供應鏈管理講座4.ppt

1、物流與供應鏈管理,一體化供應鏈設計六、供應鏈庫存決策模型,2,供應鏈模型,庫存管理銷售預測,預測算法,按時間的經過將過去的業(yè)績繪制出來，以此感知未來的傾向。,經濟訂貨批量決策模型,經濟訂貨批量計算公式：,倉庫的形式選擇依據,任何倉庫都有其優(yōu)點和缺點，它們的優(yōu)點只有在一定的使用條件下才能充分發(fā)揮，它們的缺點在某種條件下也可能完全的或部分的避開。 倉庫設計時的基本數據包括： 1、庫存品種（I）； 2、庫存數量（Q）； 3、入出庫頻率（ ）； 4、定單數量（E）,倉庫的形式選擇依據,P區(qū)：品種少，庫存數量大，可采用托盤單元直接重疊堆放或自動化倉庫等形式。 B區(qū)：品種多，庫存數量小，可采用回轉式貨架。

2、,供應鏈管理對庫存控制提出的新要求,傳統庫存控制的特點與局限性 特點 單個企業(yè)的庫存管理 單級庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標 由使用者管理庫存,供應鏈管理對庫存控制提出的新要求,局限性 沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后 對用戶服務的理解與定義不恰當 不完整的交貨狀態(tài)數據 低效率的信息傳遞系統 庫存控制策略簡單化 缺乏合作與協調性 生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響 建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性 建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路,供應鏈管理庫存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統 VMI是一種在用戶和供

3、應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境 。,VMI管理系統的原則,（1）合作精神（合作性原則） 在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。 （2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t） VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。 （3）框架協議（目標一致性原則） 雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，

4、要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。 （4）連續(xù)改進原則 使供需雙方能共享利益和消除浪費。,實施VMI的好處,在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。 相對于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。 供應鏈管理強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數量，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。 用戶自身的技術和信息系統的局限。當用戶的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤

5、管理跟上，但這時企業(yè)原來的自營庫存管理系統往往因為技術和信息系統的局限而滯后。,實施VMI的好處,降低成本和提高服務質量的需要。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業(yè)化。用戶自己管理供應商存貨很可能會導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。 提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。 資金限制。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用

6、戶的存貨投資。,綜合而言，VMI可以：,降低存貨； 加快項目實施進程； 通過集體采購降低采購單價； 通過需求合作關系的建立減少總采購量； 減少供應商的數目； 通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間； 提高供應鏈的持續(xù)改進能力； 加強供應商的伙伴關系； 降低存貨過期的風險； 與供應商合作改進產品性能，提高產品質量； 通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流； 降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。,聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。 聯合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，

7、它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。 任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。,聯合庫存管理,集成化供應（I/S:Integrated Supply）模式,多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運作采購等。,VMI的特點,VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個

8、范圍。而VMI是把庫存控制的決策權交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。 VMI要求零售商向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確作出補充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。 要解決上述問題，零售商和供應商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系，這是實施VMI的基礎。沒有這個基礎，VMI是不可能實施成功的。,實施VMI的基礎,零售商和供應商共同建立VMI執(zhí)行協議框架和運作規(guī)程，建立起對雙方都利的庫存控制系統； 庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統的人工管理方式已無法適應其要求，必須依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。 VMI的實施改變了

9、一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。,怎樣實施VMI？,1、供應鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI。 2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應該管理多少產品，何時增加新產品； 3、在哪里建立倉庫，其倉儲面積能否保證產品的進出和不斷增長的產品需求，供應商使用什么樣的工具交貨，等等 ； 4、誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務范圍和過去的經驗、財務狀況、人力資源等需要達到的標準； 5、供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全？ 6、使用什

10、么樣的信息系統和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。,怎樣實施VMI？,7、適用于評價VMI績效的評估體系； 8、參與實施VMI的供應商資格認定標準、潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃； 9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等； 10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等； 11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關文件準備等； 12、罰款條約的擬訂，例如供應商裝重了貨或裝了空箱，他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或另人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產品而因為信息渠道或其他原因供

11、應商已經送貨，誰將對這批存貨負責等。,一體化供應鏈設計七、供應鏈運輸決策模型,2,運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型,定位配給問題（Location Allocation Problems，簡稱LAP）,最傳統的模型，配送中心與每個需求點之間是往復運輸，沒有路線的優(yōu)化。,定位車輛運輸路線安排問題（Location-routing Problems，簡稱LRP）,綜合考慮選址和運輸路線優(yōu)化，同時解決設施最優(yōu)數量、規(guī)模和最優(yōu)路線。但前提是每個需求點在每次的需求量均確定且是常量。而市場是動態(tài)變化的，每個需求點的需求是時變的。,運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型,車輛行程安排問題（Vehicle Routing

12、Problems，簡稱VRP）,每個需求點的需求量可以是時變的。,單級配送,雙級配送,制造過程中的路線優(yōu)化問題,Placement of electronic components,Welding, optimization of robot movements,Metal Cutting using laser or water,Drilling holes, fixing rivets on a metal sheet,一體化供應鏈設計八、供應鏈運作參考模型,2,供應鏈運作參考模型（SCOR）簡介,SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model)

13、 是由供應鏈協會 (Supply-Chain Council) 開發(fā)支持的，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型，是第一個標準的供應鏈流程參考模型。,供應鏈運作參考模型（SCOR）是一個業(yè)務流程參考模型，由供應鏈協會（SCC）作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準而開發(fā)的。協會成員都可以通過協會網站訪問下載SCOR模型。,SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義，對應于這些流程的性能指標基準，供應鏈 最佳實施 (best practices) 的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。,業(yè)務流程參考模型 的概念,業(yè)務流程參考模型把業(yè)務流程重組、“標桿比較

14、”和流程評測等著名理念集成到一個跨功能框架之中，從而：,把握業(yè)務流程的現狀（“AS-IS”），進而求得未來的期望狀態(tài)（“TO-BE”）。,量化同類企業(yè)的運作性能，進而建立基于最佳性能（best-in-class）的內部目標。,描述獲得最佳性能的管理措施和軟件解決方案。,圖2,業(yè)務流程參考模型包含內容及作用,標準業(yè)務流程的標準描述 標準業(yè)務流程之間的關系框架 評測業(yè)務流程性能的標準尺度 產生最佳性能的管理措施 軟件特性和功能的界定標準,明確無誤地描述和溝通 評測、管理和控制 反復調校到特定的效果,圖16,1996年春，位于美國波斯頓的咨詢公司 - Pittiglio Rabin Todd & M

15、cGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) - 為了 幫助企業(yè)更好地實施有效的供應鏈，實現從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協會 (SCC) ，并于當年底發(fā)布了供應鏈運作參考模型 (SCOR)。,SCOR運作參考模型規(guī)范概覽,SCOR模型由四個基本的管理業(yè)務流程（計劃、采購、制造、交付）組成，分屬于三種不同的類型：計劃、執(zhí)行和使能。,SCOR模型包括6個基本章節(jié)：引言、計劃、采購、制造、交付和術語表。計劃和執(zhí)行（采購、制造、交付）章節(jié)是模型的核心，而術語表則提供在模型中使用的標準流程和尺度的術語列表。計劃、采購、制造和交付章節(jié)的開始都有一張圖表，用可

16、視的方式展示業(yè)務流程單元、相互之間的關系，以及與每個業(yè)務流程密切相關的輸入和輸出。跟在圖表后面的是文字表格，它描述各流程單元的基本內容。,SCOR模型四個基本業(yè)務流程,SCOR模型由四個基本的管理業(yè)務流程（計劃、采購、制造、交付）組成，分屬于三種不同的類型：計劃、執(zhí)行和使能。計劃是安排預期資源以滿足預期需求的業(yè)務流程。計劃類型的流程平衡一個計劃期的總需求，通常發(fā)生在一個規(guī)則的周期以適應供應鏈的響應時間。采購、制造、交付和退貨等業(yè)務流程都是執(zhí)行類型的流程，這類業(yè)務流程由計劃的或實際的需求觸發(fā)，以改變產品的狀態(tài)。它包括日程和順序的安排，物料和服務的轉換，以及產品的傳輸。使能類型的流程，準備、維護和

17、管理計劃類型和執(zhí)行類型的業(yè)務流程所依賴的信息和關系。,SCOR模型分層結構,SCOR 第一層基本流程定義層,SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)，采購(Source)，制造(Make)，發(fā)運(Deliver) 、退貨(Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎。,供應鏈運作性能指標,企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰(zhàn)略決策：,企業(yè)不可能在上述所有供應鏈性能指標上達到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標來評測其供應鏈性能極為重要。,SCOR 第二層流程類配置層,SCOR模型第

18、二層是流程類配置層，由26種核心流程類型組成。企業(yè)可選該層定義的標準流程單元構建供應鏈。每一種產品型號都可以有它自己的供應鏈。,計劃層,執(zhí)行層,使能層,SCOR 第三層流程元素層,SCOR模型包括6個基本章節(jié)：引言、計劃、采購、制造、交付和術語表。計劃和執(zhí)行（采購、制造、交付）章節(jié)是模型的核心，而術語表則提供在模型中使用的標準流程和尺度的術語列表。計劃、采購、制造和交付章節(jié)的開始都有一張圖表，用可視的方式展示業(yè)務流程單元、相互之間的關系，以及與每個業(yè)務流程密切相關的輸入和輸出。跟在圖表后面的是文字表格，它確定： 1）業(yè)務流程單元的標準名稱； 2）該業(yè)務流程單元的標志； 3）SCC給該業(yè)務流程單

19、元的標準定義； 4）與此業(yè)務流程單元相關的性能屬性； 5）與性能屬性相關的評測尺度； 6）與此業(yè)務流程相關的最佳措施（可選，不必是詳盡的列表）和特征（一般的技術性描述），以提高該業(yè)務流程的性能。,SCOR 第三層流程元素層描述例,流程元素層對流程類配置層的各流程單元進行詳細信息描述。下圖是一個存儲產品原料的流程單元S1的描述。,流程單元名稱：計劃物料傳遞 流程單元標志：1.1 流程單元定義：依據一個合約或采購單，對各個物料傳送的執(zhí)行進行計劃和管理,依據詳細的原料計劃或其它類型的物料拉入信號,定義物料釋放需求。 單元性能屬性：周期、費用、服務/質量、資產。 性能評測尺度：總的原料導致時間、交互數

20、據、物料管理在物料需求費用中的百分比、欠缺、毛料供應天數()。,SCOR 第四層流程元素分解層,企業(yè)可以改善一些特定的供應鏈管理實踐方式，也稱為改善層。,一體化供應鏈設計九、供應鏈中的合作 與戰(zhàn)略聯盟的建立,2,合作協調的供應鏈關系的重要性,1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。 2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。 3）國有企業(yè)特殊的委托-代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentive cost）遠

21、大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。 4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。 5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。 6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。,合作關系中存在的問題,供應商作為伙伴和作為對手的對比,1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產品質量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度 強化數據信息的獲取和管理控制 2）對于供應商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高運作質

22、量,供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標,提高零部件生產質量 降低生產成本 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性 獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商） 3）對于雙方 改善相互之間的交流 實現共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風險 降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力 規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產利用率,供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標,優(yōu)勢能力 組織管理能力 設計能力 創(chuàng)新能力 生產能力 營銷能力 服務能力 研究開發(fā)能力 信任度 合同履約 用戶信譽度 信

23、用度 價值觀差異 上下游伙伴滿意度,合作伙伴評價、選擇的影響因素,投入強度 技術設備投入強度 資金投入強度 知識資源投入強度 人力資源投入強度 參與合作動機 協作能力 支持環(huán)境有效性 資源動態(tài)調配和作業(yè)流程的重組能力 適應網上合作的管理協調機制,合作伙伴評價、選擇的影響因素,合作伙伴選擇與評價步驟,合作伙伴分類矩陣,合作伙伴的選擇方法,1）直觀判斷法 2）招標法 3）協商選擇法 4）采購成本比較法 5）ABC成本法 6）層次分析法 7）合作伙伴選擇的神經網絡算法,A企業(yè),B企業(yè),“之”字圖評價選擇法,合作伙伴選擇方法層次分析法,在供應鏈績效評價指標因素中，有些因素是可以定量化的，如成本等。但有些因素是不能簡單地用數量來表示的，如合作信譽、質量等，它們一般是用較好、一般、差等定