國(guó)瑞地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè).ppt

1、國(guó)瑞地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè),2020/9/5,邏輯框架,A,戰(zhàn)略定位,B,組織發(fā)展階段,管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)，旨在提高組織效能。管控模式的有計(jì)劃的變革，被稱為組織發(fā)展。,管控模式定義,B,組織效能,組 織 發(fā) 展,A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),B 管理控制系統(tǒng),公司戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),部門職責(zé),崗位職責(zé),授權(quán)體系,目標(biāo)設(shè)立,計(jì)劃預(yù)算,績(jī)效考核,實(shí)施激勵(lì),企業(yè)管控模式框架,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第四部分 績(jī)效管理,第一部分 管控模式選擇,第三部分 流程體系框架,Notes: 第四部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報(bào)。,房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素,戰(zhàn)略定位,區(qū)域布局,價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇

2、,產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合,目標(biāo)客戶群,1 管控模式選擇,國(guó)瑞地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：中國(guó)城市地產(chǎn)綜合運(yùn)營(yíng)商,戰(zhàn)略定位,聚焦重點(diǎn)一二線核心城市及周邊區(qū)域,（1）土地開發(fā) （2）住宅開發(fā) （3）商業(yè)運(yùn)營(yíng),多種類型高品質(zhì)住宅+持有型商業(yè),中產(chǎn)階級(jí)及富裕階層,1 管控模式選擇,處于戰(zhàn)略布局階段，組織由第一階段向第二階段發(fā)展，總部是運(yùn)營(yíng)控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制，逐漸向戰(zhàn)略控制型轉(zhuǎn)變,Stage 1,Stage 2,Stage 3,Stage 4,運(yùn)營(yíng)控制型,運(yùn)營(yíng)+戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型,總部定位,地區(qū)公司結(jié)構(gòu),區(qū)域與項(xiàng)目布局,集分權(quán)程度,比較集權(quán),項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)比較放權(quán) HR、財(cái)務(wù)集權(quán),項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)充

3、分放權(quán) HR、財(cái)務(wù)集權(quán),HR、財(cái)務(wù)適當(dāng)放權(quán) 中小項(xiàng)目投資、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)調(diào)度放權(quán),職能制,強(qiáng)矩陣（加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線） 出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)副總、項(xiàng)目經(jīng)理（兼職專職） 職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊,強(qiáng)矩陣（加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線） 片區(qū)管理，項(xiàng)目經(jīng)理成為片區(qū)項(xiàng)目總 職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣,強(qiáng)矩陣（加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理線） 設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理 職能支持模塊強(qiáng)大 成立全國(guó)性商業(yè)公司,多個(gè)城市 同城1-3個(gè)項(xiàng)目,多個(gè)城市 同城4-8個(gè)項(xiàng)目,多個(gè)城市 同城8-12個(gè)項(xiàng)目 同片區(qū)2-3個(gè)項(xiàng)目,多個(gè)城市，形成集群 同城項(xiàng)目12個(gè) 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市4個(gè),1 管控模式選擇,Notes: 按PMBOK2

4、004定義，強(qiáng)矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理。,附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類型主要存在職能制、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用。,Notes: （1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項(xiàng)目；（2）平衡矩陣下，項(xiàng)目職能經(jīng)理兼任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（如龍湖2007年），負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)，實(shí)踐中職能負(fù)責(zé)人兼任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的情況也很常見（如萬(wàn)科、中海）；（3）強(qiáng)矩陣下，存在專職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，可能還存在項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理，即營(yíng)運(yùn)副總。強(qiáng)矩陣的“強(qiáng)”不能理解為“項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)，而職能弱化”。,1 管控模式選擇,項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率（IRR）與銷售凈利潤(rùn)率 年度結(jié)算利潤(rùn) 銷售額（回款額、簽約額） 資

5、金計(jì)劃偏差率 客戶滿意度 進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率 質(zhì)量：業(yè)主一次收房率 項(xiàng)目特殊使命,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)職能部門響應(yīng)項(xiàng)目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿意度 專業(yè)人才的培養(yǎng) 專業(yè)知識(shí)積累與能力提升 分擔(dān)所有項(xiàng)目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo) 職能核心職責(zé),職能部門的目標(biāo),強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是項(xiàng)目成?。宦毮懿块T的目標(biāo)是建設(shè)專業(yè)高地，提升競(jìng)爭(zhēng)力，快速、高質(zhì)量響應(yīng)項(xiàng)目需求。,1 管控模式選擇,國(guó)瑞地產(chǎn)區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu),在單項(xiàng)目運(yùn)作的區(qū)域公司如沈陽(yáng)公司，采用職能式組織架構(gòu)，隨著項(xiàng)目的增加，逐漸發(fā)展成為強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu) 在有3個(gè)以上項(xiàng)目運(yùn)作的區(qū)域公司如海南公司，目前采用平衡矩陣式組織架構(gòu)，

6、大英山項(xiàng)目可設(shè)專職項(xiàng)目經(jīng)理，逐漸發(fā)展成為強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu)。,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第四部分 績(jī)效管理,第一部分 管控模式選擇,第三部分 流程體系框架,國(guó)瑞地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵從專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了8個(gè)中心，3大事業(yè)部。以強(qiáng)調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前國(guó)瑞運(yùn)營(yíng)控制型定位，但中心內(nèi)不過(guò)度細(xì)分崗位。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,扁平化首先體現(xiàn)在，國(guó)瑞采取總部地區(qū)公司兩級(jí)架構(gòu)，而不是三級(jí)架構(gòu)。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報(bào)線最長(zhǎng)只有4個(gè)人，而集團(tuán)董事長(zhǎng)、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一

7、般在8人以上。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,Notes: （1）原則上不出現(xiàn)副總經(jīng)理中心總監(jiān)、地區(qū)副總部門經(jīng)理之間的一對(duì)一匯報(bào)，增加管理寬度，解決這種問(wèn)題的方式之一是副總經(jīng)理兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（2）總部中心、地區(qū)公司部門將來(lái)規(guī)模擴(kuò)大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如設(shè)計(jì)研究所景觀裝飾組，組長(zhǎng)主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報(bào)線、審批流中。,總部與地區(qū)公司垂直匯報(bào)線整合圖,集團(tuán)董事長(zhǎng),高管,管理層,中層 與 基層,總部,地區(qū)公司,Notes: VP指副總經(jīng)理，DGM指副總經(jīng)理。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,集團(tuán)現(xiàn)階段的組織機(jī)構(gòu)圖如下：,2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu),總 裁,副

8、總經(jīng)理,專業(yè)決策委員會(huì)（投資、薪酬）,財(cái)務(wù)管理中心,法務(wù)審稽中心,總工辦,商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部,物業(yè)管理公司,地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部,設(shè)計(jì)研究所,運(yùn)營(yíng)管理中心,資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)部,成本管理中心,人力資源中心,總裁辦,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,沈陽(yáng)公司,?？诠?萬(wàn)寧公司,重慶公司,集團(tuán)總部,地區(qū)公司,決策執(zhí)行委員會(huì),石家莊公司,汕頭公司,北京公司,鄭州公司,永清公司,副總經(jīng)理,地區(qū)公司財(cái)務(wù)、HR、成本負(fù)責(zé)人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報(bào)，以強(qiáng)化該領(lǐng)域政策的一致性,2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu),總 裁,副總經(jīng)理,專業(yè)決策委員會(huì)（投資、薪酬）,財(cái)務(wù)管理中心,人力資源中心,成本管理中心,商

9、業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部,物業(yè)管理公司,地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部,設(shè)計(jì)研究所,運(yùn)營(yíng)管理中心,資本運(yùn)營(yíng)事業(yè)部,總工辦,法務(wù)審稽中心,總裁辦,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,集團(tuán)總部,地區(qū)公司,決策執(zhí)行委員會(huì),副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)資金部,成本控制部,綜合管理部,營(yíng)銷策劃部,設(shè) 計(jì) 部,招標(biāo)采購(gòu)部,項(xiàng)目管理部,x x 項(xiàng)目部,x x 項(xiàng)目部,副總,副總,總工,地產(chǎn)集團(tuán)地區(qū),副總經(jīng)理,國(guó)瑞地產(chǎn)決策管理機(jī)構(gòu),國(guó)瑞地產(chǎn)決策執(zhí)行委員會(huì)為公司最高決策權(quán)力機(jī)構(gòu) 國(guó)瑞地產(chǎn)專項(xiàng)決策委員會(huì)為國(guó)瑞地產(chǎn)決策執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu) 目的： 降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 提高管理效率,決策執(zhí)行委員會(huì),職責(zé)：對(duì)集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的重大管理事項(xiàng)進(jìn)行決策 范圍：

10、1 公司開發(fā)項(xiàng)目、投資項(xiàng)目決策 2 項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)）批準(zhǔn) 3 集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、區(qū)域公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批準(zhǔn) 4 重大融資方案批準(zhǔn) 5 總部總監(jiān)以上、區(qū)域公司副總以上人員人事任免 6 公司現(xiàn)行制度、流程修訂 7 運(yùn)營(yíng)管理中心認(rèn)為有必要提交決策執(zhí)行委員會(huì)決策的事宜 成員： 常務(wù)委員： 董事長(zhǎng)、公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、相關(guān)項(xiàng)目區(qū)域公司總 經(jīng)理（常務(wù)委員必須列席會(huì)議） 專業(yè)委員： 人力資源總監(jiān)、資本運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、總工、設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)、成本總監(jiān)、區(qū)域公 司主管副總或總監(jiān)（專業(yè)委員視決策內(nèi)容參加會(huì)議） 會(huì)議組織機(jī)構(gòu)：運(yùn)營(yíng)管理中心,專業(yè)決策委員會(huì)（招標(biāo)采購(gòu)、設(shè)計(jì)管理、薪酬績(jī)效、營(yíng)銷策

11、劃）,職責(zé)：針對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中某專業(yè)工作議題進(jìn)行決策 范圍：1 產(chǎn)品定位，營(yíng)銷計(jì)劃批準(zhǔn) 2 項(xiàng)目概念性方案設(shè)計(jì)、總平方案、單體戶型方案設(shè)計(jì)確認(rèn) 3 項(xiàng)目合約規(guī)劃批準(zhǔn) 4 項(xiàng)目重大招標(biāo)采購(gòu)事項(xiàng)（權(quán)責(zé)體系規(guī)定范圍內(nèi)） 5 集團(tuán)范圍內(nèi)薪酬體系制訂，薪酬計(jì)劃調(diào)整 6 集團(tuán)范圍績(jī)效考評(píng) 成員： 1 招標(biāo)采購(gòu)委員會(huì)（集團(tuán)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組）：董事長(zhǎng)，集團(tuán)分管成本副 總，成本總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，區(qū)域公司總經(jīng)理，法務(wù)總監(jiān)，其他必要 成員（成本管理中心為相關(guān)會(huì)議組織機(jī)構(gòu)） 2 設(shè)計(jì)管理委員會(huì)： 董事長(zhǎng)，集團(tuán)分管地產(chǎn)事業(yè)部副總，設(shè)計(jì)所長(zhǎng)，設(shè)計(jì)總 監(jiān)，總工程師，區(qū)域公司總經(jīng)理，成本總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，其他必要成員（設(shè)計(jì)所為相 關(guān)

12、會(huì)議組織機(jī)構(gòu)） 3 薪酬績(jī)效管理委員會(huì)：董事長(zhǎng)，集團(tuán)分管人力副總，集團(tuán)分管運(yùn)營(yíng)副總，人 力總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，其他必要人員 （人力資源中心為相關(guān)會(huì)議組織機(jī)構(gòu)） 4 營(yíng)銷管理委員會(huì)：董事長(zhǎng)，集團(tuán)分管營(yíng)銷副總，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，設(shè)計(jì)所長(zhǎng)，總工程師，其 他必要人員（地產(chǎn)發(fā)展中心為相關(guān)會(huì)議組織機(jī)構(gòu)）,會(huì)議制度,會(huì)議分為辦公會(huì)、運(yùn)營(yíng)會(huì)、專項(xiàng)會(huì)議三類 總裁辦公會(huì) 總裁辦公會(huì)為集團(tuán)總監(jiān)以上經(jīng)理人員交流情況、研究工作、議定事項(xiàng)的工作會(huì)議。 總裁辦公會(huì)出席人員為公司董事長(zhǎng)，副總經(jīng)理，總工程師，設(shè)計(jì)所長(zhǎng)，各中心總監(jiān)以上人員，總裁辦秘書，如有必要可邀請(qǐng)其他人員列席 原則上總裁辦公會(huì)每周一上午10點(diǎn)在總部三樓會(huì)議室召開，會(huì)議主持

13、人為董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)如有事可委托分管運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理主持召開 上述會(huì)議人員如無(wú)法出席會(huì)議，應(yīng)提前向總裁辦主任請(qǐng)假 總裁辦負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)議記錄，會(huì)議記錄應(yīng)完整、真實(shí)，記錄應(yīng)包括會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員、列席人員、審議事項(xiàng)、決策意見、情況通報(bào)要點(diǎn)等。會(huì)議記錄由總裁辦保管，并定期整理存檔。 總裁辦公會(huì)的會(huì)務(wù)工作由總裁辦公室負(fù)責(zé)。總裁辦公會(huì)議議程及出席范圍經(jīng)董事長(zhǎng)審定后，一般應(yīng)于會(huì)議前一個(gè)工作日通知會(huì)議出席者。 各部門需提交總裁辦公會(huì)議討論的議題，一般應(yīng)于會(huì)議前3 個(gè)工作日向總裁辦公室申報(bào)，由總裁辦公室請(qǐng)示董事長(zhǎng)后予以安排。重要議題的討論材料須提前 3 個(gè)工作日送達(dá)出席會(huì)議人員閱知。,會(huì)議制度,2 運(yùn)營(yíng)會(huì) 運(yùn)營(yíng)

14、會(huì)議為總部與區(qū)域公司就各項(xiàng)目開發(fā)工作進(jìn)行交流和溝通，并對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析和決策的工作會(huì)議 運(yùn)營(yíng)會(huì)議的參會(huì)成員為分管運(yùn)營(yíng)工作副總、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、總工程師、設(shè)計(jì)所長(zhǎng)、成本總監(jiān)、區(qū)域公司總經(jīng)理，其他有必要列席成員 運(yùn)營(yíng)會(huì)議分為周例會(huì)、月度運(yùn)營(yíng)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)、年度總結(jié)會(huì)。周例會(huì)召開時(shí)間原則上為每周五舉行（各區(qū)域公司根據(jù)自身情況調(diào)整），月度運(yùn)營(yíng)會(huì)每月6日前舉行一次。 運(yùn)營(yíng)會(huì)議的主持人為分管運(yùn)營(yíng)工作副總，如分管運(yùn)營(yíng)工作副總有事可委托運(yùn)營(yíng)總監(jiān)主持會(huì)議 會(huì)議上述會(huì)議人員如無(wú)法出席會(huì)議，應(yīng)提前向運(yùn)營(yíng)管理中心請(qǐng)假 運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)議記錄，會(huì)議記錄應(yīng)完整、真實(shí)，記錄應(yīng)包括會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員、列席人員、審

15、議事項(xiàng)、決策意見、情況通報(bào)要點(diǎn)等。會(huì)議記錄由運(yùn)營(yíng)管理中心保管并上傳公司內(nèi)部網(wǎng)站，并定期整理存檔。 運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)務(wù)工作由運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)。會(huì)議議程及出席范圍經(jīng)分管副總審定后，一般應(yīng)于會(huì)議前一個(gè)工作日通知會(huì)議出席者。 各部門需提交運(yùn)營(yíng)會(huì)討論的議題，一般應(yīng)于會(huì)議前3 個(gè)工作日向運(yùn)營(yíng)管理中心申報(bào)，由運(yùn)營(yíng)管理中心請(qǐng)示分管副總后予以安排。重要議題的討論材料須提前 3 個(gè)工作日送達(dá)出席會(huì)議人員閱知。,會(huì)議制度,3 專項(xiàng)會(huì)議 專項(xiàng)會(huì)議為針對(duì)某項(xiàng)專業(yè)工作進(jìn)行討論或決策的工作會(huì)議。如決策執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議、招標(biāo)采購(gòu)委員會(huì)工作會(huì)議，設(shè)計(jì)管理工作會(huì)議等。 各專項(xiàng)會(huì)議參會(huì)成員由會(huì)議發(fā)起部門確定并負(fù)責(zé)通知。 專項(xiàng)會(huì)議為不定期會(huì)議

16、。 專項(xiàng)會(huì)議的主持人為會(huì)議發(fā)起部門分管領(lǐng)導(dǎo)或由其指定的人員。 會(huì)議上述會(huì)議人員如無(wú)法出席會(huì)議，應(yīng)提前向會(huì)議發(fā)起部門請(qǐng)假 會(huì)議發(fā)起部門負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)議記錄，會(huì)議記錄應(yīng)完整、真實(shí)，記錄應(yīng)包括會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員、列席人員、審議事項(xiàng)、決策意見、情況通報(bào)要點(diǎn)等。會(huì)議記錄由會(huì)議發(fā)起部門編寫并定期整理存檔。 專項(xiàng)會(huì)議會(huì)務(wù)工作由會(huì)議發(fā)起部門負(fù)責(zé)。會(huì)議議程及出席范圍經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審定后，一般應(yīng)于會(huì)議前一個(gè)工作日通知會(huì)議出席者。 如需在專項(xiàng)會(huì)議上進(jìn)行討論的議題，一般應(yīng)于會(huì)議前3 個(gè)工作日送達(dá)出席會(huì)議人員閱知。,總部11大中心可簡(jiǎn)單分為管理控制類和業(yè)務(wù)開發(fā)類，其各自核心職責(zé)如下：,2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu),商業(yè)地

17、產(chǎn)運(yùn)營(yíng)擬按事業(yè)部模式管理，主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運(yùn)營(yíng)，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商及運(yùn)營(yíng)管理，純社區(qū)商業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理由區(qū)域公司負(fù)責(zé),2.4 商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部組建,策劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)與建設(shè)分離，策劃、設(shè)計(jì)及運(yùn)營(yíng)由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)， 建設(shè)由區(qū)域公司負(fù)責(zé)。,商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)主力店招商及管理，其他歸區(qū)域公司負(fù)責(zé)， 策略：直接出售或先租后售。,全過(guò)程的策劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷售或經(jīng)營(yíng)由區(qū)域公司負(fù)責(zé)， 策略：直接出售或先租后售。,大型單體或綜合體商業(yè),大型社區(qū)集中商業(yè),純社區(qū)商業(yè),不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)，銷售物業(yè)由總部營(yíng)銷中心與地區(qū)營(yíng)銷部負(fù)責(zé),大型單體或綜

18、合體商業(yè),定義：指購(gòu)物中心、酒店、寫字樓、專業(yè)市場(chǎng)，如北京國(guó)瑞城、沈陽(yáng)國(guó)瑞汽配城； 總體策略：持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。 運(yùn)營(yíng)與建設(shè)分離：前期定位與招商策劃由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)， 出租、后期運(yùn)營(yíng)由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部牽頭引進(jìn)或成立招商團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)；,大型社區(qū)集中商業(yè)*,定義：指集中布置于40萬(wàn)M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模1萬(wàn)M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。 總體策略：除主力店以外，（1）直接銷售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 管控方式： 項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部主導(dǎo)、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位； 招商策劃與租金體

19、系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價(jià)格體系（出售部分）需上報(bào)總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營(yíng)銷部負(fù)責(zé)實(shí)施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部執(zhí)行,純社區(qū)商業(yè),總體策略：（1）直接銷售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 管控方式： 項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價(jià)格體系需上報(bào)總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營(yíng)銷部負(fù)責(zé)實(shí)施招商養(yǎng)鋪或直接出售,2.4 商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部組建,物業(yè)管理管控模式從矩陣式結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)物業(yè)公司模式,地區(qū)總經(jīng)理,集團(tuán)董事長(zhǎng),集團(tuán)物業(yè)公司,地區(qū)物業(yè)分公司,甲乙方,A

20、矩陣式結(jié)構(gòu)模式,B 集團(tuán)物業(yè)公司模式,雙向匯報(bào),要點(diǎn)解說(shuō)： 1、目前適合采用大物業(yè)公司模式，一是集中專業(yè)資源提高服務(wù)品質(zhì)；二是建立集團(tuán)物業(yè)公司有利于迅速提高資質(zhì)和建立品牌； 2、集團(tuán)物業(yè)公司負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)物業(yè)服務(wù)滿意度負(fù)責(zé)，而在矩陣結(jié)構(gòu)模式下，地區(qū)總經(jīng)理對(duì)此關(guān)注非常弱； 3、當(dāng)在一個(gè)地區(qū)項(xiàng)目達(dá)到5-6個(gè)，地區(qū)物業(yè)團(tuán)隊(duì)也比較成熟后，總部的物業(yè)管理職能可以弱化，采取矩陣式結(jié)構(gòu)。,2.5 物業(yè)管理中心,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第四部分 績(jī)效管理,第一部分 管控模式選擇,第三部分 流程體系框架,Notes: 第四部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報(bào)。,流程體系建設(shè)步驟，目前國(guó)瑞公司正處在步驟23發(fā)

21、展階段，也有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整體系,5.1 流程體系框架,明確管控模式,編寫組織管理手冊(cè),建立總部-地區(qū)授權(quán)表,編寫中心管理制度,拆解細(xì)化為程序、作業(yè)指引,流程體系建成,1,2,3,4,建成后的國(guó)瑞地產(chǎn)ISO9000文件體系框架如下,質(zhì)量手冊(cè),P 程序文件,WI 作業(yè)指引,QR 表格,SC 合同范本,TS 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),RL 規(guī)章制度,JD 崗位說(shuō)明書,組織管理手冊(cè),授權(quán)體系,Notes: （1）組織管理手冊(cè)與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊(cè)內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records

22、（質(zhì)量記錄）的簡(jiǎn)寫，程序文件和作業(yè)指引都會(huì)帶有附表；（5）JD是Job Descriptions（崗位說(shuō)明書）的簡(jiǎn)寫，JD是一種特殊的工作指引，這里單獨(dú)編碼；（6）SC是Sample Contracts的簡(jiǎn)寫；（7）TS是Technical Standards的簡(jiǎn)寫；（8）RL是規(guī)章制度（Regulations）的簡(jiǎn)寫，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（9）英文簡(jiǎn)寫是文件編碼需要。,5.1 流程體系框架,程序文件（流程）、作業(yè)指引、規(guī)章制度的區(qū)別,文件類別,程序文件,核心特征,涉及多個(gè)部門，角色分為Owner、參與者； 流程有明確的目標(biāo)或成果； 涉及上下游多個(gè)輸入、輸出條件。,舉例,發(fā)展策劃管

23、理程序，Owner是運(yùn)營(yíng)管理中心，其他多個(gè)部門參與，成果是發(fā)展策劃報(bào)告及各子成果。,作業(yè)指引（細(xì)分三類）,A 針對(duì)某個(gè)或某類工作包的； B 針對(duì)某個(gè)工具的運(yùn)用； C 針對(duì)某個(gè)或某類崗位的工作。,A 項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建工作指引 B 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 C 崗位說(shuō)明書、前期銷售配合工作指引（物業(yè)公司）,規(guī)章制度,針對(duì)全公司或某類特定人群的工作、行為的規(guī)范,大部分的財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理制度，如員工行為規(guī)范、考勤管理制度,Notes: 工作包指Working Package，指工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最底層的工作，其完成以可驗(yàn)證的交付物為標(biāo)志 。,流程體系框架目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架

24、,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,6,7,8,9,10,11,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,國(guó)瑞房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖,投資分析,1,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),3,竣工交房,

25、后期運(yùn)營(yíng),施工與營(yíng)銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,招標(biāo)采購(gòu),工程管理,商業(yè)運(yùn)營(yíng),物業(yè)管理,報(bào)批報(bào)建,項(xiàng)目建議書,總體計(jì)劃（執(zhí)行版）,可 行 性 研 究,項(xiàng) 目 發(fā) 展 策 劃,方案設(shè)計(jì),目標(biāo)成本（方案版）,合約規(guī)劃（方案版）,招商策劃,招商執(zhí)行,前期介入,前期介入,商業(yè)運(yùn)營(yíng),物業(yè)管理,竣工結(jié)算,項(xiàng) 目 后 評(píng) 估,營(yíng)銷策劃,價(jià)格策略,銷售準(zhǔn)備,開盤執(zhí)行,動(dòng)態(tài)成本回顧,付款/變更/簽證控制,竣工驗(yàn)收備案,物業(yè)驗(yàn)收接管,商業(yè)驗(yàn)收接管,交房準(zhǔn)備,交房,預(yù)驗(yàn)收與整改,擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì),目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃（執(zhí)行版）,前期介入,前期介入,現(xiàn)場(chǎng)管

26、理,預(yù)售證,產(chǎn)權(quán)證,開工證,招投標(biāo),施工管理,樁基提前開工審批,方案審查批復(fù),用地規(guī)劃許可證,工程管理策劃,國(guó)土使用權(quán)證,選址意見書,工程規(guī)劃許可證,設(shè)計(jì)變更,業(yè)主開放日,商業(yè)交付,投訴處理,階段,職能,現(xiàn)場(chǎng)開放,Club運(yùn)營(yíng),*蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)參與,*橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團(tuán)重點(diǎn)控制,項(xiàng)目關(guān)鍵階段性成果框架圖（20080905版）,投資分析,1,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),3,竣工交房,后期運(yùn)營(yíng),施工與營(yíng)銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,招標(biāo)采購(gòu),工程管理,商業(yè)運(yùn)營(yíng),物業(yè)管理,總體計(jì)劃（執(zhí)行版）,方案設(shè)計(jì)成果,目標(biāo)成本（方案版）,合約規(guī)劃（方案版）

27、,招商策劃報(bào)告,營(yíng)銷策劃報(bào)告,推盤計(jì)劃與價(jià)格策略,合同交房標(biāo)準(zhǔn),交房方案,擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)成果,目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃（執(zhí)行版）,總包篩選評(píng)估報(bào)告,工程管理策劃報(bào)告,商業(yè)移交方案,階段,職能,可行性研究報(bào)告附經(jīng)濟(jì)分析表,項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告,總體計(jì)劃（可研版）,初步市場(chǎng)定位,規(guī)劃草案,目標(biāo)成本（可研版）,初步商業(yè)定位,市場(chǎng)定位,概念設(shè)計(jì)成果,商業(yè)定位,總體計(jì)劃（策劃版）,風(fēng)險(xiǎn)登記表,經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）,方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告,物業(yè)管理方案,租金體系與激勵(lì)方案,經(jīng)濟(jì)分析（方案版）,經(jīng)濟(jì)分析（營(yíng)銷版）,擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書,竣工結(jié)算報(bào)告,目標(biāo)成本（策劃版）,精裝房設(shè)

28、計(jì)任務(wù)書,景觀方案設(shè)計(jì)成果,經(jīng)濟(jì)分析（施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （方案版）,*總計(jì)30個(gè)階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評(píng)估報(bào)告僅算1個(gè)）,售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計(jì)劃,什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？,什么是階段性成果？,為什么要管理？,階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對(duì)項(xiàng)目成敗影響至關(guān)重大 階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開展下一階段工作，風(fēng)險(xiǎn)很大，往往導(dǎo)致返工 階段性成果凝聚了團(tuán)隊(duì)的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識(shí)被積累與共享,怎樣管理？,階段性成果提交時(shí)間列入項(xiàng)目總體計(jì)劃進(jìn)行跟蹤； 制定成果的

29、深度標(biāo)準(zhǔn)，階段性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達(dá)標(biāo)； 通過(guò)組織正式的評(píng)審，嚴(yán)格控制成果質(zhì)量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達(dá)標(biāo)不能進(jìn)入下一個(gè)階段； 在風(fēng)險(xiǎn)可控的特殊情況下，經(jīng)評(píng)審小組認(rèn)可，可進(jìn)入下個(gè)階段，同時(shí)對(duì)成果進(jìn)行補(bǔ)充修訂。,項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段產(chǎn)出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ； 交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評(píng)審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門），項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。,0 總體開發(fā)流程與階段性成果,流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫）,投資分析,1,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),3,竣工交房,后期運(yùn)營(yíng),施工與營(yíng)銷,發(fā)展策劃,2,

30、4,6,5,7,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,招標(biāo)采購(gòu),工程管理,商業(yè)運(yùn)營(yíng),報(bào)批報(bào)建,物業(yè)管理,階段,職能,3,4,5,6,7,8,10,11,1,2,9,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 可研報(bào)告模板 C2 項(xiàng)目建議書模板 C3 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 C4 股權(quán)收購(gòu)協(xié)議范本 C5 戰(zhàn)略合作協(xié)議范本 C6 城市評(píng)價(jià)與市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)

31、告模板,投資管理工作框架,Notes:,1 投資分析流程框架,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),公司投資效率與項(xiàng)目投資收益最大化,B1 項(xiàng)目發(fā)展 B2 戰(zhàn)略合作,D 外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)、城市市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù),E-重大決策機(jī)構(gòu),E 投資決策委員會(huì),投資管理主線流程,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,商業(yè)運(yùn)營(yíng),投資規(guī)劃,1.1,可行性研究,土地獲取,1.3,項(xiàng)目建議書,1.2,1.4,子階段,職能,投資決策委員會(huì),確定年度土地儲(chǔ)備計(jì)劃,土地信息搜集,編制項(xiàng)目建議書,組織踏勘與信息交底,內(nèi)部篩選,通過(guò),出具法律意見,稅費(fèi)測(cè)算與融資及結(jié)算安排,下達(dá)可研工作

32、計(jì)劃,不通過(guò),董事長(zhǎng)篩選,通過(guò),不通過(guò),初步市場(chǎng)定位,規(guī)劃草案,成本測(cè)算,分期開發(fā)規(guī)劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn),初步商業(yè)定位,財(cái)務(wù)資金,匯總可研與項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析,評(píng)審,組織土地獲取,租金測(cè)算,營(yíng)銷測(cè)算,成本現(xiàn)金流測(cè)算,通過(guò),不通過(guò),法務(wù)審稽中心,盡職調(diào)查與法律風(fēng)險(xiǎn)分析,編寫合同草案,* 項(xiàng)目建議書：已進(jìn)入城市，由地區(qū)公司完成，報(bào)總部投資中心提出建議后呈董事長(zhǎng)篩選，新城市由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成； 可研：由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成，地區(qū)公司參與、配合。,修編,會(huì)議紀(jì)要,1 投資分析流程框架,投資分析階段總部與地區(qū)公司分工要點(diǎn),1 投資分析流程框架,項(xiàng)目建議書： 已進(jìn)入城市，由地區(qū)公司完成，總經(jīng)理初篩通過(guò)后，報(bào)總部地產(chǎn)發(fā)

33、展中心提出建議，再呈董事長(zhǎng)篩選 新拓展城市：由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成； 現(xiàn)階段，項(xiàng)目建議書務(wù)求簡(jiǎn)明、扼要。,可行性研究：由總部相關(guān)部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合；但組織踏勘與地塊信息交底是地區(qū)公司職責(zé)。,地區(qū)公司不設(shè)投資決策機(jī)構(gòu)、法務(wù)審稽中心；地區(qū)高管作為集團(tuán)決策執(zhí)行委員會(huì)成員參與決策。,1,2,3,投資管理流程文件體系,Notes: （1）跨部門流程的牽頭編制單位一般叫流程Owner，地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部就是項(xiàng)目發(fā)展管理程序的Owner；（2）合同范本、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，屬單列的一種體系文件類別。,1 投資分析流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框

34、架,營(yíng)銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 發(fā)展策劃報(bào)告模板 C2 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C3 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板 C4 設(shè)計(jì)任務(wù)書模板 C5 市場(chǎng)定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板 C8 概念設(shè)計(jì)深度標(biāo)準(zhǔn) C9 目標(biāo)成本模板 C10 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表,發(fā)展策劃工作框架,Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因?yàn)榭缏毮芙换シ浅ｎl繁，其中一些模板也會(huì)在別的階段使用。,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核

35、心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),確定項(xiàng)目目標(biāo)、約束與經(jīng)營(yíng)策略,B 項(xiàng)目發(fā)展策劃,E-重大決策機(jī)構(gòu),E 決策執(zhí)行委員會(huì),D1 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫(kù) D2 產(chǎn)品目錄庫(kù),什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？,什么是發(fā)展策劃？,為什么要做？,投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作； 拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項(xiàng)目成敗的70% 許多開發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費(fèi)； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進(jìn)度； 遭遇風(fēng)險(xiǎn)，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)；,怎樣操作？,明確的組織結(jié)構(gòu)： 決策執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)決策； 運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)組織； 各職能負(fù)責(zé)提交子成果。 清楚地定義操作

36、流程、子成果標(biāo)準(zhǔn)； 清楚地定義決策點(diǎn)； 采取會(huì)議評(píng)審形式互動(dòng)、碰撞，每次會(huì)議都要形成決策，避免議而不決； 因信息不完備無(wú)法決策的，定好下次會(huì)議時(shí)間，會(huì)后責(zé)任人補(bǔ)充搜集信息。,項(xiàng)目拿地后，方案設(shè)計(jì)展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項(xiàng)目目標(biāo)、約束與經(jīng)營(yíng)策略的策劃過(guò)程； 三大核心功能： 方向明確； 價(jià)值挖掘； 風(fēng)險(xiǎn)顯化 過(guò)程特點(diǎn)： 短時(shí)間、高強(qiáng)度、密集的會(huì)議； 跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力 多種情景的沙盤推演。,Notes: 類似的策劃活動(dòng)在別的公司有不同叫法，如項(xiàng)目開發(fā)研討會(huì)（萬(wàn)科），項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（龍湖），項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃（金地）。,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃的三大核心功能,方向明確,價(jià)值

37、挖掘,風(fēng)險(xiǎn)顯化,1,2,3,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃主線流程,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,商業(yè)運(yùn)營(yíng),策劃啟動(dòng),2.1,市場(chǎng)定位,2.3,子階段,職能,決策執(zhí)行委員會(huì),稅費(fèi)測(cè)算與融資及結(jié)算安排,下達(dá)策劃工作計(jì)劃,市場(chǎng)定位,概念設(shè)計(jì),成本測(cè)算,開發(fā)分期與總體計(jì)劃,商業(yè)定位,財(cái)務(wù)資金,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （策劃版）,評(píng)審,租金測(cè)算,營(yíng)銷測(cè)算,成本現(xiàn)金流測(cè)算,可研成果交底,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn),概念設(shè)計(jì),2.4,成本與配置,2.5,總體計(jì)劃,2.6,經(jīng)濟(jì)分析,2.7,初定項(xiàng)目目標(biāo),地塊條件及周邊不利因素,報(bào)批報(bào)建程序與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析,地塊周邊市政接口,最終評(píng)審,2.8,項(xiàng)目交底,2.2,

38、目標(biāo)成本 （策劃版）,風(fēng)險(xiǎn)登記表,報(bào)批報(bào)建,工程管理,景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,施工進(jìn)度,發(fā)展策劃報(bào)告,交底會(huì),Notes: （1）本階段由總部主導(dǎo)，地區(qū)公司高管是決策執(zhí)行委員會(huì)成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（2）方框內(nèi)是要提交評(píng)審的子成果；（3）可根據(jù)需要增加專題評(píng)審，如風(fēng)險(xiǎn)專題會(huì)；子階段也可反復(fù)進(jìn)行。,方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,三通一平實(shí)施方案,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合,發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴,關(guān)鍵成功因素（KSFs）,死穴,初定項(xiàng)目目標(biāo)（IRR、利潤(rùn)率、） 跨職能團(tuán)隊(duì)成

39、員勝任，具有決策能力 職能從項(xiàng)目全局考慮問(wèn)題，積極參與 區(qū)分和抓住重要決策點(diǎn) 做減法，工作范圍控制好，清晰地認(rèn)識(shí)到意愿與能力、資源的差距 頻繁地開會(huì)互動(dòng) 及時(shí)決策，果斷決策 良好的溝通技巧（清晰的PPT表達(dá)、善于用圖形、照片） 周期短，緊湊高效，最長(zhǎng)不超過(guò)4個(gè)月,在無(wú)初定目標(biāo)基礎(chǔ)上漫無(wú)邊際地討論 不勝任的職能負(fù)責(zé)人成為團(tuán)隊(duì)瓶頸 職能滿足于完成本部門份內(nèi)工作，不積極參與 眉毛胡子一把抓，窮究非關(guān)鍵細(xì)節(jié) 做加法，工作范圍無(wú)序延展，意識(shí)不到意愿與能力、資源的差距 不愿意開會(huì)互動(dòng)，習(xí)慣走書面?zhèn)骱?拖延決策，議而不決，重復(fù)審議 團(tuán)隊(duì)成員糟糕的溝通技巧 周期過(guò)長(zhǎng),2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)子成

40、果介紹（以住宅項(xiàng)目為例）,Notes: （1）配置標(biāo)準(zhǔn)最早由萬(wàn)科采用，之后擴(kuò)散到行業(yè)內(nèi)其他公司。由設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷三方共同填寫，運(yùn)營(yíng)管理中心確認(rèn)后提交評(píng)審，任何變更都需經(jīng)過(guò)三方商討并經(jīng)運(yùn)營(yíng)管理中心提交評(píng)審或?qū)徟?；?）商業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)需另定。,7-公共空間（大堂/架空層/樓梯間）,清晰的設(shè)計(jì) 輸入條件,6-外立面選材,3-戶內(nèi)空間描述（尺度/功能房/結(jié)構(gòu)/實(shí)用率/贈(zèng)送面積）,2-業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合,8-配套商業(yè)、會(huì)所、停車配比,4-戶內(nèi)交樓標(biāo)準(zhǔn),5-室內(nèi)景觀環(huán)境（硬、軟景）,1-總體描述（風(fēng)格定位/成本限額）,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,風(fēng)險(xiǎn)登記表子成果介紹,風(fēng)險(xiǎn)登記表的內(nèi)容,風(fēng)

41、險(xiǎn)識(shí)別 回答：有哪些風(fēng)險(xiǎn)因素影響項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成？ 風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估 回答：各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素相對(duì)重要性、影響程度如何？ 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 回答：如果風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計(jì)劃？,可參考的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)清單,拆遷交地風(fēng)險(xiǎn) 方案審查 地質(zhì)狀況 主材價(jià)格波動(dòng) 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 客戶群訴敏感點(diǎn) 市政配套 地方政府換屆,Notes: 風(fēng)險(xiǎn)登記表（risk register）是PMBOK2004的規(guī)范性用語(yǔ)，有的公司也叫做”風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案“、”風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)規(guī)劃“。,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃流程文件體系,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管

42、理流程框架,營(yíng)銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板* C2 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)回顧模板 C3 運(yùn)營(yíng)月報(bào)模板 C4 項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告模板 C5 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 C6 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C7 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板,運(yùn)營(yíng)管理（項(xiàng)目管理）工作框架,Notes: （1）項(xiàng)目總體計(jì)劃模板一般分3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復(fù)雜；（2）標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與工期基準(zhǔn)一般由項(xiàng)目總體計(jì)劃模板附帶。,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,A-目標(biāo),B

43、-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),提升公司、項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)效率,B1 運(yùn)營(yíng)管理 B2 項(xiàng)目后評(píng)估,D1 標(biāo)準(zhǔn)WBS與工期基準(zhǔn)* D2 運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù),E-重大決策機(jī)構(gòu),E 決策執(zhí)行委員會(huì),運(yùn)營(yíng)管理主線流程（分為項(xiàng)目層面、公司層面）,項(xiàng)目總體計(jì)劃（執(zhí)行版）,項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告,項(xiàng)目總體計(jì)劃（可研版）,項(xiàng)目總體計(jì)劃 （策劃版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）,項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（方案版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （營(yíng)銷版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （策劃版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （方案版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （后評(píng)估版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（更新版-日

44、期）,項(xiàng)目總體計(jì)劃（更新版-日期）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）,組織階段性成果編制與評(píng)審,收益測(cè)算與定點(diǎn)定時(shí)跟蹤,總體計(jì)劃編制與進(jìn)度跟蹤,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)的制定與變更,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理,運(yùn)營(yíng)信息溝通,公司、項(xiàng)目年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo),目標(biāo)分解到職能、項(xiàng)目,完成情況跟蹤,目標(biāo)變更調(diào)整,項(xiàng) 目 層 面 運(yùn) 營(yíng) 管 理,公司運(yùn)營(yíng)管理,二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃,Notes: （1）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）由運(yùn)營(yíng)管理中心牽頭完成，是項(xiàng)目收益跟蹤的比較基準(zhǔn)；（2）階段性成果都由總工辦牽頭組織評(píng)審，但不都由總工辦匯總編制，此處未列出不由總工辦匯總編制的階段性成果。,重大事件上報(bào)與預(yù)警,二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃（更新版-日期）,運(yùn)營(yíng)會(huì)議

45、管理體系,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合,進(jìn)度計(jì)劃的分級(jí)管理,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)中，集團(tuán)重點(diǎn)管控的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目有14個(gè)； 節(jié)點(diǎn)的設(shè)定或變化由總部定義。,一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn),分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔(dān)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱“項(xiàng)目總體計(jì)劃”，模板由總部定義。 總部中心一級(jí)節(jié)點(diǎn)由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心管控，下屬公司職能部門一級(jí)節(jié)點(diǎn)，非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，由下屬公司管控； 項(xiàng)目總體計(jì)劃中，階段性成果是一種特殊的一級(jí)節(jié)點(diǎn)。,二級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn),一級(jí)計(jì)劃分解到總部中心內(nèi)部模塊（如設(shè)計(jì)研究所景觀組）、地區(qū)公司職能部門內(nèi)部模塊所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱“二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃”。 計(jì)

46、劃模板由相關(guān)職能部門自行定義。,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,Notes: 項(xiàng)目總體計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)都是一級(jí)節(jié)點(diǎn)，其中，一些節(jié)點(diǎn)被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一些節(jié)點(diǎn)則體現(xiàn)為階段性成果的完成。,集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（15個(gè)）,獲取國(guó)土使用權(quán)證,交地（完成拆遷，前期部門向工程部交地）,項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告通過(guò)評(píng)審,方案設(shè)計(jì)獲取政府審查批復(fù),初步設(shè)計(jì)獲取政府審查批復(fù),施工圖備案，獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證,獲取開工證,開工,樣板區(qū)、售樓處開放,獲取預(yù)售證,開盤（首次開盤、以后每期第一批）,獲取竣工備案證明,交房,累計(jì)交房達(dá)到95%（本批次）,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,11,12,14,13,Notes: “四

47、證”對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目融資有重要意義，因此列為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。小市政施工單位進(jìn)場(chǎng)對(duì)景觀施工和按期竣工交付有重要意 義，故增加此節(jié)點(diǎn)。,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,紅線內(nèi)市政施工單位進(jìn)場(chǎng),15,二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃的分類,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃、施工圖出圖計(jì)劃,工程,招標(biāo)采購(gòu),招標(biāo)采購(gòu)工作計(jì)劃,報(bào)批報(bào)建,報(bào)批報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃,營(yíng)銷,營(yíng)銷專項(xiàng)計(jì)劃,施工專項(xiàng)計(jì)劃、施工單位進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃體系輸出重點(diǎn)工作包與進(jìn)度、質(zhì)量要求，形成目標(biāo)管理體系的工作目標(biāo)，并以KPIs（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）形式進(jìn)行考核,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,項(xiàng)目總體計(jì)劃,二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃體系,目標(biāo)管理體系,年度工作目標(biāo),月度工

48、作目標(biāo),運(yùn)營(yíng)管理流程文件體系,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 市場(chǎng)定位報(bào)告模板 C2 營(yíng)銷策劃報(bào)告模板 C3 價(jià)格策略報(bào)告模板 C4 價(jià)格體系工作表 C5 營(yíng)銷預(yù)算（含費(fèi)用）模板 C6 營(yíng)銷周、月報(bào)、銷售日志模板 C7 市場(chǎng)監(jiān)測(cè)月報(bào)模板 C8 集團(tuán)VI體系手冊(cè),營(yíng)銷管理工作框架（此處不含客戶關(guān)系管理）,Notes:

49、CRM系統(tǒng)客戶信息庫(kù)只有在積累有效客戶信息達(dá)到10000組（同一城市）以上時(shí)才可能發(fā)揮作用，5萬(wàn)組以上作用比較顯著。,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),A 實(shí)現(xiàn)銷售回款與溢價(jià),B1 營(yíng)銷策劃 B2 銷售管理,D1 市場(chǎng)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù) D2 CRM系統(tǒng)客戶信息庫(kù),E-重大決策機(jī)構(gòu),E 專業(yè)決策管理委員會(huì)（營(yíng)銷策劃）,4 營(yíng)銷管理流程框架,投資分析,1,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),3,竣工交房,后期運(yùn)營(yíng),施工與營(yíng)銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,營(yíng)銷策劃,階段,職能,初步市場(chǎng)定位,市場(chǎng)定位,營(yíng)銷后評(píng)估,專項(xiàng)決策委員會(huì)（營(yíng)銷決策）,評(píng)審,評(píng)審,營(yíng)銷管理主線流程,售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、

50、定位與開放計(jì)劃,* 橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合；營(yíng)銷策劃、推盤計(jì)劃與價(jià)格策略、案名階段性成果要經(jīng)過(guò)集團(tuán)評(píng)審。,Notes:售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計(jì)劃階段性成果會(huì)作為銷售包裝設(shè)計(jì)任務(wù)書和工程管理策劃的輸入條件。銷售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設(shè)計(jì)、社區(qū)街鋪外部包裝設(shè)計(jì)。,營(yíng)銷策劃,推盤計(jì)劃與價(jià)格策略,銷售準(zhǔn)備,開盤執(zhí)行,編制交房方案,交房組織,業(yè)主開放日,交房準(zhǔn)備,戶型研討,現(xiàn)場(chǎng)開放積客,銷售周、月報(bào),階段性營(yíng)銷策略,初步市場(chǎng)調(diào)研,市場(chǎng)調(diào)研,方案評(píng)價(jià),開盤總結(jié),日常銷售管理,營(yíng)銷策劃、銷售代理、廣告公司確定,案名,合同（含交房標(biāo)準(zhǔn)）評(píng)審,評(píng)審

51、,CLUB運(yùn)營(yíng),投訴處理,市場(chǎng)調(diào)研與前期策劃公司確定,階段性推盤定價(jià),評(píng)審,LOGO確定,新城市品牌 推廣計(jì)劃,4 營(yíng)銷管理流程框架,營(yíng)銷管理流程文件體系,4 營(yíng)銷管理流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn) C2 設(shè)計(jì)任務(wù)書模板 C3 施工圖設(shè)計(jì)指引 C4 設(shè)計(jì)合同范本 C5 部品策劃、定板與實(shí)施一覽表,規(guī)劃設(shè)計(jì)工作框

52、架,Notes: 產(chǎn)品目錄指模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分類體系，只有在公司有相當(dāng)大規(guī)模以后才可能建立，其主要作用是支持產(chǎn)品復(fù)制。萬(wàn)科以Pulte（美國(guó)帕爾迪公司）為標(biāo)桿在逐步建立產(chǎn)品目錄。,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),提高質(zhì)量、保證進(jìn)度、控制成本,B1 設(shè)計(jì)管理 B2 材料設(shè)備選型定板 B3 設(shè)計(jì)變更,D1 產(chǎn)品目錄 D2 設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與專家資源庫(kù) D3 供應(yīng)商與部品庫(kù) D4 設(shè)計(jì)成果范本庫(kù),5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,E-重大決策機(jī)構(gòu),E 決策執(zhí)行委員會(huì)（設(shè)計(jì)決策）,方案設(shè)計(jì)成果,目標(biāo)成本 （方案版）,出具合同附圖,初步市場(chǎng)定位,規(guī)劃草案,初步商業(yè)定位,市場(chǎng)定位,概念設(shè)計(jì)成果,商業(yè)

53、定位,方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書（含指引）,目標(biāo)成本 （策劃版）,銷售包裝設(shè)計(jì)任務(wù)書,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）,設(shè)計(jì)后評(píng)估,外立面設(shè)計(jì),景觀方案設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)變更管理,銷售包裝設(shè)計(jì),擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)成果,現(xiàn)場(chǎng)支持,評(píng)審,評(píng)審,規(guī)劃設(shè)計(jì)主線流程,景觀施工圖設(shè)計(jì)成果,材料/設(shè)備/苗木 選型定板,銷售包裝要求,景觀施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書,外立面設(shè)計(jì)任務(wù)書,*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 集團(tuán)也可將擴(kuò)初與方案合并成實(shí)施方案，統(tǒng)一完成。,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）,目標(biāo)成本 （施工版）,目標(biāo)成本 （更新版-日期）,目標(biāo)成本

54、（可研版）,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn)介紹,五個(gè)階段*,四大內(nèi)容,Notes: （1）多數(shù)公司劃分為5個(gè)階段，萬(wàn)科的設(shè)計(jì)分四個(gè)階段，將方案與擴(kuò)初合并成“實(shí)施方案”，但仍然分別報(bào)建；（2）部品一覽表主要在擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)階段及后續(xù)施工階段填寫。,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,施工圖設(shè)計(jì)指引介紹,來(lái)源,目的,Notes: 施工圖成果在深度上要符合設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn)（施工圖）的要求，在標(biāo)準(zhǔn)、做法上要符合施工圖設(shè)計(jì)指引的要求，在建造成本方面要滿足施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書-成本控制目標(biāo)的要求。,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,部品策劃、定板與實(shí)施一覽表介紹,Notes: （1）一覽表主要供設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員使用；（2）

55、一覽表在部品策劃階段內(nèi)容與產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)有一些重復(fù)，之后的大部分信息與產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)不重復(fù)，一覽表的信息更細(xì)致、更技術(shù)性。,（1）把控建成效果與品質(zhì)；（2）盡早采購(gòu)，提高進(jìn)場(chǎng)及時(shí)性；（3）減少后期變更；（4）控制采購(gòu)成本,目的,輸入條件,逐步深化,1-市場(chǎng)定位,2-技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),3-采購(gòu)、進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃,4-目標(biāo)成本,部品選型定板,部品策劃*,部品深化,部品采購(gòu)進(jìn)場(chǎng)、施工實(shí)施,5-合約規(guī)劃,擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工階段,4.1,5,施工圖設(shè)計(jì),4.2,方案設(shè)計(jì),3,部品清單,A 結(jié)構(gòu)構(gòu)件,B 設(shè)備,C 材料,C1 外立面材料,C2 室內(nèi)裝修材料,C3 室外景觀材料,C4 公共燈具,階段,填寫內(nèi)容,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架

56、,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程文件體系,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,成本管理的三個(gè)階段,Notes: 國(guó)瑞處于從第1階段向第2階段過(guò)渡階段，目前龍湖、萬(wàn)科已經(jīng)處于第3階段,6 成本管理流程框架,初級(jí)：被動(dòng)的成本測(cè)算,1,中級(jí)：主動(dòng)的成本控制,2,高級(jí)：成本資源配置優(yōu)化,3,特征 關(guān)鍵詞,預(yù)結(jié)算 定額,目標(biāo)成本控制 全成本責(zé)任制 限額設(shè)

57、計(jì) 合約規(guī)劃 工程量清單,成本效率（cost-effectiveness） 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)值工程 成本基準(zhǔn),C1 目標(biāo)成本模板 C2 合約規(guī)劃模板 C3 標(biāo)準(zhǔn)合同范本體系,成本管理工作框架,Notes:,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),項(xiàng)目乃至公司層面成本資源配置的優(yōu)化,B1 動(dòng)態(tài)成本控制 B2 統(tǒng)一合約安排,D 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫(kù),6 成本管理流程框架,E-重大決策機(jī)構(gòu),E 專項(xiàng)決策委員會(huì)（招標(biāo)采購(gòu)）,項(xiàng)目發(fā)展總成本與成本控制的對(duì)象,Notes: 除了銷售設(shè)施建造以外的營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)、物業(yè)費(fèi)用等分別由其他相關(guān)部門（營(yíng)銷、人力資源、行政、財(cái)務(wù)部、物業(yè)公司

58、）管控，成本部門負(fù)責(zé)匯總出項(xiàng)目發(fā)展總成本。,1,土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi),7,物業(yè)費(fèi),11,不可預(yù)見費(fèi),項(xiàng)目發(fā)展總成本,成本中心控制對(duì)象,非成本中心控制對(duì)象,6 成本管理流程框架,全成本責(zé)任制下的成本歸口管理,Notes: 此處僅標(biāo)明歸口職能，職能在集團(tuán)為“中心”，在地區(qū)公司為“部”。,6 成本管理流程框架,成本管理主線流程,目標(biāo)成本（可研版）,目標(biāo)成本（策劃版）,目標(biāo)成本（方案版）,目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃 （執(zhí)行版）,合約規(guī)劃 （方案版）,已簽合同金額,已確認(rèn)變更金額,預(yù)估變更金額,未簽合同規(guī)劃金額預(yù)估,動(dòng)態(tài)成本回顧 已發(fā)生合同金額未簽合同規(guī)劃金額,變更與簽證,項(xiàng)目竣工成本確認(rèn),更新地區(qū)成本基準(zhǔn),是否超目標(biāo)5%,是,否,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,招投標(biāo)與合同簽定,*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 *最近1-2年，動(dòng)態(tài)成本是否超目標(biāo)5%的判斷基準(zhǔn)，以總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版目標(biāo)成本為準(zhǔn)，遠(yuǎn)期再改為按執(zhí)行版,6 成本管理流程框架,合約規(guī)劃指導(dǎo)意見,項(xiàng)目各階段成本控制工作指引,成本控制過(guò)程中的擾動(dòng)因素,Notes:,動(dòng)態(tài)成本,目標(biāo)成本,結(jié)算成本,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)變化,設(shè)計(jì)變更 與現(xiàn)場(chǎng)簽證,政策變