淺析中小企業(yè)的薪酬激勵

1、淺析中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵專 業(yè)：工商管理 學(xué) 號： 學(xué)生姓名：謝寶文 指導(dǎo)教師：魏永平摘 要在高度競爭的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)能否占有高比例的市場份額，能否提高銷售利潤對于一個企業(yè)的生存和發(fā)展是非常重要的，銷售人員是企業(yè)銷售力的源泉，而銷售力是企業(yè)的核心競爭力，尤其是在經(jīng)濟衰退期，銷售力更是企業(yè)存亡的關(guān)鍵要素。銷售人員是直接為企業(yè)帶來收入進而決定利潤的行為個體，這種關(guān)系就決定了銷售人員對于企業(yè)的重要性。企業(yè)能否擁有一個優(yōu)秀的銷售團隊和能否發(fā)揮銷售人員的最大效用往往關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，制定激勵性的薪酬制度激勵企業(yè)最重要的資產(chǎn)銷售人員，就成為企業(yè)員工激勵的重中之重。近幾年來，我國中小企業(yè)越來

2、越意識到銷售人員的薪酬激勵問題，銷售人員的薪酬激勵也得到了一定程度的完善。但在銷售人員的激勵性薪酬設(shè)計方面，中小企業(yè)還面臨著很多挑戰(zhàn)。直接表現(xiàn)的現(xiàn)象就是家族式管理思想的滯后性、薪酬公平度低、薪酬差異大、薪酬模式單一、薪酬模式缺乏創(chuàng)新等等，這反映出薪酬激勵部分是每位中小企業(yè)管理者應(yīng)當重視的問題。本文通過對我國中小企業(yè)銷售人員的特性以及中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀的分析，并結(jié)合相關(guān)理論知識和前人研究的結(jié)論，提出了一些完善的建議和策略：第一，家族式管理思想的轉(zhuǎn)變；第二，建立彈性的銷售人員薪酬激勵制度；第三，銷售人員薪酬激勵的動態(tài)性改進；第四增強銷售人員激勵性薪酬的公平性；第五，建立靈活的獎金制度和自

3、助式的福利體系；第六，非貨幣性薪酬激勵。關(guān)鍵字：中小企業(yè)； 銷售人員； 薪酬； 激勵incentive pay of sales staff of smesabstractin a highly competitive market economy, enterprises can share a high percentage of market share, profits can increase sales for a companys survival and development is very important. sales staff is the source of en

4、terprise sales force, while the sales force is the core competitiveness of enterprises, especially in a recession, sales force is a key element of corporate survival. sales revenue for the enterprise directly and then determine the behavior of individual profit, this relationship determines the impo

5、rtance of the enterprise sales force. enterprises can have a good sales team and sales staff can play a maximum effectiveness is often related to the survival and development of enterprises, development of incentive incentive pay system the most important business assets - sales staff, staff motivat

6、ion to become top priority.in recent years, sales of small and medium enterprises are increasingly aware of the pay incentive problems, incentive pay of sales staff has also been a degree of perfection. but in the sales incentive compensation design staff, the smes also face many challenges. phenome

7、non is the direct expression of the lag of family management thinking, low pay equity, salary differences, and pay a single model, lack of innovation, and so pay models, reflecting the incentive pay is that each part of the problem of sme managers should pay attention to .based on the characteristic

8、s of smes and sme sales staff sales incentive compensation of the status quo, combined with relevant theoretical knowledge and previous research findings, made some good suggestions and strategies, first, changes in family management thinking; second, to establish a flexible sales force compensation

9、 incentives; third, the sales staff to improve the dynamics of incentive pay; the fourth increase sales of equity incentive compensation; fifth, the establishment of flexible self-bonus system and welfare system; sixth, non-monetary incentive pay.keywords: smes, sales, pay , incentive目錄摘 要iabstracti

10、i引 言1第一章 薪酬激勵理論概述21.1薪酬激勵理論21.1.1薪酬的內(nèi)涵21.1.2薪酬理論21.1.3激勵理論31.2薪酬激勵理論在企業(yè)中的應(yīng)用及其重要性5第二章 我國中小企業(yè)銷售人員薪酬分析72.1中小企業(yè)銷售人員特性分析72.1.1中小企業(yè)銷售人員的內(nèi)涵72.1.2中小企業(yè)銷售人員的特性72.2中小企業(yè)銷售人員的薪酬及組成72.2.1中小企業(yè)銷售人員的薪酬及其組成形式82.2.2影響中小企業(yè)銷售人員薪酬組成的因素9第三章 我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀及問題分析103.1我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀103.1.1現(xiàn)狀概況103.1.2我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵存在的問題103

11、.2我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵問題的原因分析12第四章 改善我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵的對策134.1中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵原則134.2改善我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵的具體措施134.2.1家族式管理思想的轉(zhuǎn)變134.2.2建立彈性的銷售人員薪酬激勵制度144.2.3銷售人員薪酬激勵的動態(tài)性改進154.2.4增強銷售人員激勵性薪酬的公平性164.2.5建立靈活的獎金制度和自助式的福利體系164.2.6非貨幣性薪酬激勵17結(jié) 論18參考文獻19致謝21引 言加入wto后，中小企業(yè)直接受到來自國際環(huán)境、國內(nèi)市場環(huán)境因素變化的雙重壓力，經(jīng)營環(huán)境變得更為復(fù)雜和嚴峻。企業(yè)效益是中小企業(yè)管理者們

12、最關(guān)注的話題，而銷售是企業(yè)實現(xiàn)這一目標的重要手段，是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價值讓渡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。銷售人員被視為中小企業(yè)的生命線，是企業(yè)創(chuàng)造收入的中流砒柱，是公司最重要的資源之一。對銷售人員的薪酬激勵被稱為激勵“火車頭”。中小企業(yè)的薪酬激勵方式能否留住優(yōu)秀的銷售人才，銷售員工之間績效考核是否公平，薪酬是否具有競爭性和公平性等問題都是中小企業(yè)管理者需要思考的。在金融危機的洗禮下，國內(nèi)中小企業(yè)在度過最艱難的一段時期之后，在銷售人員薪酬激勵機制方面也暴露出了很多問題，中小企業(yè)能否通過有效的策略安然度過金融危機的陰影，這是一個值得研究的課題。因此，在認清當前我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵所存在的問題與面臨的困

13、境的基礎(chǔ)上，提出適當?shù)慕鉀Q問題的措施和建議就有著重要的現(xiàn)實意義。第一章 薪酬激勵理論概述1.1薪酬激勵理論1.1.1薪酬的內(nèi)涵在人力資源管理中，薪酬是一個比較寬泛、內(nèi)容十分豐富的領(lǐng)域，國內(nèi)外對于薪酬內(nèi)涵的理解和使用不盡統(tǒng)一，尚沒有權(quán)威的、為眾人普遍接受的薪酬概念。美國當代薪酬管理學(xué)者米爾科維奇認為，薪酬是指“雇員作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收入、服務(wù)及福利之和，其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向公司讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報償。”1喬治t米爾科維奇，杰里m紐曼.薪酬管理(第6版)m.北京:中國人民大學(xué)出版社，2002：4.1薪酬內(nèi)涵的界定薪酬（compensation）泛

14、指企業(yè)給予員工的一切形式的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。薪酬有著不同的表現(xiàn)形式：貨幣與非貨幣的；內(nèi)在與外在的；有形與無形的；精神與物質(zhì)的等等（如圖1.1所示）。光榮稱號表彰嘉獎薪酬特殊津貼其他工資績效工資基本工資其他福利社會保險其他補貼直接形式間接形式非貨幣形式貨幣形式圖1.1薪酬基本構(gòu)成1.1.2薪酬理論薪酬理論是一個重要的研究領(lǐng)域，也是政策制定者始終關(guān)心的社會經(jīng)濟問題。薪酬研究有宏觀和微觀之分，宏觀主要是研究一個國家的工資總量和工資水平與國民生產(chǎn)總值之間的關(guān)系，勞動力市場工資的變動等；微觀的研究對象是單位工資額的確定、雇員之間的薪酬分配形式及其與企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)系，兩者

15、之間既有區(qū)別又相聯(lián)系。工資作為使用最為普遍的一個薪酬的概念，是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，是雇傭關(guān)系的媒介。最早的工資理論是由西方古典經(jīng)濟學(xué)派創(chuàng)立的，代表人物主要有威廉佩蒂、亞當斯密、大衛(wèi)李嘉圖、約翰斯圖亞特穆勒等。這些理論對現(xiàn)代企業(yè)薪酬理論研究仍具有重要的借鑒作用，并成為當代企業(yè)薪酬管理的理論基礎(chǔ)。其中，對企業(yè)薪酬管理的發(fā)展有重要影響的理論如表1.2。名稱提出時期或人物主要觀點評價生存費工資理論亞當斯密（adam smith）和大衛(wèi)李嘉圖（d.ricardo）等古典經(jīng)濟學(xué)派工資由勞動者及其家庭所必需的最低生活費用來決定沒有能夠深刻揭示工資的本質(zhì)以及工資超過生存需要的增長和提高最低工資理論威廉佩蒂和重農(nóng)學(xué)

16、派的創(chuàng)始人魁奈等最低生活資料的價值，工資水平就是維持工人生活所必須的生活水平盡管早期的最低工資理論過于簡單，但它仍是企業(yè)微觀工資管理的基本理論之一工資差別理論亞當斯密（adam smith）等造成不同職業(yè)和工人之間工資差別的原因主要有兩大類：不同的“職業(yè)性質(zhì)”；不同的工資政策斯密所指出的職業(yè)性質(zhì)與工資收入差別之間的關(guān)系，實際上是現(xiàn)代崗位和職務(wù)工資的基礎(chǔ)表1.2 代表性薪酬理論績效工資理論20世紀80年代員工在工作過程中所作出的努力是實際工資的函數(shù)，勞動效率的發(fā)揮需要有效的監(jiān)督與激勵使員工得到他們自己認為公平的工資，這個“公平”僅是對于其他職工和失業(yè)者而言，該理論對一些企業(yè)工資水平及其變動現(xiàn)象作

17、出解釋1.1.3激勵理論激勵，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵用于管理中，有激發(fā)和鼓勵的意思，是指激發(fā)員工的工作動機，即用有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織目標，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。有效的激勵會點燃員工的激情，美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出一小部分，即20-30，剛剛能完成最基本的工作，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員卻可發(fā)揮出潛力的80-90。1 王德中.管理學(xué)m.西南財經(jīng)大學(xué)出版社，1995:177.激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績。激

18、勵問題研究之所以越來越受到企業(yè)管理者的重視，就是因為它是對員工從事勞動的內(nèi)在動機的了解，可以促進員工在最熱情、最富于創(chuàng)造性的狀態(tài)下工作。激勵理論是對激勵問題研究即關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。自從本世紀二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家結(jié)合現(xiàn)代管理的實踐，提出了許多激勵理論，有代表性的理論為馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、弗羅姆的期望理論、亞當斯的公平理論。 1 需求層次理論以亞伯拉罕馬斯洛（abraham maslow）和弗雷德里赫茲伯格（frederick herzbegy）為代表的需求層次理論（hierarchy of ne

19、eds theory）是最著名的激勵理論之一。馬斯洛假設(shè)每個人的需要都可以排列成包括五個層次的縱向需求結(jié)構(gòu)。高 級低 級生 理 需 求尊 重 需 求社 會 需 求安 全 需 求自我實現(xiàn)需求圖1.3 需求層次結(jié)構(gòu)馬斯洛認為，人的需求有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需求如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需求得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需求，個體的需求是逐層上升的（如圖1.3）。2 雙因素理論激勵保健雙因素理論是弗雷德里克赫茨伯格（fredrick herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。他發(fā)現(xiàn)滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不

20、滿意因素并不必定能使工作結(jié)果令人滿意。赫茨伯格提出這之中存在著雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意1斯蒂芬p羅賓斯.管理學(xué)m.中國人民大學(xué)出版社，1996:391.。（如圖1.4 ）不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意激 勵 因 素保 健 因 素圖1.4滿意不滿意觀點他認為使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性等等；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，如公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關(guān)系、工資、工作安全、工作環(huán)境等，他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健

21、因素。經(jīng)理人應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。 3.期望理論美國心理學(xué)家弗羅姆于1964年提出了期望理論。弗羅姆認為某項活動對某人的激勵取決于該活動結(jié)果給此人帶來的價值以及實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性，公式表示為：激勵力 =效價期望值員工是否愿意從事某項工作，主要取決于個人對具體目標以及他本人對工作績效能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的認識信任程度。比如，我認為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工

22、作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達到最大的激發(fā)力量。4.公平理論斯達西亞當斯（j.stacey adams）提出的公平理論（equity theory）認為，員工首先會思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與他人的收入付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到兩者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，也就是說他們會認為自己的收入過低或過高。公平就能激勵人。反之，不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。對大多數(shù)員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響，這種相對報酬是通過投入產(chǎn)出比較而獲得的一種主觀認知，因此，在管理

23、中制定一套公平合理的報酬分配制度，對于保持和調(diào)動員工的積極性是十分重要的。1.2薪酬激勵理論在企業(yè)中的應(yīng)用及其重要性薪酬激勵理論在企業(yè)的薪酬管理當中的應(yīng)用體現(xiàn)在如何搞好企業(yè)利潤在自我積累與員工分配之間的關(guān)系，如何客觀、公正、公平、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的勞動者，如何吸引和激勵關(guān)鍵人才，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬上獲得經(jīng)濟上和心理上的滿足。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，就需要在薪酬制度上增加激勵功能。激勵性薪酬在企業(yè)中的應(yīng)用應(yīng)注意以下幾點：1根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及員工崗位的差異性調(diào)整薪酬的剛性和彈性比例。如對于銷售人員則應(yīng)該采取高彈性的薪酬模式，有效的激勵銷售人員，使其具有高積極性

24、。2薪酬激勵應(yīng)有針對性，正確認識員工需要的多層次性，要努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，然后，有針對性地進行薪酬激勵。 3選擇激勵手段，一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段，確定目標的標準不宜過高。4在管理中要高度重視相對報酬問題，盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性，當出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負面作用發(fā)生。有效的薪酬激勵只是相對于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標而言的，它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。對一個企業(yè)

25、來說，科學(xué)的薪酬激勵制度至少具有以下幾個方面的作用： 1吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。 2開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=f（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、創(chuàng)新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。 3留住優(yōu)秀人才 德魯克（p.druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何

26、一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。 4造就良性的競爭環(huán)境 科學(xué)薪酬激勵制度的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中薪酬激勵是人力資源管理的一個重要方面，它對企業(yè)的競爭能力有很大的影響。只有在了解和掌握薪酬理論和激勵理論的基礎(chǔ)上，把握薪酬激勵的發(fā)展前沿，才有可能做好薪酬管理工作，促進企業(yè)的發(fā)展。第二章 我國中小企業(yè)銷售人員薪酬分析2.1中小企業(yè)銷售人員特性分析2.1.1中

27、小企業(yè)銷售人員的內(nèi)涵中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。不同國家、不同經(jīng)濟發(fā)展的階段、不同行業(yè)對中小企業(yè)界定的標準不盡相同，且隨著經(jīng)濟的發(fā)展而變化。傳統(tǒng)上認為，銷售是一種員工與客戶間的互動，企業(yè)中凡是參與這種互動活動以促成企業(yè)獲得、保持或擴張利潤的員工都可以稱作是銷售人員。這種廣義上的銷售人員概念把企業(yè)中眾多參與銷售活動的人員都納入到了銷售人員的范疇內(nèi)，顯而易見，這些人的工作工作內(nèi)容、性質(zhì)存在著很大的差異。其實只有那些與客戶保持接觸并承擔(dān)著說服客戶購買公司產(chǎn)品或服務(wù)的人員，才能算是銷售人員。因此，銷售人員就是直接從事企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)推廣銷售的人員。中小

28、企業(yè)銷售人員，顧名思義，就是在中小企業(yè)中直接從事企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)推廣銷售的人員。2.1.2中小企業(yè)銷售人員的特性銷售人員因其所面臨的壓力、沖突以及所需要完成的任務(wù)特征與其他員工群體之間存在著較大的差異。因而被認為是企業(yè)的特殊員工群體。而中小企業(yè)銷售人員所面臨的壓力更是比其他銷售人員更大，所以他們不僅具有銷售人員的普遍特征，而且有著獨特的特性，中小企業(yè)銷售人員典型特征主要包括以下幾個方面：1獨立性強，靈活性高。銷售人員大多經(jīng)常要出差，他們在自己負責(zé)的銷售區(qū)域內(nèi)奔波，工作時間工作地點不固定，中小企業(yè)銷售人員也不例外。2挑戰(zhàn)性和不確定性。中小企業(yè)所面臨的瞬息萬變的市場和激烈的競爭及其自身處于劣勢的基礎(chǔ)

29、環(huán)境使銷售人員一方面要面對更有優(yōu)勢的競爭對手，另一方面又要建立、維護和提升與客戶的關(guān)系。因此，銷售人員的工作具有挑戰(zhàn)性和不確定性。只有銷售人員持續(xù)不斷的付出努力，才能達到開發(fā)和留住客戶的目的。3高壓性。中小企業(yè)銷售人員工作結(jié)果通常用銷售額、市場占有率、回款率、客戶保留率以及售后服務(wù)等方面的指標進行衡量。中小企業(yè)的低薪酬、低福利以及欠管理使得銷售人員必然承受完成一系列目標績效的強大壓力。此外，相對于客戶，銷售人員常常處于低人一等的地位，所承受的心理壓力也較大。4對于自身素質(zhì)的高要求性。中小企業(yè)銷售人員所面臨的特殊環(huán)境使得他們必須擁有高素質(zhì)，在工作的過程中不斷提高。平等意識、漠視挫折、好爭勝負、創(chuàng)

30、造力和謙恭有禮是中小企業(yè)銷售人員的制勝法寶，同時學(xué)習(xí)、自信、樂觀、進取的心理素質(zhì)也是必需的。2.2中小企業(yè)銷售人員的薪酬及組成2.2.1中小企業(yè)銷售人員的薪酬及其組成形式中小企業(yè)銷售人員的薪酬如下圖2.1所示。貨幣性報酬會在中短期內(nèi)調(diào)動員工的積極性，非貨幣性報酬對員工的激勵是中長期的。針對于我國的基本國情和中小企業(yè)的當前形勢，在現(xiàn)階段，貨幣性報酬尤其是直接的貨幣性報酬對銷售人員起著最重要的激勵作用。因此，下面著重剖析中小企業(yè)銷售人員直接貨幣性報酬的四種組成模式。其他企業(yè)工作其他間接直接中小企業(yè)銷售人員薪酬非 貨 幣 性 報 酬貨 幣 性 報 酬薪金、傭金、獎金、獎品、津貼挑戰(zhàn)感、成就感、責(zé)任感

31、社會地位、個人成長、個人價值的實現(xiàn)等帶薪假期、休息日、病事假等友誼、關(guān)懷、舒適的環(huán)境、便利的條件等公共福利、保險計劃、培訓(xùn)、住房、餐飲圖2.1中小企業(yè)銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資+獎金 企業(yè)按期給銷售人員支付一定數(shù)目的固定薪酬（基本工資），也稱為底薪，獎金通常是在銷售人員完成一定的銷售額或銷售利潤之后發(fā)放的。這不但了確保銷售人員有一個穩(wěn)定的收入，同時對銷售人員有一定的激勵作用。但是企業(yè)在制定獎金標準與享受資格時很難做到符合市場化，而且激勵性不強?；竟べY+業(yè)務(wù)提成 企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)目的基本工資，同時根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，按照一定比例業(yè)務(wù)提成的一種薪酬模式。該模式體現(xiàn)了公平性，激勵與約

32、束并存，使得銷售人員收入穩(wěn)定且有較強的激勵。但是卻會激化內(nèi)部競爭，對團隊合作不利，銷售業(yè)績不是由銷售人員本身能完全控制，受多方面的影響?；竟べY+業(yè)務(wù)提成+獎金 該模式同時利用了業(yè)務(wù)提成和獎金兩種手段來刺激銷售人員的工作積極性，但兩者的發(fā)放依據(jù)和刺激目的是不同的。業(yè)務(wù)提成是鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，而獎金多是與銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售的利潤率。使銷售人員同企業(yè)的關(guān)系更密切，使企業(yè)歸屬感增強。同時避免銷售人員單兵作戰(zhàn)，增強團隊合作。純業(yè)務(wù)提成 銷售人員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，而全部由業(yè)務(wù)提成組成。銷售人員承擔(dān)了全部風(fēng)險，勵性非常強。銷售人員的收入沒有保

33、證，容易打消銷售人員的工作自信心，難形成對企業(yè)的歸屬感。將銷售人員的收入單純與其銷售業(yè)績掛鉤，而忽視了客戶服務(wù)質(zhì)量、市場調(diào)查等，可能對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定的負面影響。2.2.2影響中小企業(yè)銷售人員薪酬組成的因素銷售人員的薪酬組成是決定薪酬激勵性的重要指標。影響中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵組成的要素主要包括：1企業(yè)的在不同的發(fā)展階段，其負擔(dān)能力和經(jīng)營狀況不甚相同，企業(yè)銷售人員的薪酬組成必然會受影響。企業(yè)負擔(dān)能力越強，經(jīng)驗狀況越好，銷售人員薪酬水平就越高越穩(wěn)定，薪酬的激勵性越強，且具有較大的增長幅度。相反，那些負擔(dān)能力弱，經(jīng)驗狀況比較差的企業(yè)銷售人員薪資水平相對較低而且沒有保障。2不同行業(yè)、不同產(chǎn)品

34、的競爭狀況、盈利模式的差異是影響中小企業(yè)銷售人員薪酬組成的一個重要因素。朝陽產(chǎn)業(yè)比夕陽產(chǎn)業(yè)盈利水平高，自然的薪酬水平就高。國家重點支持的高科技產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟地位高，發(fā)展前景好，是高薪酬的行業(yè)。而紡織等技術(shù)含量低的行業(yè)薪酬水平較低。這之間的差異必然導(dǎo)致企業(yè)銷售人員的薪酬組成有所差異。3銷售人員的能力和業(yè)績表現(xiàn)。在大多數(shù)情況下，企業(yè)會針對銷售人員的個人工作表現(xiàn)來對原有的薪酬方案進行修正，銷售人員能力越強，業(yè)績越好，同等條件下，必然會被匹配到更具激勵性的薪酬模式。4其他因素。中小企業(yè)作為一個特殊的群體，其銷售人員的薪酬組成必然會受到很多不確定因素的影響。比如說行業(yè)法規(guī)的制定、企業(yè)價值觀的積累、企業(yè)人才觀

35、的轉(zhuǎn)變等等。第三章 我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀及問題分析3.1我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀3.1.1現(xiàn)狀概況比較于大企業(yè)，中小企業(yè)綜合經(jīng)濟實力相對較弱。在銷售人員薪酬制度上，中小企業(yè)大多采用低底薪業(yè)務(wù)提成或者是純業(yè)務(wù)提成的薪酬模式。一般底薪都只能維持銷售人員最基本的生活需要。大企業(yè)傭金較高，對銷售人員激勵力較大。在津貼和福利方面，中小企業(yè)的水平普遍比大企業(yè)低。有相當一部分中小企業(yè)的銷售人員沒有津貼、福利甚至是國家強制性福利都沒有。一些中小企業(yè)已經(jīng)把削減福利開支列為企業(yè)“成本控制計劃”中的一項重要措施。從貨幣性薪酬的角度來看，中小企業(yè)比較忽視銷售人員的生存和安全需要。在績效考評方面，受

36、其規(guī)模體制的限制，中小企業(yè)在銷售人員薪酬分配上重視貨幣性報酬，忽視銷售人員培訓(xùn)、個人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃等非貨幣性薪酬，在價值觀和經(jīng)營理念上就忽視員工的價值，因而也難以做到對員工個人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃的關(guān)心和支持。國內(nèi)企業(yè)缺乏激勵性薪酬，即使吸引來了人，也難做到留住人。忽視銷售人員最基本的需要，因此中小企業(yè)銷售人員流動性較高。3.1.2我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵存在的問題1手段單一，只重直接貨幣性報酬激勵大多數(shù)中小企業(yè)對銷售人員的激勵往往是直接貨幣性的，而忽視了對銷售人員職業(yè)成長的重視以及間接性貨幣報酬的關(guān)注。一個優(yōu)秀的銷售人員通常具有良好的受教育背景以及較強的工作能力，他們在重視經(jīng)濟收入的同時，也十

37、分看重公司的福利和自身未來的職業(yè)發(fā)展。單純的依靠貨幣報酬難以培養(yǎng)銷售人員，尤其是優(yōu)秀的銷售人員。因此，往往中小企業(yè)的銷售人員流動性較高。由于缺乏對未來發(fā)展的信心，中小企業(yè)也就難以吸引和留住那些業(yè)績斐然的銷售人員。2一視同仁，固定的薪酬模式很多中小企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”,一旦固定下來就很難更改,有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)。不少中小企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的,這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。不同的銷售人員其個人需求是不同的，企業(yè)應(yīng)當針對不同銷售人

38、員的具體需求以及銷售人員不同階段的具體情況來采取不同的薪酬激勵手段。妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場,這明顯是不合理的。3銷售人員只重眼前，而忽視企業(yè)的長期目標在很多中小企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此,在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成甚至是純業(yè)務(wù)提成的模式，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。不可否認，這樣一種高激勵性的薪酬模式，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進作用。在這種薪酬模式的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額,往往會引發(fā)銷售人員的短期行為。銷售人員僅僅是站在

39、企業(yè)的短期目標上做文章,而嚴重忽視了公司的長遠發(fā)展。4過分強調(diào)對銷售人員的個人的薪酬激勵在很多中小企業(yè)中,銷售人員的收入很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資+高提成的薪酬模式下,銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升,而不論他所在的團隊的表現(xiàn)如何。但是,一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊,不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補從而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當是鼓勵整個銷售團隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè),而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是,在低固定工資+高提成的薪酬制度下,薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn),而忽略了整個團隊的表現(xiàn),這樣的一種做法很

40、容易導(dǎo)致整個銷售團隊的沖突,最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標的實現(xiàn)。5忽視薪酬的公平性對銷售人員薪酬的設(shè)計上，重要的一點就是要考慮公平，這樣才能有效的發(fā)揮薪酬的激勵作用。藥在銷售人員薪酬設(shè)計上體現(xiàn)公平性，就是要讓銷售人員感覺到無論他們在哪個時期，哪個銷售區(qū)域、銷售何種產(chǎn)品他們都擁有和其他銷售人員一樣完成銷售獲得收入的機會，而且他們的投入與回報是公平合理的。在管理實踐中，許多中小企業(yè)暴露出銷售人員薪酬方案和銷售機會不公平的情況。導(dǎo)致銷售人員的內(nèi)部矛盾，打擊銷售人員的工作積極性，影響人員穩(wěn)定性。6履約不及時，忽視激勵的時效性一些中小企業(yè)拖延獎勵兌現(xiàn)時間或者不完全兌現(xiàn)獎勵承諾的現(xiàn)象比較普遍。其實同一

41、獎賞或薪酬以不同的方式和在不同的時間支付，將會產(chǎn)生完全不同的效果。由于銷售工作的特點，眾多成功企業(yè)對銷售人員薪酬和獎勵的支付主要集中在公開性和及時性兩個方面。公開表揚、獎勵業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員，可以引導(dǎo)全體銷售人員努力工作、相互競爭、形成積極進取的良好氛圍。公司對承諾的銷售獎勵政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎金被確認以后，到獎金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎勵條件所規(guī)定的獎金標準應(yīng)該全部兌現(xiàn)。獎金被確認到獎金兌現(xiàn)之間的時間間隔期，間隔越短，激勵效果越好，獎金激勵效率就越高。被 “忽視”或者“冷處理”的結(jié)果是銷售人員努力工作提高業(yè)績的動機削弱，減弱其對公司的忠誠度。3.2我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激

42、勵問題的原因分析對于我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵所存在的問題，其原因主要有以下幾個方面：1中小企業(yè)家長式管理思想的滯后性中小企業(yè)特殊歷史條件決定其家長式管理的普遍性，隨著“抓大放小”和國有企業(yè)逐漸退出競爭性領(lǐng)域，中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且管理決策時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責(zé)即可。這種個人專權(quán)的家長式管理模式，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當家作主，使得企業(yè)的管理思想滯后。對銷售人員的薪酬設(shè)計未能隨時輸入新鮮血液。當企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。2現(xiàn)代薪

43、酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足，薪酬激勵設(shè)計不合理薪酬管理理念滯后，不少中小企業(yè)只顧著看回報，卻忽視付出。對企業(yè)的銷售額熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘，認為薪酬純粹是貨幣性支出，只能增加成本。中小企業(yè)的管理者們認為企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，對于公司的事務(wù)可以做到事必躬親，對于銷售人員的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。沒有考慮過引入現(xiàn)代薪酬管理的方法與技術(shù)，他們所做的不過是最基本的模仿，薪酬設(shè)計沒有與企業(yè)自身相結(jié)合，最終導(dǎo)致企業(yè)銷售人員薪酬的激勵性不強。3.激勵本身的復(fù)雜性銷售人員對于企業(yè)的重要性決定了任何一個企業(yè)都不會忽視銷售人員的激勵問題。銷售人員的激勵之所以復(fù)雜，是因為銷售人員的激勵

44、并沒有一個現(xiàn)成的最佳的方案可供直接套用，而且對銷售人員的激勵要同時滿足多樣性、動態(tài)性和有效性三大目標。激勵的多樣性，是指企業(yè)的激勵計劃和方案要滿足銷售人員多樣化的需要。激勵的動態(tài)性，是指銷售人員的需要是動態(tài)發(fā)展變化的，在不同的職業(yè)發(fā)展階段有著不同的主導(dǎo)需要。激勵的有效性，指的是激勵方案能冉多大程度上影響銷售人員的行為、態(tài)度，提高銷售人員的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。第四章 改善我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵的對策4.1中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵原則1.公平性原則這是最主要的原則，銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績相一致，并且能夠維持一定合理的生活標準。同時，還應(yīng)該考慮到企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性，使

45、銷售人員薪酬的激勵性發(fā)揮正常作用。薪酬的公平性可以分為三個層次：內(nèi)部公平性、外部公平性、個人公平性。2.激勵性原則薪酬激勵設(shè)計必須能給營銷人員充分、有效、強烈的激勵作用，以促進銷售人員各自的潛能得到最大的發(fā)揮，同時也起到引導(dǎo)銷售人員努力工作，確保其任務(wù)目標達標甚至超標完成。中小企業(yè)應(yīng)當在銷售人員薪酬的制定和實施過程中都以實現(xiàn)薪酬激勵效能最大化為原則。3.吸引性原則薪酬必須是富有競爭性的，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，對于優(yōu)秀的營銷人員，給其提供優(yōu)越于競爭者的條件和高于競爭者的薪酬，這樣才能吸引、留住優(yōu)秀的營銷人員，同時增強薪酬的激勵性。4.平衡性原則薪酬的各個方面應(yīng)該有效、平衡，不能只注

46、重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；不能只注重短期的獎勵效果，而忽視長期、長效的激勵機制，要靈活的加以應(yīng)用。這樣的薪酬激勵可以增強營銷人員的忠誠度。5.穩(wěn)定性原則企業(yè)的銷售人員薪酬激勵設(shè)計要保證營銷人員有能夠保證其基本生活穩(wěn)定的收入，這樣才能消除營銷人員的后顧之憂，更加的努力工作，促使銷售人員全身心的投入并保持高昂的斗志。6.戰(zhàn)略性原則要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需要，要通過薪酬設(shè)計反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，肯定什么，支持什么，要把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。同時對于銷售人員的薪酬激勵設(shè)計應(yīng)當具有長遠的戰(zhàn)略意義。4.2

47、改善我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵的具體措施4.2.1家族式管理思想的轉(zhuǎn)變中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵設(shè)計的不合理，最終的原因是反映在中小企業(yè)管理思想上的滯后性，大部分中小企業(yè)是采用家族史的管理模式，家族式管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的一種管理模式。家族式管理已成為我國中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期普遍采用的管理模式，這對中小企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。在企業(yè)之后的成長過程中，這種模式也順延下去。從文化和道德倫理上看，中小企業(yè)管理者的選擇是受到中國傳統(tǒng)儒學(xué)家族思想的影響。家族式管理模式也有著它的有點，主要體現(xiàn)在三個方面：1.人員流動低，人力資源投入少，且能保證員工素質(zhì)。2.企業(yè)凝聚力強，員工對企業(yè)的依

48、賴性強，忠誠度高。3.管理主要以“人情”為出發(fā)點，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和諧。同時，正是家族式管理采取這種管理思想也使得它的缺點成為大部分中小企業(yè)難以做大的最終原因，它的缺點主要體現(xiàn)在以下幾點：1.家族式管理過分看重人情，忽視了企業(yè)制度建設(shè)和管理。企業(yè)最終來說是一個社會經(jīng)濟組織而并非一個家庭，對制度建設(shè)的忽視使得外來人員對企業(yè)失去信心，無法激發(fā)員工的工作積極性。2.專斷獨行，管理者有著很大的決定權(quán)，容易出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的尷尬境地。3.任人唯親現(xiàn)象嚴重。從家族式管理的優(yōu)缺點對比可以看出，中小企業(yè)要想走出這種困境，提高銷售人員薪酬激勵設(shè)計的合理性與有效性，就應(yīng)當對管理思想作出合理的轉(zhuǎn)變。具體的

49、可以從以下幾個方面作出調(diào)整：1.盡量減少在企業(yè)任職的家族成員；2.在越關(guān)鍵的職位上越是需要由外來專業(yè)人員來任職，同時公平對待，要讓他們在企業(yè)有完整的職務(wù)權(quán)利；3.弱化人情管理，完善企業(yè)管理制度，使得企業(yè)全體成員真正融入家庭文化。在實際經(jīng)營上放棄家族式管理模式，防止居于企業(yè)高位的家族成員或股東變成資方的代表和象征，引入新鮮血液，實現(xiàn)管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么中小企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中永葆青春活力。也將化解中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵弊端的病根，對之后銷售人員薪酬激勵設(shè)計的完善改革有著根本的促進作用。4.2.2建立彈性的銷售人員薪酬激勵制度不少

50、中小企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的,這就很難提高銷售人員的積極性。市場的快速發(fā)展要求我們的中小企業(yè)必須在銷售人員薪酬激勵制度的設(shè)計上建立彈性的薪酬制度。相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境、不同階段的銷售人員采用不同的薪酬制度。我們可以從不同的市場出發(fā)，在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，這是針對本來就待遇不大好的中小企業(yè)銷售人員就應(yīng)該采取“基本工資+較高的提成”的薪酬激勵模式。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的

51、情況下，能保證基本生活水平的同時有更多的精力投入到工作當中，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，而不至于增加銷售人員的壓力同時讓銷售人員處于壓抑的心理狀態(tài)中。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，較高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。而在成熟的市場，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，這時候銷售人員的生存不是問題。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達到企業(yè)的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。同樣的，對于不同階段的銷售人員也是如此，彈性的薪酬激勵模式是很重

52、要的。馬斯洛需求層次理論認為人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需求取而代之。對于剛跨入銷售行業(yè)的人員來說，對于工作的安全的需要是主導(dǎo)的需要，他們希望能得到一份固定的工資保證，能保證他們的生活。此時，可以采用基本工資+獎金的薪酬模式。由于他們對業(yè)務(wù)及市場都不太熟悉，在本來就不大看好的中小企業(yè)，他們會感到公司非常不錯，會較珍惜這份工作，從而力爭為公司多做貢獻。同時為了能獲得相對高的收入，努力工作，獎金成為促進銷售人員提高業(yè)績、縮短磨合期的激勵因素。接著，隨著銷售人員的從業(yè)時間德增加，銷售業(yè)績也因為個人的能力有所差異而有所不同。此時，安全的需要已經(jīng)不再是主導(dǎo)的需要，轉(zhuǎn)而為

53、其他的需要所代替。因此，在薪酬的比例中，固定的部分就應(yīng)該有減少的趨勢。循序漸漸，這種彈性的薪酬激勵模式，能夠讓中小企業(yè)銷售人員對企業(yè)培養(yǎng)信任度，認為企業(yè)是會為衷心為他們的成長考慮的，從而也能在一定的程度上防止銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業(yè)的長期目標。4.2.3銷售人員薪酬激勵的動態(tài)性改進中小企業(yè)在銷售人員微觀細化下的薪酬激勵彈性建設(shè)過程中，整體的薪酬激勵制度一旦付諸實施，也應(yīng)當做動態(tài)性的改進。在整體的薪酬保持相對穩(wěn)定的前提下，應(yīng)使薪酬激勵策略、薪酬水平、薪酬模式都能隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。因此中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵設(shè)計必須要以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，構(gòu)建一

54、個與企業(yè)同步發(fā)展的動態(tài)薪酬系統(tǒng)，避免短期化行為。外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)戰(zhàn)略自然要進行調(diào)整，企業(yè)通過薪酬激勵的改進向銷售人員發(fā)出企業(yè)期望的信息。現(xiàn)代市場市場中的高競爭性和高風(fēng)險性使得中小企業(yè)的發(fā)展步履艱難，中小企業(yè)由于其自身的局限性，其銷售人員的薪酬激勵設(shè)計必須充分考慮到這些因素。中小企業(yè)應(yīng)預(yù)估各種可能情況下的薪酬狀況，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟實力，確定一個最合理有效的動態(tài)激勵性薪酬機制。在實踐的過程中，要根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案適時進行改進，不斷地修正方案中的偏差，以更好發(fā)揮薪酬的激勵性。一種薪酬激勵制度不可能完美無缺，但通過動態(tài)改進，可以把薪酬激勵的局限性弱化。4.2.4增強

55、銷售人員激勵性薪酬的公平性亞當斯認為，一個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結(jié)果相等時，就公平；公平就能激勵人。反之，就會使人感到不公平；不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。從企業(yè)外部競爭來講，針對于處于相對劣勢的中小企業(yè)，本身競爭實力并不強，而且大眾的普遍就業(yè)首選傾向于外資、國企或者是大型民營企業(yè)，特別是銷售人員更傾向于一個有實力的品牌，這對于他的銷售事業(yè)才能夠更加順利。這就使得中小企業(yè)在如何吸引和留住優(yōu)秀的銷售人員的問題更加突出。中小企業(yè)在銷售人員的薪酬激勵設(shè)計上應(yīng)兼顧薪酬的公平性，銷售人員的薪酬與同一區(qū)域、同一

56、行業(yè)、同一市場的銷售人員大致平等。如果兩種薪酬相比結(jié)果是公平的，則可以促進銷售人員對企業(yè)的認可，從而更努力的工作。同時建立這種公平性也是使中小企業(yè)從眾多競爭者中樹立形象、增強競爭實力、吸引和留住優(yōu)秀銷售人員的重要措施。從企業(yè)內(nèi)部來講，銷售人員關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而銷售人員個人能力、工作業(yè)績及工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)銷售人員所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對中小企業(yè)薪酬管理來說越來越重要。中小企業(yè)企業(yè)薪酬激勵設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是內(nèi)部公平。要加強企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平，就必須做好銷售人員的績效考核，這才是從根本上解決薪酬內(nèi)部不公平的關(guān)鍵所在。不同的企業(yè)采用的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬激勵設(shè)計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比。中小企業(yè)通過對銷售人員的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。4.2.5建立靈活的獎金制度和自助式的福利體系獎金作為銷售人員薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在銷售人員為公司作出額外貢獻時，給