和資本成本,衡量標(biāo)準(zhǔn),缺陷,產(chǎn)值 銷(xiāo)售收入 收入增長(zhǎng),忽

30、略了生產(chǎn)成本，銷(xiāo)售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用,32,中國(guó)企業(yè)的一些特點(diǎn),在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)/行業(yè)中有高增長(zhǎng)的目標(biāo) 有限的管理資源和技能 專(zhuān)注于銷(xiāo)售收入，市場(chǎng)地位及利潤(rùn) 需大量籌集資金以供增長(zhǎng)需求 市場(chǎng)開(kāi)放后，面臨來(lái)自跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),33,股東價(jià)值優(yōu)先被認(rèn)為是美國(guó)企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個(gè)主要特征,公司 價(jià)值,在這種背景下，美國(guó)理所當(dāng)然地成為股東價(jià)值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。 持有股票或共同基金的美國(guó)家庭已達(dá)總數(shù)的60%，通過(guò)養(yǎng)老金間接持有股 票的不計(jì)其數(shù)。美國(guó)的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國(guó)最大的1000家 公司股份總數(shù)的57%，持有美國(guó)股市總市值的47%。,德國(guó)公司發(fā)展了分別由

31、所有者-股東和雇員等 組成的雙重董事會(huì)的是 、治理架構(gòu)來(lái)平衡雙方 的利益。,日本發(fā)展了終身雇傭制、 由上下游公司組成的企 業(yè)系列制以及銀行等關(guān) 聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。,歐日企業(yè)更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價(jià)值。,34,管 理 股 東 價(jià) 值,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化,股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展 優(yōu)良的業(yè)績(jī) 現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)值 以?xún)衄F(xiàn)值的角度來(lái)推動(dòng)各項(xiàng)重大投資 以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段,要點(diǎn),企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ 企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（或投資資本回報(bào)率）是多少？ 什么是快速

32、改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？,企業(yè)的回應(yīng),35,麥肯錫的價(jià)值理念資本市場(chǎng)要求公司轉(zhuǎn)變對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念,從只關(guān)注：,到關(guān)注更多指標(biāo)，包括：,產(chǎn)量 市場(chǎng)占有率 銷(xiāo)售收入 凈利潤(rùn) 每股收益,投資資本回報(bào) 差幅 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 折現(xiàn)現(xiàn)金流量?jī)r(jià)值 股票市值(適用于上市公司),價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn) 股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息） 趨向利潤(rùn)的資本流動(dòng),36,N/A,港口,招商局業(yè)務(wù),因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值,投資資本回報(bào)率(ROIC)* 百分比，1999,行業(yè)對(duì)比 百分比，1999,N/A,物流,蛇口地產(chǎn),集裝箱制造,收費(fèi)公路,石化貿(mào)易

33、,銀行,證券,保險(xiǎn),油輪,散貨運(yùn)輸,內(nèi)地房產(chǎn),旅行社,修船,海事貿(mào)易,油漆,集團(tuán)平均,集團(tuán)平均資本成本(WACC) =11%,N/A,N/A,N/A,N/A,招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價(jià)值,凈資產(chǎn)總額 單位：百萬(wàn)港幣,* 銀行、證券為ROA,37,麥肯錫倡導(dǎo)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的管理(VBM) 一個(gè)公司的價(jià)值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報(bào)的能力,將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的趨動(dòng)因素上 適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營(yíng)決策 將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來(lái),價(jià)值管理的方法,由其未來(lái)現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定 當(dāng)回報(bào)大于資本成本時(shí)即創(chuàng)造了價(jià)值,一個(gè)公司的價(jià)值,股東價(jià)值最大化,管理者的目標(biāo),38

34、,價(jià)值管理的內(nèi)容,股東價(jià)值最大化,制定戰(zhàn)略,確定指標(biāo),工作計(jì)劃/預(yù)算,績(jī)效測(cè)定/獎(jiǎng)懲,重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化,39,價(jià)值管理的關(guān)鍵,驅(qū)動(dòng)因素,帳面價(jià)值 + 市場(chǎng)增值,年經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP),分解落實(shí),折現(xiàn)現(xiàn)金 流量值,用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益,戰(zhàn)略的評(píng)估和比較：用于衡量、權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目,股東價(jià)值,=,生產(chǎn)周期時(shí)間 銷(xiāo)售回報(bào) 單位成本 廢品率 勞動(dòng)生產(chǎn)率,關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,公司各級(jí)用來(lái)制訂目標(biāo)和衡量績(jī)效,40,價(jià)值管理的支柱,制定戰(zhàn)略,確定指標(biāo),工作計(jì)劃/預(yù)算,成績(jī)測(cè)定/獎(jiǎng)懲措施,立足于價(jià)值最大化，評(píng)估各種備選戰(zhàn)略，決定開(kāi)展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源,將價(jià)值

35、最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長(zhǎng)期和短期指標(biāo)，以在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門(mén)的期待目標(biāo),經(jīng)營(yíng)單位通過(guò)制定工作計(jì)劃及預(yù)算以確定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實(shí)現(xiàn)目標(biāo),通過(guò)成績(jī)測(cè)定和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施追蹤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，激勵(lì)經(jīng)理和其他雇員努力實(shí)現(xiàn)指標(biāo),41,價(jià)值是進(jìn)行資源配置的較好尺度,可較快地計(jì)算出來(lái) 易于理解 可較容易地將潛在的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí) 可非常方便地用作其它兩個(gè)指標(biāo)的輔助性工具 利于不同項(xiàng)目的對(duì)比 相對(duì)于基準(zhǔn)投資回報(bào)率較容易理解 考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值 用一個(gè)數(shù)字即可表示出項(xiàng)目所創(chuàng)造的價(jià)值 考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值 相應(yīng)現(xiàn)金的風(fēng)險(xiǎn)性做出調(diào)整 是衡量相互排斥的項(xiàng)目適宜方法,回收期 IR

36、R (內(nèi)部報(bào)酬率) 價(jià)值=凈現(xiàn)值 (NPV),標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),忽略了貸幣的時(shí)間價(jià)值 沒(méi)有顧及達(dá)到回收以后的現(xiàn)金流量 沒(méi)有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性 潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以?xún)?nèi)部收益率的比例進(jìn)行再投資 沒(méi)有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性 只明確了回報(bào)率并未強(qiáng)調(diào)所創(chuàng)造的絕對(duì)價(jià)值 有些人仍不熟悉這一概念,42,價(jià)值管理用于中國(guó)公司,43,運(yùn)用價(jià)值進(jìn)行資源配置的決策,潛在的項(xiàng)目交易等,1. 投入了多少現(xiàn)金價(jià)值？,2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？,價(jià)值,折現(xiàn)為現(xiàn)值,44,價(jià)值管理的實(shí)施步驟,評(píng)估價(jià)值 創(chuàng)造潛力,改進(jìn)經(jīng)營(yíng)提高價(jià)值創(chuàng)造能力,培育重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化,制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),建立考核獎(jiǎng)懲制度,目的,主要活動(dòng),關(guān)注公司

37、價(jià)值狀況，充分發(fā)掘潛力,評(píng)估公司目前價(jià)值及與市場(chǎng)的差距 評(píng)估公司價(jià)值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進(jìn)，企業(yè)重組，外部購(gòu)并及出售和財(cái)務(wù)工程增加價(jià)值的機(jī)會(huì),進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊(yùn)含的價(jià)值,根據(jù)價(jià)值評(píng)估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購(gòu)，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造潛力,將價(jià)值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實(shí),在制定公司總部及經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同情況下的價(jià)值 將預(yù)算，重大資本開(kāi)支與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切聯(lián)系起來(lái)，以保證切實(shí)地實(shí)事求是地評(píng)估預(yù)算,將價(jià)值納入決策和計(jì)劃,根據(jù)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定業(yè)績(jī)指標(biāo) 短期指標(biāo)與

38、長(zhǎng)期指標(biāo)相聯(lián)系 財(cái)務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合,獎(jiǎng)懲考核制度應(yīng)激勵(lì)員工關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值管理制度化,45,價(jià)值創(chuàng)造潛力評(píng)估框架,1,5,4,3,2,評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)的五角形框架,當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值,看法的差距,重組價(jià)值最大化,公司價(jià)值現(xiàn)況,內(nèi)部改進(jìn)后的潛在價(jià)值,資產(chǎn)收購(gòu)和出售的機(jī)會(huì),財(cái)務(wù)工程,內(nèi)部和外部改進(jìn)后的潛在價(jià)值,重組后最大化價(jià)值,內(nèi)部改進(jìn)后可帶來(lái)的潛在價(jià)值,從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當(dāng)前價(jià)值有無(wú)提高可能以及提高程度 的評(píng)估企業(yè)價(jià)值的工具。,46,改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,企業(yè)重組 調(diào)整結(jié)構(gòu),購(gòu)并優(yōu)良資產(chǎn),剝離不良資產(chǎn),財(cái)務(wù)工程,企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動(dòng)的起點(diǎn)，股東價(jià)值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果,股東

39、價(jià)值最大化,47,計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),計(jì)算加權(quán)平均資本成本(WACC),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的計(jì)算過(guò)程,計(jì)算投資資本回報(bào)率(ROIC),計(jì)算扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPLAT) 計(jì)算投資資本 計(jì)算資本回報(bào)率,計(jì)算債務(wù)成本 計(jì)算股本成本 計(jì)算加權(quán)平均資本成本,計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),48,投資資本回報(bào)率(ROIC),不付利息的流動(dòng)負(fù)債,流動(dòng)資產(chǎn),非營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅,凈利息支出減稅,所得稅,折舊,銷(xiāo)售與行政管理費(fèi),售出商品成本,銷(xiāo)售收入,扣除調(diào)整稅 的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPLAT),+,息稅前利潤(rùn),對(duì)息稅前利潤(rùn)的征稅,流動(dòng)資本,固定資本,無(wú)形及遞延資產(chǎn),長(zhǎng)期投資,+,+,+,投資資本,投資資本回報(bào)率,49,*RF為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率，Rm

40、為平均風(fēng)險(xiǎn)股票必要報(bào)酬率，為股票的貝他系數(shù),加權(quán)平均資本成本(WACC),股本占總資本比例,股本機(jī)會(huì)成本* RF+ (Rm- RF ),債務(wù)占總資本比例,1-所得稅率,債務(wù)利息率,X,X,X,債務(wù)成本,股本成本,加權(quán)平均資本成本,+,50,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP),投資資本回報(bào)率(ROIC),差幅,投資成本,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),加權(quán)平均資本成本(WACC),X,51,企業(yè)價(jià)值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量),根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn),計(jì)算連續(xù)價(jià)值,預(yù)測(cè)自由現(xiàn)金流量,2,287,227,202,216,232,249,3,729,凈現(xiàn)值,1998,99,2000,01,02,以10%折現(xiàn)第1年,4.用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金

41、流量及連續(xù)價(jià)值折算為凈現(xiàn)值,以10%折現(xiàn)第2年,以10%折現(xiàn)第3年,以10%折現(xiàn)第4年,以10%折現(xiàn)第5年,以10%折現(xiàn)第6年,52,預(yù)測(cè)自由現(xiàn)金流量,計(jì)算,銷(xiāo)售收入 經(jīng)營(yíng)成本 折舊,息稅前利潤(rùn) 對(duì)息稅前利潤(rùn)的征稅,扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 折舊,毛現(xiàn)金流量 營(yíng)運(yùn)資金的增加 資本支出,自由現(xiàn)金流量, ), ), ),+ ), ), ),損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,1991,3477 2911 97,469 154,315 97,412 33 177,202, ), ), ),+ ), ), ),示例,2000,4056 3396 115,545 178,367 115,482 38 228,216, )

42、, ), ),+ ), ), ),53,計(jì)算連續(xù)價(jià)值,連續(xù)價(jià)值 =,自由現(xiàn)金流量 (FCF) 加權(quán)平均資本成本 (WACC) - 增長(zhǎng)率 (g),說(shuō)明,由于企業(yè)生命期的無(wú)限性，所以可用以上公式估計(jì)在預(yù)測(cè)期之后的企業(yè)價(jià)值，而無(wú)須詳細(xì)預(yù)測(cè)公司在無(wú)限期內(nèi)的現(xiàn)金流量 增長(zhǎng)率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長(zhǎng)期增長(zhǎng)率，一般g在3%到6%之間 g比加權(quán)平均資本成本(WACC)小 g小于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率,54,根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn),*假設(shè)加權(quán)平均資本成本為10%,自由現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子* 折現(xiàn)現(xiàn)金流量,1998,227 (1+0.10)1 206,1999,202 (1+0.10)2 167,2000,216 (1

43、+0.10)3 163,2001,232 (1+0.10)4 159,2002,249 (1+0.10)5 155,連續(xù)價(jià)值,3,729 (1+0.10)5 1,437 =,凈現(xiàn)值(NPV)=2,287,=,=,=,=,=,=,+,+,+,+,55,價(jià)值管理術(shù)語(yǔ)匯總,術(shù)語(yǔ),解釋,折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF) 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP) 投資資本回報(bào)率(ROIC) 加權(quán)平均資本成本(WACC) 扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPLAT) 自由現(xiàn)金流量(FCF) 投資資本,指用某一折現(xiàn)率計(jì)算的某企業(yè)或項(xiàng)目未來(lái)所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開(kāi)支的現(xiàn)期值 投資資本乘以投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本的差值 扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)除以

44、投資資本 債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均 息稅前利潤(rùn)減去納稅 毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動(dòng)資本的增長(zhǎng) 流動(dòng)資本加固定資產(chǎn)及遞延、無(wú)形資產(chǎn)和長(zhǎng)期投資,用途,衡量該企業(yè)或項(xiàng)目的價(jià)值 衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價(jià)值 衡量企業(yè)/業(yè)務(wù)單元在一段時(shí)間里投入資本的使用效率 度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報(bào)率 度量企業(yè)/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值 度量股東及債權(quán)人投入資本的大小,56,中國(guó)國(guó)有企業(yè)還缺少形成這種價(jià)值觀的環(huán)境，管 理者對(duì)為何及如何創(chuàng)造股東價(jià)值似乎不甚了然,管理者也是經(jīng)濟(jì)人，他們同樣以自身利益最大化為目標(biāo)，當(dāng)這種目標(biāo)與所有 者的利益相沖突時(shí)，犧牲股東利益對(duì)他們來(lái)

45、說(shuō)顯然是合理的選擇。這種情況 在上世紀(jì)70年代美國(guó)企業(yè)界大量存在。例如，本來(lái)股東的投資風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò) 對(duì)其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過(guò)更多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入或投資于 更多的業(yè)務(wù)來(lái)分散其就職風(fēng)險(xiǎn)。,中國(guó)股民人數(shù)號(hào)稱(chēng)5000余萬(wàn) 單就上市公司國(guó)有股達(dá)股份總數(shù)的62%這一事實(shí)來(lái)看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實(shí)的 擬議中的國(guó)有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟(jì)上成為事實(shí),中國(guó)的資本市場(chǎng)如何？ 中國(guó)的股東又如何？,57,如何將麥肯錫的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？,我在過(guò)去的文章中曾說(shuō)，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)不可能靠同時(shí)在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣蓶|們能利用資本市場(chǎng)

46、將其投資多樣化。但在發(fā)展中國(guó)家，資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒(méi)有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們?cè)絹?lái)越覺(jué)得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過(guò)去許多人認(rèn)為可以將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟(jì)中去，我認(rèn)為這是不正確的。,哈佛商學(xué)院教授波特1999年7月2日接受中國(guó)學(xué)者訪談。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國(guó)如何使用”的問(wèn)題時(shí)，這位權(quán)威如是說(shuō)：,58,我們向麥肯錫學(xué)到了什么？,向麥肯錫學(xué)到的是,還沒(méi)有學(xué)到的是,價(jià)值理念和以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的管理,如何融入企業(yè)文化,系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用,如何接受技能轉(zhuǎn)移,大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),如

47、何獲取內(nèi)外信息,現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷,如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù),嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),如何進(jìn)入操作層次,59,麥肯錫安排了四項(xiàng)專(zhuān)題培訓(xùn)，并沒(méi)有為項(xiàng)目小組人員提供專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn),麥肯錫工作方法 “七步成詩(shī)法” “頭腦風(fēng)暴法” 訪談技巧 從數(shù)據(jù)到圖表 小組討論會(huì) 演講技巧 小組工作方式 項(xiàng)目管理技巧,原定的項(xiàng)目小組培訓(xùn)課程,價(jià)值管理 人力資源管理流程 業(yè)績(jī)管理體系 戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程培訓(xùn),各位已經(jīng)參加的培訓(xùn),提高效率 加強(qiáng)合作 獲取技能,60,麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯,善 于 解 決 問(wèn) 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個(gè) 有 才

48、 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會(huì) 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會(huì) 助 長(zhǎng) 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。,61,分析工具之一：波士頓矩陣,低,高,高,相對(duì)市場(chǎng)份額,市場(chǎng)增長(zhǎng),低,波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效,明星,金牛,問(wèn)題,瘦狗,確定某單位精確的市場(chǎng)實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷(xiāo)售額、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年銷(xiāo)售額的數(shù)據(jù) 計(jì)

49、算相對(duì)市場(chǎng)份額即一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益 將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率標(biāo)于矩陣上，建立市場(chǎng)增長(zhǎng)份額矩陣 根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績(jī)的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估,62,分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）,問(wèn)題,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市場(chǎng)增長(zhǎng),相對(duì)市場(chǎng)份額,高增長(zhǎng)、高相對(duì)份額。處于產(chǎn)品生命周期的 成長(zhǎng)階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以 滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要。,在成熟市場(chǎng)階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問(wèn)題產(chǎn)品,若一個(gè)成長(zhǎng)中的市場(chǎng)所占相對(duì)份額低，意味 著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份額。在問(wèn)題產(chǎn)品上

50、投資可能增加相對(duì)份額,在緩慢成長(zhǎng)的市場(chǎng)上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由 于競(jìng)爭(zhēng)地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn) 負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投 向問(wèn)題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品,63,分析工具之二：通用電氣矩陣,缺乏無(wú)形資產(chǎn),只有一些無(wú)形資產(chǎn),有關(guān)鍵無(wú)形資產(chǎn),行業(yè)吸引力,中*,高*,憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,現(xiàn)有業(yè)務(wù),新業(yè)務(wù),64,麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類(lèi),行業(yè)吸引力,第一類(lèi)業(yè)務(wù),行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),石化貿(mào)易*,蛇口房地產(chǎn)*,招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,

51、銀行* * *,證券*,保險(xiǎn)*,公路,集裝箱制造,修船,內(nèi)地房地產(chǎn)*,散貨船運(yùn),海事貿(mào)易,油漆,旅游,油輪航運(yùn)* * * *,*蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績(jī)不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績(jī) *石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái) * 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) *交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) * 國(guó)家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來(lái)不確定性,第二類(lèi)業(yè)務(wù) 市場(chǎng)具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn),第三類(lèi)業(yè)務(wù) 剩下的吸引力不大的各類(lèi)業(yè)務(wù),65,謹(jǐn)慎進(jìn)入 市場(chǎng),選擇性

52、成長(zhǎng),全力奮斗,保持優(yōu)勢(shì),有限收獲,選擇性 補(bǔ)充,全面收獲,有限擴(kuò)充 或先撤退,減少損失,用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理,（市場(chǎng)吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）,通用電氣矩陣也有其不足,按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過(guò)主觀判斷。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒(méi)有直接體現(xiàn)關(guān)系未來(lái)長(zhǎng)期趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。,66,分析工具之三：市場(chǎng)吸引力矩陣,成熟,已收獲,困難,已毀壞,高,高

53、,低,低,銷(xiāo)售增長(zhǎng)率,集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額）,步驟,估測(cè)每一市場(chǎng)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度 將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上 作出詮釋,矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力,成熟 一個(gè)增長(zhǎng)率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司 市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí) 困難 增長(zhǎng)率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難 收獲 增長(zhǎng)率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 增長(zhǎng)率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè)它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者毀壞了,果園矩陣,67,分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析,比較法,將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分

54、析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素,市場(chǎng)分析法,關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響條件、變量或能力等特定因素,運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素,68,比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品,關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用,行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào) 香港港口業(yè)求大于供帶來(lái)了高回報(bào)(1999年HIT投資資本回報(bào)率為16%),客戶服務(wù)需求 供應(yīng)鏈總成本降低,固定成本高，要求大規(guī)模 作為一個(gè)真正的港口樞紐必

55、須具備足夠大的規(guī)模,客戶需要專(zhuān)業(yè)服務(wù) 一體化的營(yíng)運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取,69,寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析,IT能力,客戶選擇/關(guān)系,良好的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),有效而完善的服務(wù)覆蓋,人事管理,極強(qiáng)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)能力，通過(guò)建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤(rùn)的信息物流服務(wù)領(lǐng)域,80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)?根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好,通過(guò)為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù) 通過(guò)舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳,提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù) 服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程 在全國(guó)設(shè)

56、有40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)的市場(chǎng)覆蓋，并正向 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍,重視人才的招聘與培訓(xùn) 靈活的機(jī)制,舉例,70,替代產(chǎn)品,進(jìn)入/退出 壁壘,供應(yīng)商的 討價(jià)還價(jià)能力,客戶的 討價(jià)還價(jià)能力,行業(yè)盈利性,分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型,71,分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)模型(S-C-P),技術(shù)突破 政府政策/法規(guī)變化 國(guó)內(nèi) 國(guó)際 品位/生活風(fēng)格的變化,外部沖擊,結(jié)構(gòu),S,行業(yè),行為,C,生產(chǎn)商,業(yè)績(jī),P,反饋,需求 有替換的產(chǎn)品 產(chǎn)品的差異性 增長(zhǎng)率 動(dòng)蕩/循環(huán)性,供應(yīng) 生產(chǎn)商的集中化 進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng) 生產(chǎn)商的多樣化 固定/可變的成本結(jié)構(gòu) 技術(shù)機(jī)會(huì) 供應(yīng)曲線的形狀 進(jìn)入/退出障礙,行業(yè)鏈 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的

57、能力 用戶討價(jià)還價(jià)的能力 信息市場(chǎng)失效 垂直市場(chǎng)失效,營(yíng)銷(xiāo) 定價(jià) 容量 廣告/促銷(xiāo) 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷(xiāo),容量變化 擴(kuò)張/合同 進(jìn)入/退出 合并/資產(chǎn)剝離,垂直整合 向前/向后整合 垂直合資企業(yè) 長(zhǎng)期合同,內(nèi)部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織績(jī)效,財(cái)務(wù) 盈利性 價(jià)值創(chuàng)造,技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo),72,使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來(lái),SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架 確定關(guān)鍵問(wèn)題 突出信息差距 理解S、C、P之間的聯(lián)系,目前,反饋,歷史數(shù)據(jù),SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測(cè)預(yù)期外部參股對(duì)行業(yè)的未來(lái)影響 對(duì)S最初的影響 對(duì)C產(chǎn)生的影響 對(duì)P最終的影響 反饋效應(yīng),將來(lái),反饋,預(yù)期外部參股,73,分析工具之七：波特的價(jià)值鏈,哪些行業(yè),哪類(lèi)服務(wù)？,供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？,地理覆蓋面積？,A類(lèi) 服務(wù),B類(lèi) 服務(wù),C類(lèi) 服務(wù),環(huán)節(jié)1,環(huán)節(jié)2,環(huán)節(jié)3,環(huán)節(jié)4,環(huán)節(jié)5,環(huán)節(jié)6,行業(yè)1,行業(yè)2,行業(yè)3,74,分析工具之八：三層面論,利潤(rùn),時(shí)間,第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作,第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面： 開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì),企業(yè)必須不斷地開(kāi)展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)； 必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專(zhuān)注來(lái)關(guān)心企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向； 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未