凱捷萊茵達(dá)管理流程提交版.ppt

1、萊茵達(dá)管理流程體系,凱捷中國 2005年7月, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范,流程驅(qū)動力 關(guān)鍵控制點,流程優(yōu)化的目標(biāo) 階段性績效目標(biāo) 部門績效考評的主要內(nèi)容,流程重心,流程環(huán)境,管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限體系 人力資源,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進(jìn),業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系 整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績效,業(yè)務(wù)模式 增長階梯 核心能力, 2005 Capgemini All rights

2、 reserved March 2005 Lander Project,業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作，為客戶提供價值, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,本次項目，凱捷與萊茵達(dá)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ),流程環(huán)境,流程重心,流程績效,價值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重 區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1N”結(jié)構(gòu)集約化布局 產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 價值鏈：首先重點發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)

3、開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同,管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能 運作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、下屬公司二級架構(gòu) 組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限,流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié),以實現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Pr

4、oject,根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團(tuán)層面的核心管理流程，共設(shè)計十三個核心管理流程,計劃預(yù)算流程,戰(zhàn)略管理流程,財務(wù)管控流程,績效管理流程,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,戰(zhàn)略制定流程,年度計劃預(yù)算制定流程,財務(wù)管理流程,績效考核流程,績效輔導(dǎo)流程,績效指標(biāo)制定流程,資產(chǎn)管理流程,資金管理流程,財務(wù)審計流程,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,投資管理流程,投資決策流程,合同管理流程,合同管理流程, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,戰(zhàn)略制定流程,宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究,部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估,擬

5、訂集團(tuán)戰(zhàn)略研討框架,集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略,協(xié)助部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估,戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會,擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿,制定集團(tuán)戰(zhàn)略,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,決策,否決,通過, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,戰(zhàn)略制定流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整的時點適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長 戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)

6、略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改 決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體 集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，負(fù)責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議 3流程概要 戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內(nèi)完成當(dāng)前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評估。各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本） 戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公

7、司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批 決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周 戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 戰(zhàn)略框架建議：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告） 集團(tuán)戰(zhàn)略：對遠(yuǎn)景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件, 2005 Capgemini All

8、 rights reserved March 2005 Lander Project,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,集團(tuán)戰(zhàn)略,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,否決,評審,通過,執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃預(yù)算制定流程,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架,三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會,滾動調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃,制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略分析,擬訂三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用 為明確集團(tuán)三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，

9、自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略 決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體 集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議 3流程概要 戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年

10、業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團(tuán)三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批 決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周 戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終三年滾動戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 三年滾動戰(zhàn)略：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件, 2005 Capgemi

11、ni All rights reserved March 2005 Lander Project,年度計劃預(yù)算制定流程(1/2),計劃預(yù)算總結(jié),擬訂年度計劃預(yù)算大綱,高層建議,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,召開預(yù)算平衡大會,評審,擬訂部門計劃預(yù)算,擬訂公司計劃預(yù)算,擬訂部門與集團(tuán)財務(wù)計劃預(yù)算,匯總集團(tuán)財務(wù)計劃預(yù)算初稿,2,否決,通過,施工圖預(yù)算,下達(dá)預(yù)算大綱, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,年度計劃預(yù)算制定流程(2/2),1,制定集團(tuán)年度計劃預(yù)算,評審,執(zhí)行年度計劃預(yù)算,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算

12、,否決,通過,發(fā)布年度計劃預(yù)算,監(jiān)督年度計劃預(yù)算執(zhí)行, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,年度計劃預(yù)算制定流程說明文件（1/2）,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)計劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預(yù)算制定時點適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師 財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會議召開 決策委員會是預(yù)算決策的主體 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)

13、調(diào)會議 3流程概要 集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預(yù)算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師 決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天 集團(tuán)董事長下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預(yù)算，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長 各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)完成本部門/公司年度計劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團(tuán)財務(wù)部 集團(tuán)財務(wù)部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大會，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理 集團(tuán)高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會，一天內(nèi)完成雙

14、向溝通，會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,年度計劃預(yù)算制定流程說明文件(2/2),3流程概要(續(xù)) 各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報集團(tuán)財務(wù)部 集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團(tuán)年度計劃預(yù)算，報決策委員會審批， 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師 決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天 董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總

15、經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 年度計劃預(yù)算,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整集團(tuán)年度計劃預(yù)算,評審,調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算,否決,通過,預(yù)算平衡溝通,半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)計劃預(yù)算修改申請與調(diào)整建議,定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作,匯總預(yù)算調(diào)整初稿,執(zhí)行年度計劃預(yù)算,備案調(diào)整,發(fā)布年度計劃預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行 年度總結(jié), 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 L

16、ander Project,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)計劃預(yù)算調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預(yù)算調(diào)整時點適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師 財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會議召開 決策委員會是調(diào)整決策的主體 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)調(diào)整本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議 3流程概要 房地產(chǎn)項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預(yù)算執(zhí)行，同時制定預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報集團(tuán)財務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任

17、人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人 房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計劃預(yù)算并申請調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理 財務(wù)部用一個工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)部主持召開預(yù)算平衡大會，集團(tuán)高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人在一天內(nèi)完成計劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通。會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長 根據(jù)會議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門用兩個工作日完成本單位計劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理 集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團(tuán)計

18、劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師 提交決策委員會審批，決定預(yù)算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長 董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行并負(fù)責(zé)年終總結(jié)，制定年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 年度計劃預(yù)算 年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié),流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,績效指標(biāo)制定流程,擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿,召開績效指標(biāo)評審會議，溝通研討集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高

19、管的績效指標(biāo)與權(quán)重,制定業(yè)績合同、考核表格,績效輔導(dǎo)流程,績效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整,初步擬訂各核心職位績效指標(biāo)與權(quán)重,匯總、備案最終績效指標(biāo)與權(quán)重,部門計劃預(yù)算,職位說明書,房地產(chǎn)集團(tuán)/公司計劃預(yù)算, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,績效指標(biāo)制定流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)績效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標(biāo)時適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 人力資源部為流程控制協(xié)

20、調(diào)部門，主持績效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議 3流程概要 人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團(tuán)戰(zhàn)略和計劃預(yù)算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部與各人員進(jìn)行兩周時間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部主持召開績效指標(biāo)評審大會，與各當(dāng)事人及集團(tuán)高管研討指標(biāo)項設(shè)置與權(quán)重，一個工作日內(nèi)以達(dá)到共識，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最

21、終績效指標(biāo)項與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 業(yè)績合同： 考核表格：,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,績效輔導(dǎo)流程,業(yè)績合同,提出輔導(dǎo)需求,年度計劃預(yù)算,定期績效輔導(dǎo),不定期績效輔導(dǎo),制定并下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃,監(jiān)督計劃執(zhí)行,監(jiān)督績效指標(biāo)執(zhí)行,績效考核流程, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,績效輔導(dǎo)定流程

22、說明文件,1目的、范圍及適用 為保障績效指標(biāo)執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導(dǎo)計劃時點適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導(dǎo)計劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)參與，輔導(dǎo)人對被輔導(dǎo)人進(jìn)行輔導(dǎo) 3流程概要 人力資源部根據(jù)計劃預(yù)算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 各輔導(dǎo)人根據(jù)計劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績效完成情況 被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時可臨時向輔導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo) 輔導(dǎo)后，根據(jù)

23、輔導(dǎo)結(jié)果，輔導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績效執(zhí)行情況 4相關(guān)流程交付品 績效輔導(dǎo)計劃：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時績效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,績效考核流程,考核表格,根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分,評分、溝通,年度計劃預(yù)算,人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果,考核結(jié)果匯總,擬訂考評報告和獎懲方案,執(zhí)行考核結(jié)果 實施獎懲晉升,業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù),評審,通過,否決, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 L

24、ander Project,績效考核流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)核心員工績效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議 各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議 3流程概要 人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān) 被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進(jìn)行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通 人力

25、資源部三個工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部主持召開績效考評會議進(jìn)行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批 決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周 人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 獎懲方案：,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,資金管理流程,集團(tuán)年度資金使用計劃,提出資金使用申請,審批,權(quán)限內(nèi)/通過,集團(tuán)范圍內(nèi)

26、資金調(diào)配,按計劃在權(quán)限內(nèi)使用資金,審批,否決,權(quán)限外/否決,公司年度資金使用計劃,通過,計劃外或計劃內(nèi)權(quán)限外, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,資金管理流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)資金管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計劃預(yù)算制定后適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配 董事長具有最高資金使用審批權(quán)限 3流程概要 下屬公司財務(wù)

27、部根據(jù)年度資金使用計劃使用資金，集團(tuán)財務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理 子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計劃外使用資金申請，報集團(tuán)財務(wù)部審批 根據(jù)權(quán)限，財務(wù)部審批或報董事長審批，否決申請或批準(zhǔn)，調(diào)配集團(tuán)資金支持子公司申請。決策周期不超過三天。 4相關(guān)流程交付品,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,資產(chǎn)管理流程,資產(chǎn)信息,匯總資產(chǎn)信息,資產(chǎn)帳面信息,分析資產(chǎn)狀況,提出資產(chǎn)處置建議,評審,批準(zhǔn),否決,資產(chǎn)處置,維持現(xiàn)狀,或,帳務(wù)處理,帳務(wù)處理, 2005 Capgemini All rights res

28、erved March 2005 Lander Project,資產(chǎn)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配 3流程概要 資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)問題，

29、作出風(fēng)險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理 決策委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長 集團(tuán)資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理 集團(tuán)及各公司財務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)或子公司財務(wù)經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 資產(chǎn)處置建議：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,財務(wù)管理流程,月財務(wù)報表,制定月度財務(wù)狀況分析報告,制定季度財務(wù)狀況分析報告,半年

30、財務(wù)報表,季財務(wù)報表,其他財務(wù)信息,其他財務(wù)信息,其他財務(wù)信息,制定半年財務(wù)狀況分析報告,其他財務(wù)信息,年度財務(wù)報表,制定年度財務(wù)狀況分析報告,編制集團(tuán)合并報表,年度計劃預(yù)算制定流程,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,財務(wù)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)財務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān) 財

31、務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表 區(qū)域公司財務(wù)部負(fù)責(zé)配合集團(tuán)財務(wù)部，及時提供所需信息、報表 3流程概要 下屬公司財務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報表，財務(wù)狀況分析報告，以及集團(tuán)財務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團(tuán)財務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財務(wù)部經(jīng)理 集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每月十五日出具月度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理 集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理 集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告

32、，每年七月十五日之前出具半年財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務(wù)狀況分析報告及財務(wù)報表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)總監(jiān) 4相關(guān)流程交付品 財務(wù)狀況分析報告：,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,財務(wù)審計流程,提出審計要求,執(zhí)行審計決議,組建審計小組，下達(dá)審計通知,制定并下達(dá)審計決議（處理意見）,制定審計計劃,評審,盡職調(diào)查,擬訂審計報告,評審,準(zhǔn)備審計資料,監(jiān)督審計決議執(zhí)行,提出審計決議要求,否決,通過, 20

33、05 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,財務(wù)審計流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)審計工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān) 財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表 被審計單位負(fù)責(zé)配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談 3流程概要 半年、年度或臨時審計時點，董事長提出審計需求 審計監(jiān)察中心五個工作日內(nèi)制定審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任

34、人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān) 決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長 內(nèi)部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計小組。外部審計情況下，外部審計機(jī)構(gòu)五個工作日內(nèi)成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時下達(dá)審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān) 被審計單位根據(jù)審計通知準(zhǔn)備相關(guān)材料 審計小組進(jìn)場，進(jìn)行盡職調(diào)查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計小組組長 決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長 審計監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會

35、要求，制定、下達(dá)并監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān) 4相關(guān)流程交付品 審計報告 審計決議,流程說明文件, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,投資決策流程,項目信息,初步評估擬訂項目建議書,評審,尋找新項目信息 或 修改項目建議書,否決,通過,否決,通過,項目立項,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,立項調(diào)研，成立項目評估小組,擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃,決策,尋找新項目信息 或 修改可研報告,項目建議流程,項目可研流程, 2005 Capgemini All rights reserved Mar

36、ch 2005 Lander Project,投資決策流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)需要投資決策的時點適用本流程 2職責(zé) 流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長 營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持 決策委員會是投資決策的主體 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財務(wù)部及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告 3流程概要 營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定