某供電公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目第一階段項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì).ppt

1、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目 第一階段項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì),時(shí)間 第一階段工作回顧8:45-9:00 第一階段交付成果匯報(bào) 行業(yè)描述文檔9:00-9:30 診斷分析報(bào)告9:30-9:35 客戶關(guān)系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程與運(yùn)營管理10:30-11:00 公司服務(wù) - 財(cái)務(wù)管理11:00-11:20 公司服務(wù) - 物資管理11:20-11:40 公司服務(wù) - 人力資源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告13:30-13:50 組織架構(gòu)評估報(bào)告13:50-14:10 信息技術(shù)評估報(bào)告14:10-14:30 休息14:30-14:45 轉(zhuǎn)變管理

2、工作14:45-15:25 第二階段工作計(jì)劃15:25-15:40 討論及總結(jié)15:40-16:10,會(huì)議內(nèi)容,第一階段工作回顧,埃森哲的業(yè)務(wù)集成解決方案,9/15,9/22,9/29,10/6,10/13,10/20,10/27,11/3,前期準(zhǔn)備,準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì),10/28 第一階段項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì),開展高層訪談,11/10,9/16 內(nèi)部動(dòng)員會(huì),9/17 下發(fā)轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查問卷,10/13 項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì),9/17 業(yè)務(wù)流程重組培訓(xùn),業(yè)務(wù)資料收集,9/26 收集現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程圖,行業(yè)環(huán)境與價(jià)值分析,10/14 生成行業(yè)描述文檔,開展對業(yè)務(wù)部門和基層單位的訪談,初步評估組織架構(gòu),評估轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備

3、度,10/20 修正轉(zhuǎn)變管理工作計(jì)劃,開展業(yè)務(wù)診斷，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì),核實(shí)并完成現(xiàn)狀流程,評估改進(jìn)建議的價(jià)值和實(shí)施難易程度,10/17 完成診斷報(bào)告初稿,與相關(guān)部門討論溝通,與分管領(lǐng)導(dǎo)溝通，并取得一致,10/23 分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn),第一階段項(xiàng)目工作計(jì)劃回顧,國 慶 長 假,10/28 轉(zhuǎn)變管理專項(xiàng)培訓(xùn),本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務(wù)部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會(huì)、組織部、宣傳部、人武部和團(tuán)委外，18個(gè)部門，5個(gè)直屬單位，6個(gè)下屬單位。如下圖所示 ：,項(xiàng)目范圍回顧,公司（總經(jīng)理）,副總經(jīng)理,三總師,總經(jīng)理工作部,規(guī)劃與計(jì)劃部,生

4、產(chǎn)運(yùn)營部,安全監(jiān)察部,工程建設(shè)部,企業(yè)管理部,社會(huì)保險(xiǎn)辦公室 勞動(dòng)工資部,財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)管理部,客戶服務(wù)中心 電力營銷部,農(nóng)電工作部,法律事務(wù)部,審計(jì)部,保衛(wèi)部,監(jiān)察室,人事與董事管理部,思想政治工作部,青年工作部,物資管理部,調(diào)度通信中心,信息中心,科技環(huán)保部,多種產(chǎn)業(yè)部,黨委（黨委書記）,紀(jì)委辦公室,黨委辦公室,組織部,宣傳部,人武部,團(tuán)委,工會(huì)辦公室,紀(jì)委書記,工會(huì)主席,輸變電運(yùn)行部,配電運(yùn)行部,計(jì)量中心,輸變電檢修部,配電檢修部,常熟市供電公司,張家港市供電公司,太倉市供電公司,昆山市供電公司,吳城供電公司,吳江市供電公司,蘇州供電公司下屬單位,蘇州供電公司直屬單位,評估方法,我們遵循結(jié)構(gòu)化

5、的方法開展評估，對蘇州供電公司的運(yùn)作進(jìn)行詳細(xì)的了解，并確認(rèn)需要改進(jìn)的主要方面。,業(yè)務(wù)資料收集并 制定高層次的問題,高層訪談，理解發(fā)起人的目標(biāo),制定問卷并 確定訪談?dòng)?jì)劃,數(shù)據(jù)確認(rèn),最佳實(shí)踐評估 + 改進(jìn)機(jī)會(huì),初步收集蘇州供電公司的各類業(yè)務(wù)資料 建立高層次的對組織和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的理解 明確需進(jìn)一步了解的內(nèi)容,開展高層訪談 理解項(xiàng)目發(fā)起人對項(xiàng)目目標(biāo)的期望 初步了解蘇州供電公司在各領(lǐng)域的現(xiàn)狀和存在的問題,完成訪談問卷以幫助訪談的準(zhǔn)備 布置現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖的繪制任務(wù) 提供行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)要求清單 落實(shí)訪談?dòng)?jì)劃,整理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 總結(jié)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)點(diǎn) 填補(bǔ)與關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)點(diǎn)有關(guān)的可能的數(shù)據(jù)差異,收集并分析現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖 對蘇州供電

6、公司有關(guān)部門和單位進(jìn)行詳細(xì)訪談，收集關(guān)于現(xiàn)存流程和管理的定量和定性數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù) 與最佳實(shí)踐比較 確定報(bào)告闡述的關(guān)鍵信息 擬定初稿和最終報(bào)告,詳細(xì)訪談 和數(shù)據(jù)收集,最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐評估是基于埃森哲咨詢的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐數(shù)據(jù)庫 - 行業(yè)最佳公司被公認(rèn)的業(yè)務(wù)實(shí)踐資料庫，其中包括電力和能源企業(yè)，制造和服務(wù)公司。 最佳實(shí)踐不是“新的業(yè)務(wù)流程”，而是在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時(shí)可以應(yīng)用的重新設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則。,組織與管理 報(bào)酬與激勵(lì) 技能與培訓(xùn) 績效管理,流程匹配技術(shù) 績效指標(biāo) 共享服務(wù)與服務(wù)外包 知識管理 管理與決策,競爭與市場 改革與重組 電力交易 風(fēng)險(xiǎn)管理 費(fèi)用結(jié)算,信息技術(shù) 資產(chǎn)與工作管理 自動(dòng)抄表 ERP 客戶關(guān)懷

7、系統(tǒng),領(lǐng)先的電力企業(yè)關(guān)注于學(xué)習(xí)并發(fā)展最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐在企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的應(yīng)用，這些關(guān)鍵領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略、人員、流程和技術(shù),常熟市供電公司,蘇州供電公司直屬單位,蘇州供電公司總部,江蘇電力公司高層,9/18,9/22,9/23,9/24,9/25,9/26,9/29,訪談時(shí)間跨度,V,V,蘇州供電公司高層,10/22,V,V,V,V,V,V,V,V,V,9/19,V,V,V,9/17,V,10/9,V,10/23,V,訪談業(yè)務(wù)部門及人員統(tǒng)計(jì),評估目的,第一階段評估的關(guān)鍵目的是： 進(jìn)行蘇州供電公司業(yè)務(wù)以及各個(gè)不同的部門和下屬單位的職責(zé)的“現(xiàn)狀”評估。 進(jìn)行高層次的最佳實(shí)踐差距分析，確認(rèn)差異和改進(jìn)機(jī)會(huì)，獲得蘇

8、州供電公司對于流程優(yōu)化設(shè)計(jì)所涉及領(lǐng)域的認(rèn)可。 獲得對蘇州供電公司現(xiàn)有IT應(yīng)用系統(tǒng)的詳細(xì)理解。 本報(bào)告的主要目的是為了讓蘇州供電公司理解領(lǐng)先的電力公司是如何管理它們業(yè)務(wù)的，以及蘇州供電公司實(shí)現(xiàn)“成為國際一流電力公司”目標(biāo)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 第一階段所提出的改進(jìn)機(jī)會(huì)以縮小最佳實(shí)踐差距為目標(biāo)，這些改進(jìn)機(jī)會(huì)是否實(shí)施，何時(shí)實(shí)施，將隨著業(yè)務(wù)能力設(shè)計(jì)的明確在本項(xiàng)目的第二、三階段決定。,轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查,項(xiàng)目初期進(jìn)行了轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查，總共發(fā)放調(diào)查問卷691份，總體回收率達(dá)到100 ，其中有效問卷684份，廢卷率為1.0 。 通過這次問卷調(diào)查，了解了員工對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目推行的想法與心態(tài)和組織對轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備程度

9、，找出影響項(xiàng)目推行的主要?jiǎng)恿驼系K。 依據(jù)調(diào)查的結(jié)果，制定了具有針對性的轉(zhuǎn)變管理工作計(jì)劃和溝通計(jì)劃，來促成、管理員工的思想和行為的轉(zhuǎn)變。,項(xiàng)目第一階段，進(jìn)行轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查，為項(xiàng)目下一步實(shí)施做準(zhǔn)備：,項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì),業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)于10月13日正式召開。省公司項(xiàng)目指導(dǎo)小組、蘇州供電公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)員工、埃森哲公司顧問均到場參會(huì)。 省公司領(lǐng)導(dǎo)徐建亭副總工蒞臨指導(dǎo)，施廣華總經(jīng)理作項(xiàng)目動(dòng)員報(bào)告 。埃森哲公司顧問則對全球電力行業(yè)發(fā)展趨勢、最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容和安排作了相關(guān)介紹。,培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),項(xiàng)目第一階段，陸續(xù)開展了下列培訓(xùn)與研討，支持項(xiàng)目的工作開展和知識轉(zhuǎn)移：

10、,9月16日開展了業(yè)務(wù)流程重組專項(xiàng)培訓(xùn) 9月23日舉行了公共事業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)管理(Enterprise Asset Management, EAM)研討會(huì) 10月13日介紹了全球電力行業(yè)發(fā)展趨勢和電力企業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐,項(xiàng)目網(wǎng)站建設(shè),業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目的專題網(wǎng)站自開站以來經(jīng)過多次的改進(jìn)，目前框架與風(fēng)格已經(jīng)確立。 網(wǎng)站內(nèi)容主要包括了項(xiàng)目進(jìn)程的展示，新理念與知識的分享等相關(guān)內(nèi)容。,蘇州供電報(bào)設(shè)專欄及時(shí)報(bào)道項(xiàng)目進(jìn)展情況，并介紹了相關(guān)的專業(yè)理論知識。 每二周制作一期工作簡報(bào)，重點(diǎn)介紹項(xiàng)目進(jìn)度以及各級領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的指導(dǎo)意見。 在辦公自動(dòng)化(OA)系統(tǒng)內(nèi)發(fā)布會(huì)議、培訓(xùn)、訪談等各類信息，增強(qiáng)及時(shí)溝通。 通過公司

11、布告欄進(jìn)行項(xiàng)目宣傳，介紹項(xiàng)目背景、開展項(xiàng)目的意義和目的以及項(xiàng)目開展的計(jì)劃。,項(xiàng)目各項(xiàng)溝通活動(dòng),第一階段交付成果匯報(bào),第一階段交付品清單,轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查問卷分析報(bào)告 行業(yè)描述文檔 最佳實(shí)踐評估報(bào)告 主報(bào)告 附件一 最佳實(shí)踐差距分析詳細(xì)報(bào)告 附件二 現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖 附件三 信息技術(shù)評估報(bào)告 附件四 行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告 附件五 組織架構(gòu)評估報(bào)告,時(shí)間 第一階段工作回顧8:45-9:00 第一階段交付成果匯報(bào) 行業(yè)描述文檔9:00-9:30 診斷分析報(bào)告9:30-9:35 客戶關(guān)系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程與運(yùn)營管理10:30-11:00 公司服務(wù) - 財(cái)務(wù)管理11:00

12、-11:20 公司服務(wù) - 物資管理11:20-11:40 公司服務(wù) - 人力資源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告13:30-13:50 組織架構(gòu)評估報(bào)告13:50-14:10 信息技術(shù)評估報(bào)告14:10-14:30 休息14:30-14:45 轉(zhuǎn)變管理工作14:45-15:25 第二階段工作計(jì)劃15:25-15:40 討論及總結(jié)15:40-16:10,會(huì)議內(nèi)容,行業(yè)描述,電力行業(yè)的主要趨勢 解除管制 一體化的公用事業(yè) 發(fā)電市場 批發(fā)市場 零售市場 電力行業(yè)的其他趨勢 氣電一體化 電力行業(yè)的其他趨勢 新技術(shù) 下游電力公司管理能力水平介紹 電網(wǎng)能力 客戶群

13、能力 管理能力,電力行業(yè)解除管制的階段,零售市場開發(fā),批發(fā)市場開發(fā),發(fā)電市場開發(fā),完全一體化的公用事業(yè),壟斷監(jiān)督和監(jiān)控,建立有競爭力的發(fā)電業(yè)務(wù),創(chuàng)建批發(fā)市場,對零售領(lǐng)域的解除管制延伸至居民用戶 線路分離,管制措施,完全一體化的公用事業(yè)是唯一的供應(yīng)商 公司客戶和個(gè)人客戶都沒有選擇,下游市場仍舊基本為壟斷市場,下游企業(yè)可能暴露在巨大的價(jià)格(波動(dòng))風(fēng)險(xiǎn)下 零售價(jià)格通常情況下依舊受到管制,面向零售客戶的競爭日益激烈，但多數(shù)在開始時(shí)有些遲緩,對下游的一般意義,由于政治原因，提供不間斷的服務(wù)比提高客戶服務(wù)水平更為重要,發(fā)電市場的競爭帶來電價(jià)下降的趨勢 電價(jià)下降通常導(dǎo)致電力稀缺，因?yàn)榘l(fā)電商減少投資 某些情況

14、下， 發(fā)電商被允許與大的商業(yè)客戶進(jìn)行交易,可能會(huì)帶來對行業(yè)的沖擊或造成缺乏經(jīng)驗(yàn)的市場參與者破產(chǎn) 出現(xiàn)下游企業(yè)的兼并,市場參與者的專業(yè)化促進(jìn)平行整合 (例如：電力及天然氣)和海外拓展 兼并大量發(fā)生,對下游的其他意義,時(shí)期,多數(shù)電力行業(yè)遵循相近的管制解除過程,第一階段: 一體化的公用事業(yè),在壟斷模型下，完全一體化的公用事業(yè)代表了價(jià)值鏈中的所有環(huán)節(jié),輸電大多是內(nèi)部功能,R,D,T,W,G,由公用事業(yè)所轄的電廠發(fā)電來滿足本地的需要,公用事業(yè)負(fù)責(zé)系統(tǒng)調(diào)度和控制，并平衡負(fù)荷,標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，單一服務(wù),沒有本質(zhì)上的電力批發(fā)市場，僅有公用事業(yè)公司之間的電力交換,價(jià)值鏈中的所有功能由公用事業(yè)承擔(dān) 整個(gè)經(jīng)濟(jì)受管制。調(diào)整

15、的最終價(jià)格反映投資和運(yùn)營不同業(yè)務(wù)（電廠、輸電等）的總成本 公用事業(yè)通常是政府所有，因此反映了政府的需求而非股東的期望 最主要的政府期望是保持供電的安全和穩(wěn)定 客戶服務(wù)水平一般不是被放在首要位置的,管制的合理性,壟斷管制是通過保證公用事業(yè)的適當(dāng)回報(bào)來取得合理電費(fèi)下的可靠服務(wù),政府,公用事業(yè),服務(wù)的承諾,壟斷特許經(jīng)營權(quán)和適當(dāng)?shù)幕貓?bào)率,承擔(dān)發(fā)生的基本成本,保證合理用度下的可靠服務(wù),客戶,公用事業(yè)的收益計(jì)算是基于服務(wù)成本 RR = O + T + D + r(RB) RR = 要求收入 O = 運(yùn)營成本 T = 稅收 D = 折舊 r = 適當(dāng)?shù)幕貓?bào)率 RB = 回報(bào)率基數(shù),然而壟斷體制的問題開始明顯

16、化 主要問題是缺乏成本控制的動(dòng)力，因?yàn)橛捎凇斑m當(dāng)?shù)幕貓?bào)率”的存在，成本是完全被收入基數(shù)所覆蓋了 由于市場體制帶來的價(jià)格優(yōu)勢日趨顯著，政府受到壓力而放棄壟斷,G,G,第二階段：發(fā)電市場的開發(fā),在發(fā)電部分建立競爭性通常是解除管制的第一步,R,D,T,W,G,輸電仍是內(nèi)部功能,發(fā)電領(lǐng)域開始引入競爭 獨(dú)立電廠的加入通常使發(fā)電成本下降,公用事業(yè)負(fù)責(zé)系統(tǒng)的調(diào)度和控制，并平衡負(fù)荷,標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，單一服務(wù),批發(fā)市場未完全形成，但獨(dú)立發(fā)電實(shí)體可以就合同與配電企業(yè)和新出現(xiàn)的批發(fā)商開始談判,下游公用事業(yè)可能保留或剝離發(fā)電資產(chǎn) 由于加入獨(dú)立電廠，公共事業(yè)公司通常能以較低價(jià)格購入電力，但是政府希望他們將此讓利給消費(fèi)者 通常

17、市場發(fā)展伴著產(chǎn)權(quán)重組，即下游公用事業(yè)私有化，或至少公司化 伴隨著公司化而至的是對運(yùn)營的更為嚴(yán)格的監(jiān)管和對提高服務(wù)水平的預(yù)期,發(fā)電競爭的結(jié)果,對發(fā)電的管制解除導(dǎo)致了新的業(yè)務(wù)模式，以及更低的發(fā)電成本,發(fā)電成本 /kWh,6+,4.0-5.0,2.5-3.5,高成本電站,升級的電站,新建獨(dú)立發(fā)電站,舉例,描述,業(yè)務(wù)模式,新建電站,Calpine,新建電站資源 選址和開發(fā) 項(xiàng)目管理 融資,收購,Berkshire Hathaway KKR,收購和合并資產(chǎn) 調(diào)研 估價(jià)及交易構(gòu)造 融資,能源或電站運(yùn)營,Unicom + PECO (nuclear),管理和運(yùn)營電站 能源供應(yīng)和物流 運(yùn)營和維護(hù) 儲(chǔ)運(yùn)支持,來

18、源: 公司報(bào)告,電站競爭的結(jié)果,然而低成本和競爭導(dǎo)致低價(jià)格，減弱了對發(fā)電投資的動(dòng)機(jī)。結(jié)果在1990年代后期許多市場的邊際儲(chǔ)備率降低了,注: 凈儲(chǔ)備邊際 = 1 (高峰時(shí)段需求/最大供電能力) 來源: Nord Pool; OMEL; Tennet; CalPX,1994,2000,1996,2000,1995,2000,1996,2000,凈邊際儲(chǔ)備率, 百分比,邊際儲(chǔ)備率的安全水平 = 15%,加利福尼亞的凈儲(chǔ)備邊際降到了危險(xiǎn)的低水平，導(dǎo)致電力短缺和停電,荷蘭,西班牙,瑞典,美國加州,G,G,第三階段：批發(fā)市場開發(fā),批發(fā)市場的出現(xiàn)轉(zhuǎn)變了價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì),R,D,T,W,G,輸電必須是獨(dú)立而無差別的

19、,在這一階段,缺乏政府保證的投資回報(bào)通常會(huì)導(dǎo)致缺乏對發(fā)電部分的投資,公用事業(yè)負(fù)責(zé)系統(tǒng)調(diào)度和控制，并平衡負(fù)荷,標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，單一服務(wù),批發(fā)市場的建立促使形成了真正的電力市場,當(dāng)發(fā)電市場一經(jīng)建立后，下一合乎邏輯的步驟即是創(chuàng)建市場來實(shí)現(xiàn)競爭帶來的收益 然而由于電力產(chǎn)品的性質(zhì)以及不愿在解除管制的行業(yè)中投資發(fā)電資產(chǎn)的心態(tài)，該市場顯得很不穩(wěn)定 市場參與者必須取得在交易和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的新技能 缺乏適應(yīng)能力的市場參與者通常不得不退出,批發(fā)市場結(jié)構(gòu): Nordpool案例,Nordpool* 是一個(gè)開發(fā)完善的現(xiàn)貨和衍生電力交易市場的實(shí)例，基于一集成的電網(wǎng),ELBAS 物理交割一小時(shí)前的市場 它允許了對于當(dāng)由于過剩產(chǎn)

20、出或傳送問題而導(dǎo)致的微小差別進(jìn)行供求調(diào)整。 價(jià)格是持續(xù)報(bào)價(jià)，并且比Elspot波動(dòng)大 過量的生產(chǎn)能力由擁有足夠儲(chǔ)備能力的電力生產(chǎn)商以ELBAS價(jià)格吸收,ELSPOT 電力合同交易市場負(fù)責(zé)24小時(shí)內(nèi)的物理交割 1每天所有電力生產(chǎn)商在上午10點(diǎn)前向Elspot提交報(bào)價(jià)。一套完整的報(bào)價(jià)包括最大電力產(chǎn)出和第二天每個(gè)小時(shí)每MWh的開價(jià)。 2同樣期限之前，客戶提交他們預(yù)期的24小時(shí)電力需求量 3使用完全自動(dòng)化的交易系統(tǒng)，通過計(jì)算簡單的供/求關(guān)系即可得出平衡價(jià)格。 4在所有的24小時(shí)價(jià)格固定后，電力生產(chǎn)商收到供電指令，客戶收到價(jià)格通知。,ELTERMIN/ ELOPTIONS Eltermin和Elopti

21、ons形成了Nordpool的衍生市場. 它們的產(chǎn)品包括: 在Eltermin進(jìn)行的遠(yuǎn)期和期貨交易允許交易者提前鎖定3年后的電力價(jià)格。這些合同中列明的交割時(shí)間從一天到一星期、一時(shí)段（四星期）、一季度和一年不等。合同不形成物理交割，而是以現(xiàn)金結(jié)算。 市場參與者能使用Eloptions建立規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)組合交易。這些交易包括季度和年度的遠(yuǎn)期,* 挪威、瑞典、芬蘭和丹麥的合并市場 來源: Nord Pool,批發(fā)市場現(xiàn)價(jià)波動(dòng)性,電力交易所最初建立時(shí)，它發(fā)現(xiàn)電力比其它產(chǎn)品的價(jià)格波動(dòng)更大,價(jià)格 ($/MWh),加利福尼亞電力交易所價(jià)格,最低價(jià)格和最高價(jià)格的波動(dòng)范圍超過20X。主要造成波動(dòng)的原因包括供求的大幅度

22、變化、缺乏替代品和無法存儲(chǔ)。,* 例如，美國電力公司和美國北方能源集團(tuán) 來源: 加利福尼亞電力交易所,1999年價(jià)格沖擊的累計(jì)損失超過3億美元。因此很多市場參與者被迫退出批發(fā)市場，并有一些參與者破產(chǎn)*,價(jià)格與供求的關(guān)系,在供應(yīng)過剩條件下，價(jià)格趨向于邊際成本。然而，當(dāng)供應(yīng)減少時(shí)，市場不確定而引起的價(jià)格提升遠(yuǎn)比供應(yīng)變化所產(chǎn)生的影響大,$1,250,$1,000,$750,$500,$250,$0,180%,160%,100%,140%,120%,170%,150%,90%,130%,110%,完全供應(yīng)短缺 (全部供應(yīng) 全部需求),非競爭市場的結(jié)果 (足夠的供給但價(jià)格與邊際成本不一致),競爭市場的產(chǎn)

23、出(價(jià)格水平在邊際成本附近),來源: 加利福尼亞能源市場狀況和表現(xiàn)報(bào)告：2000年5月到6月，CAISO市場分析部編制,加利福尼亞電力交易所價(jià)格, $ 每千瓦小時(shí)， 2000年5到6月,供應(yīng)占需求百分比,生產(chǎn)邊際成本 = $100/ MWh,15%被認(rèn)為是安全邊際儲(chǔ)備率，然而價(jià)格提升居然超過這一水平，顯示了不確定性與預(yù)期值在市場中所扮演的一個(gè)角色,市場發(fā)展阻礙,向完全競爭的批發(fā)市場的轉(zhuǎn)變需要集成的物理網(wǎng)絡(luò)，并需要成熟的法規(guī)和行業(yè)條件,即使在數(shù)年的批發(fā)領(lǐng)域競爭后，向批發(fā)市場的轉(zhuǎn)型被許多因素阻礙，因而不同地區(qū)的轉(zhuǎn)型進(jìn)展不同,形成完全競爭零售市場的阻礙,現(xiàn)有的高度集中的發(fā)電部門和橫向市場能力 在已解

24、除管制的市場如英國，即使在高邊際儲(chǔ)備率的情況下，批發(fā)電力價(jià)格仍舊高出完全競爭達(dá)水平75%,地區(qū)內(nèi)電力轉(zhuǎn)移限制 物理限制 由于大量不同的輸電控制實(shí)體造成的組織/運(yùn)營上的限制,市場規(guī)則和協(xié)議不同 規(guī)則和運(yùn)營結(jié)構(gòu)差別過大，例如：不是所有市場有正規(guī)的電力池或電力交易,分割的管理機(jī)構(gòu) 潛在市場之間常常存在法律沖突,第四階段：零售市場開發(fā),零售市場開發(fā)時(shí)，價(jià)值鏈已被分離并傾向于水平整合,G,G,G,G,W,W,W,T,T,D,D,D,R,R,R,需要開放上網(wǎng)、獨(dú)立的輸電功能，以及一些地區(qū)間連接,對發(fā)電部分的投資不足在解除管制的市場中依然存在,需要獨(dú)立的配電功能,零售商面向消費(fèi)者進(jìn)行競爭,批發(fā)市場專家開始利

25、用專業(yè)化交易,在完全解除管制的市場，零售同樣面對競爭 只有輸電和配電依舊處于受管制的天然壟斷地位 解除管制通常伴隨著解除對所有權(quán)的控制，導(dǎo)致大規(guī)模合并 最常見的合并是橫向購并,橫向整合的趨勢,零售管制解除的結(jié)果,隨著零售管制解除的到來，一些用戶轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商。失去高價(jià)值的商業(yè)和零售客戶將嚴(yán)重影響企業(yè)的盈利能力,Source: Regulatory Research Associates,加利福尼亞,賓西法尼亞,沒有試行項(xiàng)目 所有客戶可在1998年選擇 4年轉(zhuǎn)換期中在沒有轉(zhuǎn)換激勵(lì)情況下，費(fèi)率轉(zhuǎn)變 超過16個(gè)月之后，僅有1%用戶轉(zhuǎn)換,1997年5%試行客戶 所有客戶可在2000年前選擇 費(fèi)率設(shè)計(jì)包

26、括客戶的高“消費(fèi)積分”，方便轉(zhuǎn)換 6個(gè)月后，大約10%市場大客戶選擇轉(zhuǎn)換,零售進(jìn)入實(shí)施選項(xiàng),階段式進(jìn)入,“大爆炸” (例如：所有客戶可在同一時(shí)間選擇),以百分比，例如：1999年33%客戶群，2000年67%客戶群等,以客戶群，例如：1999年工業(yè)，2000年商業(yè)等,解除零售管制的方法,取消限制的案例及結(jié)果,取消限制過程：國際比較,中國在取消管制方面領(lǐng)先于其他許多國家，并朝批發(fā)市場開發(fā)階段邁進(jìn),零售市場開發(fā),批發(fā)市場開發(fā),發(fā)電市場開發(fā),完全一體化的公用事業(yè),阿根廷 澳大利亞 智利 新西蘭 英國,一體化化壟斷,南非,混合發(fā)電模式,競爭市場,法國，日本,俄羅斯，烏克蘭,臺灣,墨西哥,中國 波蘭 韓

27、國,印度尼西亞,印度,泰國 菲律賓,馬來西亞,加拿大(Ont., Alb),意大利,巴西,美國,德國,西班牙,挪威 瑞典 芬蘭,As of 2002,燃?xì)夂碗娏r(jià)格的關(guān)系,在使用燃?xì)獾氖袌鲋?，電力和燃?xì)庑纬梢惑w化因?yàn)槿細(xì)馓幱诠?yīng)曲線的最高端,過剩市場,個(gè)體的單位報(bào)價(jià)僅基于他們本身的邊際成本,緊缺市場,* 個(gè)體業(yè)主在高負(fù)荷階段很可能在投標(biāo)中報(bào)高幾個(gè)單位的價(jià)格,在天然氣充裕的市場，天然氣往往有一定的利潤空間，因此燃?xì)鈨r(jià)格和供給情況將成為報(bào)價(jià)策略中的關(guān)鍵決定因素,成本,價(jià)格,需求波動(dòng),天然氣,煤,核燃料,*,*,緊缺市場,過剩市場,* 在中國燃?xì)鈨H代表 3% 能源輸入。燃?xì)鈨r(jià)格影響電力價(jià)格將在5年或

28、更長時(shí)間之后,電力與天然氣的橫向集成,價(jià)格和產(chǎn)量問題并非電力與天然氣的僅有聯(lián)系 水平集成的邏輯向價(jià)格互動(dòng)及分享下游客戶方面發(fā)展,天然氣,發(fā)電,電力,分銷,輸電 (和相關(guān)的 ISO),主要成本協(xié)同發(fā)生在網(wǎng)絡(luò)維護(hù)上,進(jìn)行套利的機(jī)會(huì) 交易業(yè)務(wù)內(nèi)的成本協(xié)同,大客戶希望單一的能源供應(yīng)商（包括燃?xì)夂碗娏Γ?捆綁的零售業(yè)務(wù)價(jià)值取向 交叉銷售以及共享客戶數(shù)據(jù)庫,天然氣方面的知識和專家技術(shù)可能形成開發(fā)天然氣電站的優(yōu)勢,開放式管理中很少出現(xiàn)成本協(xié)同,收集、操作、存儲(chǔ)、區(qū)域內(nèi)傳輸,地區(qū)間的傳輸和存儲(chǔ),分銷,批發(fā)交易,工業(yè)和大型商業(yè)市場,中型市場和國家項(xiàng)目,零售 (大量) 市場 (居民/小型商業(yè)企業(yè)),批發(fā)交易,工業(yè)

29、和大型商業(yè)市場,中型市場和國家項(xiàng)目,零售 (大量) 市場 (居民/小型商業(yè)企業(yè)),理論依據(jù),新興技術(shù)的資本成本,許多新興技術(shù)正在產(chǎn)生，不過尚未有一個(gè)會(huì)在短期內(nèi)從經(jīng)濟(jì)角度大規(guī)模可行,來源:劍橋能源研究組織,小型柴油發(fā)電機(jī)組 (20-100 kW),單循環(huán)渦輪,組合循環(huán)氣壓渦輪,小型渦輪,大型柴油發(fā)電機(jī)組 (5 MW+),亞臨界燃煤鍋爐,燃料細(xì)胞,光致電壓,需要降低新興技術(shù)的重大資本耗費(fèi)，使其在經(jīng)濟(jì)上可行,超臨界燃煤鍋爐,資本成本 $/kW,風(fēng)力,埃森哲下游電力能力水平組成,配電/零售的成功是基于四大能力支柱和相關(guān)資產(chǎn)的,有利的政策,有效的、可信賴的電網(wǎng),有價(jià)值的、忠誠的客戶群,以客戶為中心的組織

30、機(jī)構(gòu),資產(chǎn),能力,描述,客戶能力包括市場開發(fā)、收費(fèi)/ 抄表和客戶服務(wù)。這些將幫助形成忠誠而有價(jià)值的客戶群,良好的機(jī)構(gòu)管理表示所有組織機(jī)構(gòu)均與以客戶為中心這一目標(biāo)相一致,有利的政策部分是因?yàn)闅v史因素，但政策也能被公用事業(yè)所影響,電網(wǎng)管理力求通過最優(yōu)化的規(guī)劃、建造和運(yùn)營來開發(fā)有效的、可信賴的網(wǎng)絡(luò),電力行業(yè)能力發(fā)展,零售市場開發(fā),批發(fā)市場開發(fā),發(fā)電部分的競爭,壟斷,每一個(gè)市場開發(fā)階段，需要不同的下游能力,當(dāng)批發(fā)階段開始，交易和風(fēng)險(xiǎn)管理變得重要 政策保護(hù)的影響變得微乎其微，使企業(yè)暴露在競爭壓力下,解除管制的最后階段，公司的存亡完全基于自身的能力以及在網(wǎng)絡(luò)、客戶、管理、批發(fā)市場及增長方面的能力 (增長指

31、專業(yè)化/橫向整合/收購與兼并),在壟斷階段，唯一重要的資源是政策 由于政治上對安全供給的考慮，電網(wǎng)能力也是重要的,在第二階段，公用事業(yè)通常已企業(yè)化，并開始自負(fù)盈虧 盡管仍然有管制，客戶和管理能力開始變得重要,解除管制的階段,需要的能力/資源,描述,管理 客戶 網(wǎng)絡(luò) 政策,增長 批發(fā) 管理 客戶 網(wǎng)絡(luò) 政策,關(guān)鍵能力/ 資產(chǎn) 重要能力/ 資產(chǎn) 非重要能力/ 資產(chǎn),增長 批發(fā) 管理 客戶 網(wǎng)絡(luò) 政策,增長 批發(fā) 管理 客戶 網(wǎng)絡(luò) 政策,下游能源能力水平類型,被動(dòng)型,對標(biāo)型,經(jīng)濟(jì)型,規(guī)格型,成本中心型,價(jià)值型,純服務(wù)型,普通型,戰(zhàn)略型,應(yīng)激型,過渡型,計(jì)劃型,單一平衡型,動(dòng)態(tài)穩(wěn)定型,市場型,無差異型

32、,過渡型,客戶細(xì)分型,欠缺型,便利型,全面型,模糊型,發(fā)展型,明晰型,舒適型,積極型,驅(qū)動(dòng)型,靜態(tài)型,過渡型,有機(jī)型,松散型,規(guī)范型,集成型,資金運(yùn)作計(jì)劃,項(xiàng)目管理,采購,維護(hù),電網(wǎng)運(yùn)營,市場,服務(wù)渠道,戰(zhàn)略,績效 管理,人力資源,財(cái)務(wù)與內(nèi)審,基本水平,高級水平,專家水平,高效，可靠的電網(wǎng),有價(jià)值的，忠誠的顧客群體,顧客導(dǎo)向的組織,國家政策影響,政策影響,節(jié)能性,定制型,服務(wù)方案,壟斷地位,地區(qū)政策影響,電網(wǎng)組,客戶組,管理組,隨意型,資本運(yùn)作計(jì)劃的能力水平,項(xiàng)目經(jīng)過嚴(yán)格的規(guī)劃，包括對其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。其他方案（如技改項(xiàng)目，升級現(xiàn)有的設(shè)備，解除瓶頸環(huán)節(jié)）也都事先經(jīng)過考慮 項(xiàng)目成本的對標(biāo)控制是標(biāo)準(zhǔn)化管

33、理之一 項(xiàng)目必須通過獨(dú)立的資本運(yùn)作委員會(huì)的嚴(yán)格篩選流程 項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)分析較少，或者沒有完整、具有說服力的分析內(nèi)容 有一定的成本比較和分析 項(xiàng)目必須經(jīng)過資本運(yùn)作委員會(huì)的篩選，但資本運(yùn)作委員會(huì)與項(xiàng)目提案方關(guān)系密切 大多數(shù)項(xiàng)目沒有經(jīng)濟(jì)分析，沒有其他備選方案 沒有成本比較 項(xiàng)目提案和項(xiàng)目審批由相同的組織或部門完成,被動(dòng)型,對標(biāo)型,經(jīng)濟(jì)型,項(xiàng)目管理能力水平,項(xiàng)目通過價(jià)值工程方法論來審核，以達(dá)到降低預(yù)算的目的 通過先進(jìn)的合同管理系統(tǒng)管理承包商，來達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量的目的 項(xiàng)目按時(shí)、按預(yù)算完成 項(xiàng)目執(zhí)行的職責(zé)明晰 在項(xiàng)目審批后，有一些成本的控制，但沒有系統(tǒng)化的價(jià)值分析 有基本的合同管理系統(tǒng)，但項(xiàng)目的情況參

34、差不齊 大多項(xiàng)目能按時(shí)或按預(yù)算完成，但無法同時(shí)達(dá)到兩方面的要求 在名義上有項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)制，但實(shí)施上結(jié)果對個(gè)人并沒有影響 只在工程規(guī)格方面進(jìn)行項(xiàng)目評估 缺乏合同管理系統(tǒng)，承包人虛報(bào)成本來牟利 項(xiàng)目延時(shí)完成，超出預(yù)算，或與計(jì)劃的不一致 項(xiàng)目的職責(zé)不明晰,規(guī)格型,成本中心型,價(jià)值型,采購能力水平,按物資的不同特點(diǎn)，制定對應(yīng)策略 80以上的物資通過集中采購 “總成本”最優(yōu)化的采購 內(nèi)外部供應(yīng)商可以公平競爭 只有一些基本的招標(biāo)等策略應(yīng)用 部分物資開始集中采購 注重采購價(jià)格的降低 逐漸出現(xiàn)外部供應(yīng)商參與競爭 沒有策略方面考慮 完全分散的采購組織與行為 主要是提供服務(wù)，較少考慮成本控制 供應(yīng)商大都是內(nèi)部關(guān)聯(lián)

35、單位,純服務(wù)型,普通型,戰(zhàn)略型,維護(hù)能力水平,電網(wǎng)的維護(hù)以可靠性為中心 (RCM) 大多數(shù)都是有計(jì)劃的維護(hù)活動(dòng) 分析設(shè)備的歷史與特性，對主要設(shè)備制定設(shè)備管理策略 零件齊備，良好的存貨控制，設(shè)備和零件標(biāo)準(zhǔn)化 維護(hù)從以故障維修為中心向以可靠性為中心轉(zhuǎn)變 計(jì)劃職能已建立，但仍然有很多計(jì)劃外維修發(fā)生 記載和分析了設(shè)備歷史信息，但缺乏改進(jìn) 備品備件齊全，但零件質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化程度不一致 維護(hù)以解決故障為中心 計(jì)劃的職能沒有清晰地設(shè)立 沒有記載設(shè)備歷史信息 缺乏存貨控制，備品備件不齊全，質(zhì)量參差不齊,應(yīng)激型,過渡型,計(jì)劃型,電網(wǎng)運(yùn)營能力水平,充分協(xié)調(diào)電網(wǎng)的安全需求和市場化的經(jīng)濟(jì)利益，提供兩者間的最佳方案 保證

36、高標(biāo)準(zhǔn)的電力質(zhì)量（如：電壓與頻率），輔助服務(wù)可以在市場上進(jìn)行交易 全面、自動(dòng)的電網(wǎng)監(jiān)測與控制 非最優(yōu)成本的基礎(chǔ)上，能夠保證電網(wǎng)的穩(wěn)定性，確保沒有阻塞 滿足電能質(zhì)量的要求，將輔助服務(wù)作為一種支持手段 實(shí)現(xiàn)對大部分主干網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)測與控制 能夠滿足電力供應(yīng)與需求之間的平衡，不計(jì)成本 電力的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不理想，沒有充足的輔助服務(wù)手段 沒有實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)的全面監(jiān)測與控制,單一平衡型,動(dòng)態(tài)穩(wěn)定型,市場型,市場能力水平,清晰地進(jìn)行了客戶細(xì)分，并確定了每一個(gè)客戶群體的需求特性和經(jīng)濟(jì)價(jià)值 針對每個(gè)客戶群制定了特定的價(jià)值取向 已建立了設(shè)計(jì)精良地市場營銷戰(zhàn)略(包括品牌戰(zhàn)略和針對客戶細(xì)分地產(chǎn)品提供） 價(jià)值激勵(lì)導(dǎo)向地銷售隊(duì)伍與客戶

37、共同選擇最理想的產(chǎn)品和價(jià)格組合（既有品牌又有針對客戶群的） 有客戶細(xì)分，但缺乏對每個(gè)客戶群的分析與了解 在客戶策略上引入基本的差異性理念 (如大型企業(yè)的價(jià)格組合) 銷售量激勵(lì)導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍為工業(yè)商業(yè)客戶服務(wù) 存在市場營銷戰(zhàn)略，但主要針對大眾市場 細(xì)分的客戶群與實(shí)際客戶群的劃分幾乎沒有關(guān)聯(lián)（如行為特征和價(jià)值） 不同客戶群的價(jià)值取向沒有區(qū)別 缺少或者不成熟的銷售力量 無營銷戰(zhàn)略,無差異型,過渡型,客戶細(xì)分型,服務(wù)渠道能力水平,客戶聯(lián)絡(luò)的各個(gè)渠道是整合的，能夠提供無縫連接的服務(wù) 客戶數(shù)據(jù)庫包括360度全方位客戶資料 (如: 帳單，維護(hù)，人口統(tǒng)計(jì)) 擁有良好的客戶服務(wù)人員與維護(hù)隊(duì)伍的連接，實(shí)現(xiàn)較高的首

38、次電話解決率 收集、分析客戶在各個(gè)階段的反饋，并以此來提高服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付 有方便的客戶溝通渠道，但是沒有經(jīng)過集成或不夠完善 存在客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫，但缺乏全方位的客戶資料 與電網(wǎng)維護(hù)隊(duì)伍的配合不夠，削弱了處理問題的能力 收集的客戶反饋沒有用于提高服務(wù)質(zhì)量 客戶溝通渠道是分離的、不便的，服務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量沒有保證 缺乏客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫 客戶反饋問題的解決速度較慢，導(dǎo)致了投訴的發(fā)生 未收集客戶的反饋,欠缺型,便利型,全面型,客戶服務(wù)方案能力水平,根據(jù)客戶的不同偏好制定了一系列服務(wù)組合(如:不同的訂購方式, 價(jià)格參數(shù)和高峰價(jià)格計(jì)算公式) 簡單地將帳單管理與銀行代扣相集成 有先進(jìn)的增值服務(wù)來滿足客戶的需要(如

39、: 節(jié)能建議, 家庭智能用電) 實(shí)時(shí)抄表, 與商業(yè)客戶形成節(jié)能伙伴關(guān)系 提供簡單的價(jià)格計(jì)算公式以及高峰價(jià)格計(jì)算公式組合 帳單管理中有用電后付款或預(yù)付的付款方案 基本的增值服務(wù),比如:傳單,雜志 對累積使用的電能進(jìn)行集中抄表 簡單的或者預(yù)付的付款方案 基本的帳單管理,只有有限的付款方案,沒有數(shù)據(jù)庫的支持 沒有增值服務(wù) 對累計(jì)使用的電能的基本抄表制,隨意型,節(jié)能型,定制型,戰(zhàn)略管理能力水平,遠(yuǎn)景清晰，對其有充分的理解 有準(zhǔn)確的預(yù)測，對未來的發(fā)展趨勢有一個(gè)清晰的概念 設(shè)定了清晰、及時(shí)的戰(zhàn)略性行為來提高價(jià)值，并得以有效的實(shí)施 戰(zhàn)略與其他主要活動(dòng)（如：資本運(yùn)作，預(yù)算和績效管理）有機(jī)、定量地聯(lián)系起來 有遠(yuǎn)

40、景，但缺乏有效的宣傳或執(zhí)行 定期有預(yù)測，但對未來趨勢沒有一個(gè)整體的概念 戰(zhàn)略有所制定，但沒能夠增加價(jià)值 戰(zhàn)略沒有很好地與資本/預(yù)算/績效管理進(jìn)行鏈接 愿景不明晰 缺乏預(yù)測,或者預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)確,不一致 缺乏明確的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與資本，預(yù)算和績效管理分離,模糊型,發(fā)展型,明晰型,績效管理能力水平,績效指標(biāo)富于進(jìn)取而符合實(shí)際，并被廣大員工充分理解 組織架構(gòu)有清晰的匯報(bào)體系并且職責(zé)分明 有系統(tǒng)化且公開透明的績效評估體系 薪酬、獎(jiǎng)懲與工作性質(zhì)、績效考核掛鉤 績效指標(biāo)已設(shè)定，但不夠積極或者沒能被廣大員工理解 組織結(jié)構(gòu)有一些重疊，職責(zé)分配不均 績效與評估互相不一致，沒有清楚的反饋 薪酬、獎(jiǎng)懲沒有很好與崗位、績效

41、相聯(lián)系 制定的績效指標(biāo)很少、不完備 組織是多層次的，復(fù)雜的，沒有明確責(zé)任分工 缺乏或很少有績效評估，即使有也不為廣大員工所接受 薪酬、獎(jiǎng)懲同績效無關(guān)，而由其他因素決定,舒適型,積極型,驅(qū)動(dòng)型,人力資源能力水平,良好的崗位設(shè)計(jì)使責(zé)任明確并同業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致 卓越的人員配置，達(dá)到人盡其才 (無論是內(nèi)部還是外部員工) 多樣化培訓(xùn)方案為員工提供多種職業(yè)發(fā)展道路 人力資源管理高度自動(dòng)化，有完善的員工數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 具有崗位職能描述，但責(zé)任不明確且同業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致 崗位通過公開競爭來篩選，但缺乏系統(tǒng)化的選擇機(jī)制 有一定的發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目，但是沒有針對崗位所需的技能 引進(jìn)了一些人力資源自動(dòng)化技術(shù)，但是沒有系統(tǒng)化、一體

42、化 崗位設(shè)計(jì)是一成不變的，崗位職責(zé)描述不清晰 人員配置依據(jù)和崗位所需技能缺乏聯(lián)系 發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目是補(bǔ)丁式的或者根本不存在 人力資源流程完全是人工操作,事務(wù)型,管理型,開發(fā)型,財(cái)務(wù)和內(nèi)審能力水平,有完整的財(cái)務(wù)分析，支持高層的戰(zhàn)略和績效管理 有完全的財(cái)務(wù)控制并取得良好的結(jié)果 財(cái)務(wù)核算工作是自動(dòng)、實(shí)時(shí)的，和智能系統(tǒng)相一體化 有獨(dú)立的審計(jì)部門，并且得到高級管理層的支持和關(guān)注 具有財(cái)務(wù)分析，但不能支持高層決策和績效管理 有完全的財(cái)務(wù)控制，但有時(shí)付出的努力和得到的結(jié)果不匹配 部分財(cái)務(wù)核算工作是自動(dòng)處理的 有獨(dú)立的審計(jì)部門，但高級管理層的支持不夠 對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯報(bào)，但幾乎沒有分析性內(nèi)容 財(cái)務(wù)控制薄弱，很多交

43、易不在監(jiān)控范圍之內(nèi) 財(cái)務(wù)核算工作大多人工完成 內(nèi)部審計(jì)覆蓋面小或者沒有開展審計(jì)工作,松散型,規(guī)范型,集成型,時(shí)間 第一階段工作回顧8:45-9:00 第一階段交付成果匯報(bào) 行業(yè)描述文檔9:00-9:30 診斷分析報(bào)告9:30-9:35 客戶關(guān)系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程與運(yùn)營管理10:30-11:00 公司服務(wù) - 財(cái)務(wù)管理11:00-11:20 公司服務(wù) - 物資管理11:20-11:40 公司服務(wù) - 人力資源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告13:30-13:50 組織架構(gòu)評估報(bào)告13:50-14:10 信息技術(shù)評估報(bào)

44、告14:10-14:30 休息14:30-14:45 轉(zhuǎn)變管理工作14:45-15:25 第二階段工作計(jì)劃15:25-15:40 討論及總結(jié)15:40-16:10,會(huì)議內(nèi)容,現(xiàn)狀評估主題,總體目標(biāo),現(xiàn)狀總體評價(jià)：是對后面運(yùn)營中問題的概要 營運(yùn)中的問題：反映了與后臺流程相關(guān)的調(diào)研結(jié)果或問題。這些問題既可以是各業(yè)務(wù)單位的共性問題，也可以僅僅是某一業(yè)務(wù)單位的個(gè)別問題 值得推廣的做法：揭示了觀察發(fā)現(xiàn)的值得向全公司推廣的做法,差距分析主題,改進(jìn)步驟,總體建議,改進(jìn)機(jī)會(huì) 介紹了消除運(yùn)作問題與“最佳實(shí)踐”之間差距的短期和長期改進(jìn)機(jī)會(huì)。短期機(jī)會(huì)只不過是“補(bǔ)丁”，旨在幫助業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)向采用長期機(jī)會(huì)所描述的“最佳實(shí)

45、踐”。 短期 長期 潛在利益,評估主題,類別,最佳實(shí)踐比較,需大力度改進(jìn),有待改善,符合最佳實(shí)踐,對于現(xiàn)狀是否需要改進(jìn)提出框架性評估,改進(jìn)方向,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,流程優(yōu)化,技術(shù)方案,附件一 最佳實(shí)踐差距分析詳細(xì)報(bào)告,最佳實(shí)踐差距分析統(tǒng)計(jì),最佳實(shí)踐差距分析詳細(xì)報(bào)告主要著重于詳細(xì)地了解蘇州供電公司目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，進(jìn)行高層次的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評估，為蘇州供電公司未來業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)能力的設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。 總體的評估主要分為客戶關(guān)系管理、工程與運(yùn)營管理和公司服務(wù)的財(cái)務(wù)管理、物資管理和人力資源管理共五個(gè)部分進(jìn)行。針對每一個(gè)功能領(lǐng)域，對應(yīng)相關(guān)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐進(jìn)行差距分析，本報(bào)告主要是著重在有差距的部份進(jìn)行探討，共列有

46、156項(xiàng)比較分析結(jié)果。,附件二 現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程圖,業(yè)務(wù)單位代碼 HQ：供電公司總部 CS：常熟供電局,功能模塊代碼 F：財(cái)務(wù)管理 L：物資及采購管理 H：人力資源管理 C：客戶關(guān)系管理 O：運(yùn)營與工程管理,流程流水號 01 02 。,時(shí)間 第一階段工作回顧8:45-9:00 第一階段交付成果匯報(bào) 行業(yè)描述文檔9:00-9:30 診斷分析報(bào)告9:30-9:35 客戶關(guān)系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程與運(yùn)營管理10:30-11:00 公司服務(wù) - 財(cái)務(wù)管理11:00-11:20 公司服務(wù) - 物資管理11:20-11:40 公司服務(wù) - 人力資源管理11:40-12:00

47、 午餐12:00-13:30 行業(yè)對標(biāo)結(jié)果報(bào)告13:30-13:50 組織架構(gòu)評估報(bào)告13:50-14:10 信息技術(shù)評估報(bào)告14:10-14:30 休息14:30-14:45 轉(zhuǎn)變管理工作14:45-15:25 第二階段工作計(jì)劃15:25-15:40 討論及總結(jié)15:40-16:10,會(huì)議內(nèi)容,最佳實(shí)踐目錄,客戶關(guān)系管理,客戶關(guān)系管理,客戶服務(wù),表和帳單管理,應(yīng)收帳款,業(yè)擴(kuò)工作,客戶關(guān)系管理總體最佳實(shí)踐評估,信息是基于現(xiàn)狀流程圖和與蘇州供電公司，常熟市供電公司的訪談進(jìn)行收集。被訪談的對象是電力營銷部和配電運(yùn)行部的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理層的人員。 評估分為五個(gè)部分進(jìn)行。針對每一個(gè)功能領(lǐng)域，對應(yīng)相關(guān)的最佳業(yè)

48、務(wù)實(shí)踐進(jìn)行差距分析。 總體的評估主要集中于客戶關(guān)系管理，客戶服務(wù)，表和帳單管理，應(yīng)收帳款和業(yè)擴(kuò)工作。,以客戶為中心的公司氛圍；收集并分析客戶信息，充分運(yùn)用到市場，營銷和客戶服務(wù)過程中；運(yùn)用收益性分析，根據(jù)客戶細(xì)分評估服務(wù)成本并將其功效最大化,現(xiàn)狀總體評價(jià)： 供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，伴隨著業(yè)擴(kuò)工作帶來的對日常工作的影響，削減了公司對現(xiàn)有客戶在傳統(tǒng)的市場、營銷以及客戶服務(wù)方面的關(guān)注力度。 公司把關(guān)注重點(diǎn)放在了新客戶以及業(yè)擴(kuò)工作方面，而非現(xiàn)有客戶上。然而，由于業(yè)擴(kuò)工作方面缺乏協(xié)同的流程和任務(wù)，降低了業(yè)擴(kuò)工作中市場營銷任務(wù)的有效性。造成的結(jié)果是新客戶及現(xiàn)有客戶都沒有得到應(yīng)有的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 營運(yùn)中的問題： 主要的

49、IT信息系統(tǒng)（營銷管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)），無法有效協(xié)助客戶關(guān)系管理。營銷管理系統(tǒng)以房產(chǎn)而非用戶為基礎(chǔ)。某一客戶有可能在系統(tǒng)中重復(fù)出現(xiàn)多次。這限制了系統(tǒng)收集某一客戶特定信息的能力，比如基于客戶的市場、客戶服務(wù)和應(yīng)收帳款信息?？蛻舴?wù)系統(tǒng)使用營銷管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。雖然客戶服務(wù)系統(tǒng)更針對用戶，但其提供更優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的能力收到了限制，因?yàn)樗褂玫臄?shù)據(jù)來源于基于房產(chǎn)的營銷管理系統(tǒng)。 客戶信息，如接觸信息等，不能跨渠道跨地域進(jìn)行充分采集和存儲(chǔ)，以便用于蘇州供電公司進(jìn)行分析或提供給省公司做整合分析。 實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的組織架構(gòu)之阻礙因素包括現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中沒有明確授權(quán)和工作業(yè)務(wù)流程未作跨部門整合。,現(xiàn)狀

50、評估客戶關(guān)系管理,以客戶為中心的公司氛圍；收集并分析客戶信息，充分運(yùn)用到市場，營銷和客戶服務(wù)過程中；運(yùn)用收益性分析，根據(jù)客戶細(xì)分評估服務(wù)成本并將其功效最大化,市場營銷人員在業(yè)擴(kuò)工作中承擔(dān)重要的任務(wù)。這一任務(wù)已經(jīng)發(fā)展到影響了市場營銷的核心活動(dòng)。因此需要從業(yè)擴(kuò)工作和市場營銷工作各自的策略角度審視相關(guān)人員的任務(wù)。 值得推廣的做法： 目前蘇州供電公司做了一定的收益性分析。能根據(jù)客戶類型確定其對電費(fèi)收入的貢獻(xiàn)，并與整個(gè)公司的成本進(jìn)行比較從而確定收益。建議通過獲取、分配更詳細(xì)的成本并與收入進(jìn)行更有意義的比較，從而改進(jìn)收益性分析。,現(xiàn)狀評估客戶關(guān)系管理,改進(jìn)機(jī)會(huì) 潛在利益,現(xiàn)狀評價(jià) 市場銷售行為中未見清晰、

51、可重復(fù)的流程 在分析客戶數(shù)據(jù)、鑒別和選擇細(xì)分市場以及設(shè)計(jì)相關(guān)促銷活動(dòng)方面，沒有系統(tǒng)的流程 用電營銷系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)基于房產(chǎn)，不以客戶為中心 存在職責(zé)定義，但因業(yè)擴(kuò)壓力并未很好得到貫徹 各部門和第三方提供的客戶服務(wù)水平不一致 未根據(jù)客戶細(xì)分（客戶）或產(chǎn)品進(jìn)行收益性分析,最佳實(shí)踐 市場營銷工作中存在一個(gè)閉環(huán)狀，可重復(fù)的連貫流程 按客戶細(xì)分特性制定市場活動(dòng) 實(shí)施以客戶為中心的信息技術(shù)系統(tǒng)/基礎(chǔ)架構(gòu) 清晰定義市場營銷人員的職責(zé) 公司以客戶為中心 根據(jù)客戶細(xì)分（或客戶）和產(chǎn)品進(jìn)行收益性分析,依據(jù)預(yù)先定義的策略和結(jié)構(gòu)，制定市場營銷活動(dòng)流程 依據(jù)全局市場策略，為客戶細(xì)分創(chuàng)建流程來實(shí)施市場銷售活動(dòng) 實(shí)施以客戶數(shù)

52、據(jù)為中心的IT信息系統(tǒng) 審視市場營銷和業(yè)擴(kuò)工作的任務(wù)和職責(zé) 執(zhí)行對環(huán)境因素（組織結(jié)構(gòu)、流程、技術(shù)、任務(wù)和職責(zé)，以及第三方關(guān)系）的整合審視和更新，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)以客戶為中心的組織機(jī)構(gòu)；實(shí)施轉(zhuǎn)變管理計(jì)劃 至少根據(jù)客戶細(xì)分（基于客戶類型和信用歷史），運(yùn)用詳細(xì)的成本會(huì)計(jì)方法識別成本驅(qū)動(dòng)因素和邊際利潤,改進(jìn)市場活動(dòng)效率和有效性 成本更高效的市場活動(dòng) 以客戶為中心的IT信息系統(tǒng)將可以配合針對客戶開展市場活動(dòng)，服務(wù)于客戶和從客戶處回收債務(wù) 提高市場營銷人員的生產(chǎn)力 成為以客戶服務(wù)為中心的組織 針對客戶細(xì)分的清晰的成本驅(qū)動(dòng)因素和邊際利潤,收集并分析客戶信息，用于市場活動(dòng)定位；基于IT信息系統(tǒng)的以客戶為中心的公司氛

53、圍,差距分析客戶關(guān)系管理,改進(jìn)步驟,電話服務(wù)中心和營業(yè)廳提供同樣高水準(zhǔn)的服務(wù)；最大化服務(wù)成本功效；合適的電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)；基于客戶個(gè)性化檔案提供細(xì)分服務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)的流程和技術(shù) ；精確的人員需求預(yù)測和計(jì)劃,現(xiàn)狀總體評價(jià)： 市區(qū)三個(gè)營業(yè)廳很好地開展了客戶服務(wù)。對于客戶服務(wù)的明顯關(guān)注表現(xiàn)為：對一站式服務(wù)的重視；電話服務(wù)中心24小時(shí)提供服務(wù)；部分客服人員使用客戶服務(wù)系統(tǒng)和電話服務(wù)中心技術(shù)；對客戶回應(yīng)有一套成文的流程；客服人員被授權(quán)采取相應(yīng)的行動(dòng)，如依照客戶要求派遣工作組人員。然而，這些客戶服務(wù)方面的積極因素并未在全公司得到結(jié)構(gòu)、程序、資源和技術(shù)上應(yīng)有的更好支持。 營運(yùn)中的問題： 結(jié)構(gòu): 當(dāng)前的電話服務(wù)中心

54、是相互獨(dú)立而非協(xié)同運(yùn)作的。在高峰時(shí)段，特別是夏天，有很高比例的客戶電話沒有及時(shí)被應(yīng)答。需要對電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估以確定最理想的電話服務(wù)中心數(shù)量，并實(shí)施相應(yīng)策略，將他們以一個(gè)整合的虛擬的電話服務(wù)中心模式運(yùn)行，電話應(yīng)根據(jù)電話服務(wù)中心技能和受理容量進(jìn)行轉(zhuǎn)接，而非根據(jù)地域。 程序：電話服務(wù)中心和營業(yè)廳履行不同職能。因此客戶經(jīng)常直接或間接地被電話服務(wù)中心轉(zhuǎn)到營業(yè)廳，反之亦然。這限制了工作人員提供一站式服務(wù)的能力。 資源：企業(yè)內(nèi)各部門、第三方服務(wù)承包商提供給客戶的服務(wù)水平不一致。諸如服務(wù)水平協(xié)議等手段沒有得到應(yīng)用來確保蘇州供電的客戶能從這些公司處得到同樣高水準(zhǔn)服務(wù)。 技術(shù)：現(xiàn)有的客戶服務(wù)系統(tǒng)尚未普及到

55、所有區(qū)域。此外，雖然這一系統(tǒng)易于操作，以客戶為中心的功能卻受限于作為它的基礎(chǔ)的用電營銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型。,現(xiàn)狀評估客戶服務(wù),電話服務(wù)中心和營業(yè)廳提供同樣高水準(zhǔn)的服務(wù)；最大化服務(wù)成本功效；合適的電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)；基于客戶個(gè)性化檔案提供細(xì)分服務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)的流程和技術(shù) ；精確的人員需求預(yù)測和計(jì)劃,值得推廣的做法： 蘇州供電公司重視客戶服務(wù)。市區(qū)電話服務(wù)中心所使用的流程能夠很好地得到客戶服務(wù)系統(tǒng)的支持。客戶服務(wù)系統(tǒng)和相關(guān)的流程應(yīng)在全公司進(jìn)行統(tǒng)一推廣。,現(xiàn)狀評估客戶服務(wù),差距分析客戶服務(wù),有效運(yùn)行電話服務(wù)中心使客戶服務(wù)最大化；跨地域跨渠道提供一致的服務(wù)水準(zhǔn)；個(gè)性化服務(wù),改進(jìn)機(jī)會(huì) 潛在利益,現(xiàn)狀評價(jià) 電話服務(wù)中心

56、作為獨(dú)立實(shí)體運(yùn)作，電話根據(jù)地域被轉(zhuǎn)接 電話服務(wù)中心、營業(yè)廳和互聯(lián)網(wǎng)不能協(xié)同提供一致服務(wù) 未使用客戶個(gè)性檔案，服務(wù)水平未見針對性和區(qū)別性 部門間或企業(yè)和第三方之間的流程沒有被整合，且未集中于客戶服務(wù) 較高的未接電話比率表明人員安排不夠有效,最佳實(shí)踐 最大化電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu)的有效性和客戶服務(wù)功能 跨渠道客戶統(tǒng)一的服務(wù)體驗(yàn) 基于客戶個(gè)性檔案提供差異化、個(gè)性化服務(wù) 為部門間、企業(yè)與第三方間明確定義流程和職責(zé) 自動(dòng)的人員時(shí)間安排用以預(yù)測客服中心人員需求,以整合跨區(qū)域的虛擬電話服務(wù)中心為目標(biāo)，審視電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu) 審視并改善共有的、系統(tǒng)的程序和技術(shù)之間的協(xié)調(diào)性 運(yùn)用技術(shù)手段獲取客戶個(gè)性化信息，開發(fā)流程來提

57、供有差異化、個(gè)性化服務(wù) 建立跨部門跨公司的整合流程；實(shí)施轉(zhuǎn)變管理流程來突出各部門和第三方承包商在客戶服務(wù)問題上的職責(zé) 使用人員計(jì)劃安排程序和技術(shù)，同時(shí)審視電話服務(wù)中心結(jié)構(gòu),最大化利用現(xiàn)有人力資源來降低未接電話比率，縮短客戶等待時(shí)間；以技術(shù)為基礎(chǔ)，通過將電話轉(zhuǎn)接到能處理特殊問題類型的客服人員處來提高一次電話解決率；減少24小時(shí)運(yùn)營的電話服務(wù)中心數(shù)量；把由業(yè)擴(kuò)引起的地域性激增的電話量分派到各個(gè)電話服務(wù)中心，消除由此產(chǎn)生的影響 通過減少多次接觸來改善客戶服務(wù) 通過為客戶提供差異化、個(gè)性化服務(wù)改進(jìn)客戶服務(wù) 增強(qiáng)相關(guān)人員和部門的客戶服務(wù)責(zé)任感 創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)氛圍，提高員工動(dòng)力,改進(jìn)步驟,現(xiàn)狀評估表和帳單管理,靈活有效的抄表計(jì)劃；自動(dòng)可靠的抄表讀數(shù)和帳單金額核對；出具帳單,現(xiàn)狀總體評價(jià)： 蘇州供電公司定期抄表