《管理技能》PPT課件.ppt

1、第六章,管理技能,發(fā)現(xiàn)問題的方法,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說，發(fā)現(xiàn)問題的方法非常簡(jiǎn)單，關(guān)鍵的一步是你是否是一個(gè)有心人。一般來說，能夠發(fā)現(xiàn)問題是領(lǐng)導(dǎo)工作的起點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題的能力是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要的技能。以下的方法或許會(huì)對(duì)您有所幫助：,問題的可能表現(xiàn)形式為：機(jī)遇、威脅、不足、薄弱環(huán)節(jié)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)等方面。 1、學(xué)習(xí)法基本方法，不能直接使用，但通過學(xué)習(xí)提高自己的理論水平和認(rèn)識(shí)水平。大學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題的能力要比中學(xué)生強(qiáng)。 2、鍛煉法基本方法，不能直接使用，通過實(shí)踐獲得豐富的經(jīng)驗(yàn)，也有助于發(fā)現(xiàn)問題。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的修理工只要聽聽聲音就能知道問題出在哪里。做人做事都要善于總結(jié)。 3、詢問法詢問自己的下屬、內(nèi)外的專業(yè)人員、顧客，往往

2、您會(huì)看到您忽略的問題。 4、統(tǒng)計(jì)資料分析法各類統(tǒng)計(jì)資源蘊(yùn)涵大量的信息，要學(xué)會(huì)使用統(tǒng)計(jì)資料。,10、隨機(jī)法隨意發(fā)現(xiàn)的問題背后可能存在重在問題。 11、典型調(diào)查法選取典型的客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、部門，仔細(xì)分析。假如長虹是您的客戶，您對(duì)他的銷售占您總銷量的60%，您實(shí)在是有必要對(duì)他進(jìn)行解剖。 12、專題法針對(duì)某具體問題，從深入的角度剖析，例如這次我要盡可能地把用戶情況摸清楚。 3、假設(shè)法假設(shè)某種條件出現(xiàn)，會(huì)帶來什么問題，例如假設(shè)資金不到位的話，項(xiàng)目會(huì)怎么樣？這樣的思路有助于您采取補(bǔ)救措施。 14、薄弱環(huán)節(jié)探求法自己的痛處自己知道，您也應(yīng)該能知道它給您帶來什么后果。例如：,5、聽取報(bào)告、匯報(bào)定期或不定期聽

3、取報(bào)告或匯報(bào)，通過您的判斷，您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)問題。 6、會(huì)議法特別是工作協(xié)調(diào)會(huì)、總結(jié)交流會(huì)、座談會(huì)，是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題的重要途徑。假設(shè)有一天，您把部門經(jīng)理召集起來，讓大家把最近的工作詳細(xì)介紹，您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題。 7、現(xiàn)場(chǎng)觀察、考察、檢查法這一方法領(lǐng)導(dǎo)都用，但如果您不夠細(xì)心，有的問題還是會(huì)漏掉。 8、實(shí)驗(yàn)法當(dāng)您在對(duì)采取的措施事先沒有把握、也沒有先例時(shí)，可以小范圍實(shí)驗(yàn)，看看會(huì)出什么問題我們的試點(diǎn)、試制、試銷，都是出于這一思路。 9、對(duì)比法跟好的企業(yè)比，很容易發(fā)現(xiàn)自己的不足。,3、推理法 推理包括哲學(xué)和邏輯演繹，這里我們不深入探討。介紹幾種使用思路： 慣性原則事物發(fā)展有在一定時(shí)間內(nèi)保持原有狀態(tài)的屬性，這

4、有助于我們?cè)诙唐趦?nèi)把握方向和措施。相關(guān)原則利用事物的相互影響推理：例如國家取消福利分房與房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展、居民收入提高與消費(fèi)檔次和水平、家長和社會(huì)對(duì)孩子的重視引起兒童用品的發(fā)展、生活節(jié)奏加快引起方便食品的風(fēng)行 概率推斷原則根據(jù)預(yù)計(jì)的可能性決定您將采用的措施：例如我估計(jì)今天80%的可能要下寸，所以出門帶雨傘；估計(jì)對(duì)手有60%的可能進(jìn)行反擊，所以我需要有預(yù)防措施。 類推原則非常有意義的管理思路,分析問題的秘決,清晰的思路是工作的基礎(chǔ)。我們分析問題的主要目的是要尋找問題的原因、解決問題的依據(jù)、事物發(fā)展的方向和規(guī)律的總結(jié)歸納，以及尋找經(jīng)驗(yàn)、不足和差距、問題的關(guān)鍵、重點(diǎn)、突破口等，為解決問題打下基礎(chǔ)。

5、分析問題的方法很多，可以說您想得到有多少就有多少。問題要把握兩點(diǎn)：一是您要有管理人員的知覺和感覺，二是要有清晰的思維方式和頭腦。 在這里，我們知識(shí)拋磚引玉，給大家介紹一些典型的方法，我們自信對(duì)您會(huì)有一些幫助。,1、分類法 讓我們從一個(gè)例子開始：某廠長聽了專家一席談之后，對(duì)“要調(diào)動(dòng)員工的積極性需從員工的需求入手”感觸頗深，于是出臺(tái)一個(gè)計(jì)劃，讓全廠2000余員工每人提出自己一條最迫切的需求。沒有想到，大家踴躍提出。廠長面對(duì)一大堆需求卻不知如何下手。這時(shí)，廠長秘書為廠長建議了一項(xiàng)工作思路：分類。其做法如下：,您的產(chǎn)品成本太高，那您應(yīng)該知道在市場(chǎng)上會(huì)有什么問題。 15、排除法產(chǎn)品銷路不好是怎樣造成的？

6、質(zhì)量？?jī)r(jià)格？成本？技術(shù)？款式？競(jìng)爭(zhēng)？一個(gè)一個(gè)排除下來，您會(huì)找到問題所在。 16、投票法比如，您認(rèn)為員工意見最集中的是什么問題？讓員工投個(gè)標(biāo)就知道了。 以上是我們給您介紹的一些發(fā)現(xiàn)問題的基本技能，請(qǐng)您參考，一旦有更好的技能，我們將隨時(shí)的更新，請(qǐng)您隨時(shí)關(guān)注我們的愛萊教育。,在這個(gè)例子中，我們能從管理思路上得到很大的啟發(fā)。其實(shí)質(zhì)就是分類。 分類的基本思路是：我們面臨的事務(wù)雜亂無章， 通過類別的區(qū)分使之有序化，其特征和規(guī)律就會(huì)更加明顯，解決問題也分類的基本思路是：我們面臨的事務(wù)雜亂無章，通過類別的區(qū)分使之有序化，其特征和規(guī)律就會(huì)更加明顯，解決問題也更有針對(duì)性。我們至少可以從以下四個(gè)方面應(yīng)用分類方法：通

7、過分類可以讓我們更容易把握每一類事務(wù)的特點(diǎn)規(guī)律（例如大客戶與小客戶、國內(nèi)市場(chǎng)與國外市場(chǎng)）。有助于我們解決問題采取針對(duì)性措施。例如營銷中的市場(chǎng)細(xì)分（針對(duì)窮人和富人的營銷手段是有差別的）。,有助于我們工作的細(xì)化分類之后，您可以對(duì)重點(diǎn)類別花得點(diǎn)的時(shí)間和精力，又不至于在次要的問題上浪費(fèi)。 有助于開拓創(chuàng)新就拿性別分類，自行車、牛仔褲、摩托車、手表以前只有男式?jīng)]有女式，您分分看，是不是又有新市場(chǎng)？ 2、對(duì)比法 橫向?qū)Ρ扰c他人，可以找到差距、不足，也可以發(fā)現(xiàn)人家的規(guī)律、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)加以借鑒；縱向?qū)Ρ扰c自己，容易發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)和規(guī)律，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一個(gè)管理者，既要善于橫比，又要善于縱比，全方位分析問題。,總需求200

8、0 正當(dāng)?shù)?900 不正當(dāng)100 合理要求1500 不合理400 現(xiàn)在能解決1000 等條件具備才能解決的500 自己 需要 需要 群團(tuán) 要向 企業(yè) 就能 企業(yè) 企業(yè) 組織 上級(jí) 體制 解決 投入 出臺(tái) 協(xié)助 爭(zhēng)取 上下 300 200 相應(yīng) 解決 政策 合理 政策 50 100 300 50 對(duì)策層，可以提出相應(yīng)措施,1）由小見大從某個(gè)現(xiàn)象推知事物發(fā)展的大趨勢(shì)：例如現(xiàn)在有人開始購買私家汽車，您預(yù)見到什么？運(yùn)用這一思路要防止以點(diǎn)代面、以偏概全。 2）由表及里從表面現(xiàn)象推實(shí)質(zhì)：例如“統(tǒng)一食品”在昆山興建，無錫的“中萃面”應(yīng)意識(shí)到什么？“海利爾”洗衣粉到蘇南大做促銷，“加佳洗衣粉”意識(shí)到可能是來搶

9、市場(chǎng)的。換個(gè)最簡(jiǎn)單的例子說：一次性液體打火機(jī)的出現(xiàn)，真的就有火柴廠沒有意識(shí)到威脅的例子。 3）由此急彼引進(jìn)國外先進(jìn)的管理和技術(shù)也呆以由這一思路解釋。你記住一句話：上海做的，四川人可能還沒有想到。發(fā)達(dá)地區(qū)被淘汰的東西，落后地區(qū)可能有市場(chǎng)。,4）由過去、現(xiàn)在推以后毛澤東說過一句話：我不是李自成。可見歷史的東西對(duì)以后的發(fā)展是極有指導(dǎo)性的。換名話說：10年以前，誰敢想想自己家有空調(diào)、電腦、電話？那么站在現(xiàn)在，我們問：您能不能想想10年后您會(huì)擁有自己的汽車？這種推理對(duì)商家是頗具啟發(fā)的。您能總結(jié)一下中國家庭電視機(jī)的發(fā)展規(guī)律嗎？也許，您從中就能找到商機(jī)！ 4、會(huì)議法值得推薦的集體分析討論，有兩種會(huì)議也是管理

10、者工作的有效方式： 務(wù)實(shí)會(huì)對(duì)分析目前的情況，總結(jié)工作，發(fā)現(xiàn)問題及其原因，協(xié)調(diào)工作都非常有幫助。 務(wù)虛會(huì)在設(shè)計(jì)行動(dòng)方案，對(duì)未來的情況進(jìn)行估計(jì)和分析，很有益處。,5、關(guān)鍵因素和問題確定法領(lǐng)導(dǎo)一般不會(huì)碰到什么問題馬上就解決什么問題，通常要對(duì)解決的問題進(jìn)行排隊(duì)，以明確是非、輕重、緩急、主次。在一般情況下，以下問題可以作為您工作的關(guān)鍵。 影響全局的問題根源性或源頭性的問題：帶動(dòng)性的問題典型的問題：預(yù)期后果嚴(yán)重的問題：群眾意見大的問題。,6、ABC分析法通過數(shù)據(jù)分析得到關(guān)鍵和重點(diǎn)問題，這個(gè)方法本身來自于數(shù)理統(tǒng)計(jì)，在質(zhì)量控制中有廣泛應(yīng)用。實(shí)際上它在管理的很多方面也不失為一種好的思路：一個(gè)企業(yè)出了問題，哪個(gè)部

11、門是關(guān)鍵？這個(gè)部門的問題，哪個(gè)班組（科室）是罪魁禍?zhǔn)?？這個(gè)班組的問題，哪幾個(gè)人負(fù)有主要責(zé)任？這樣才能找到問題的實(shí)質(zhì)所在，而不至于一刀切。或者我企業(yè)有幾十個(gè)產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品在為我搶市場(chǎng)？哪些產(chǎn)品帶來主要的利潤？哪些產(chǎn)品占用著關(guān)鍵的成本？相信您能從其中獲得重要工作思路。,7、因果分析法顧名思義，這是尋找問題原因的工具，也是先在質(zhì)量控制中得到使用。但是其思路在任何管理方面都可以使用，以下是個(gè)針對(duì)產(chǎn)品銷售的例子（您還可以用同樣的方法分析“為什么員工積極性不高？”“為什么我們的利潤很低？”）個(gè)人認(rèn)為，這種方法幾乎無所不能，也可以把它作為診斷、上下級(jí)交流的主線：,產(chǎn)品問題 更細(xì)的原因 問題：產(chǎn)品銷售不暢定位

12、不對(duì) 原因 更細(xì)的原因 價(jià)格問題 競(jìng)爭(zhēng) 渠道不暢 更多原因 至于分析問題的方法，還有很多，請(qǐng)恕我們拋磚引玉到此為止，其他方法就不必介紹了。不要去追求方法的多少，關(guān)鍵在于您清晰的思路、潛心的創(chuàng)造和日積月累。,5W2H良方,5W2H良方在您對(duì)下級(jí)分配任務(wù)、制定計(jì)劃、出臺(tái)解決方案時(shí)，您有沒有過這種體驗(yàn)，自己覺得已經(jīng)想得非常周到了，可事后才發(fā)現(xiàn)遺漏了很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有時(shí)候工作不得不重新開始或反復(fù)？例如：您交給下級(jí)下一個(gè)任務(wù)，下級(jí)領(lǐng)命而去，等他走了以后您才發(fā)現(xiàn)沒有規(guī)定他什么時(shí)候完成，然后不得不再聯(lián)系一下？ 5W2H思路對(duì)您解決以上問題有所幫助！以后再碰到類似事務(wù)您可以從這7個(gè)方面計(jì)劃或規(guī)定好，少走彎路！,

13、一、WHAT什么事？要做什么？ 二、WHO由誰來執(zhí)行、誰來負(fù)責(zé)？ 三、WHEN什么時(shí)候開始？什么時(shí)候結(jié)束？什么時(shí)候檢查？ 四、WHERE在哪里干？哪里開始？哪里結(jié)束？ 五、WHY這樣干的必要性是什么？有沒有更好的辦法？告訴下級(jí)事情的重要性可以使他更負(fù)責(zé)任！或受到激勵(lì)。 六、HOW有時(shí)候，如果是新任務(wù)或是新下屬，他可能還不知道該怎么干，您還要告訴他。對(duì)程序和方法有些交代，保證一般情況下他能獨(dú)立完成，不要讓他象“癩蛤蟆”，戳一下跳一下；或者邊干邊請(qǐng)示，那就效率很低了。,七、HOW MUCH做多少？做到什么程度為好？有時(shí)您也要告訴下級(jí)，做少了不利于任務(wù)的完成，做多了又浪費(fèi)。例如：您讓下屬給你寫一篇稿

14、子，沒有告訴他寫多少，他可能無從下筆，或必須再向您請(qǐng)示，或隨便寫一篇，這樣以來要效率低，一件簡(jiǎn)單的事情也要多次反復(fù)才能完成。既然下屬知道了具體如何做，該做到何種程度，那么事情辦起來效率就要高得多了。,目標(biāo)管理的具體內(nèi)容,目標(biāo)管理的最基本原則是“最重要的事情應(yīng)該最優(yōu)先去做”。 目標(biāo)管理方法依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。它包括以下內(nèi)容： 一、制定目標(biāo) 如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己：“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。 二、制定計(jì)劃,一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其

15、努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一個(gè)人如果沒有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒有資格當(dāng)一個(gè)決策者。計(jì)劃，應(yīng)該有長遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃。 三、劃分工作 a、重要又緊急。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。 b、重要但不緊急。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。 實(shí)際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。對(duì)這類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒有效率。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列這中。,c、緊急但不重要。這一類是表面上看起來需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。 d、

16、繁忙。很多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。因?yàn)檫@些事情會(huì)讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。 e、浪費(fèi)時(shí)間。是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。 四、巴萊多定律,定律中指出任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。以這條定律分析，在討論會(huì)中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏

17、懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最重要的，合理分配時(shí)間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之后，你將獲得成功。 五、定下期限,派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。 六、追蹤查詢 當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時(shí)，原因往往是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的確良作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理。 假如公司經(jīng)理們能堅(jiān)持運(yùn)用上述上去管理的原則來處理工作，那

18、么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。,如何對(duì)下屬委派工作,許多管理者不具有正確委派工作給別人的能力。他們對(duì)工作的情況、下屬的情況不完全了解，常常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ觯@樣不僅浪費(fèi)時(shí)間和金錢，而且打擊了下屬的積極性。 現(xiàn)代管理者的一個(gè)非常重要的職責(zé)就是要把工作委派給別人去做。那么怎樣做到有效的委派呢？ 一、選定工作 1、原則上講，你可以把任何一件其他人能夠處理的工作委派給別人去做。,2、認(rèn)真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作都需要做些什么、有些什么特殊問題或復(fù)雜程度如何，在你沒有完全了解這些情況和工作的預(yù)期結(jié)果之前，不要輕易委派工作。 3、當(dāng)你對(duì)工作有了清楚的了解以

19、后，還要使你的下屬也了解。要向處理這件工作的下屬說明工作的性質(zhì)和目標(biāo)，要保證下屬通過完成工作獲得新的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)。 4、把工作委派出去以后，還要確定自己對(duì)工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又無法控制和了解工作的進(jìn)展情況，那就要親自處理這件工作，而不要再把它委派出去了。,切記不要把“熱土豆”式的工作委派出去。所謂“熱土豆”式工作，是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。例如，你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是“熱土豆”式工作。這種工作要你親自去做。 另外，非常保密的工作也不要委派給別人去做。如果某項(xiàng)工作涉及到只有你才應(yīng)該了解的特殊信息，就不要委派出去。 二、選定能夠

20、勝任工作的人。 對(duì)下屬進(jìn)行完整的評(píng)價(jià)。你可以花幾天時(shí)間讓每個(gè)下屬用書面形式寫他們對(duì)自己職責(zé)的評(píng)論。要求每們工作人員誠實(shí)、坦率地告訴你，他們喜歡做什么工作，還能做些什么新工作，然后，你可以召開一個(gè)會(huì)議，讓每個(gè)職員介紹自己的看法，并請(qǐng)其他人給予評(píng)論。,你還需要掌握兩點(diǎn)：了解工作和職員工完成工作的速度。你要通過這種形式掌握職員對(duì)他自己的工作究竟了解多深。 1、如果你發(fā)現(xiàn)有的職員對(duì)自己的工作了解很深，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你原來的預(yù)料，這些人就有可能擔(dān)負(fù)重要工作任務(wù)的才能和智慧。 2、了解職員工完成工作的速度。例如，你可能知道一位秘書的打字速度是另一位秘書的兩位，或者一個(gè)助手完成同樣困難的任務(wù)所用時(shí)間只是另一助

21、手時(shí)間的一半。一旦你掌握了每個(gè)工作人員對(duì)其工作了解的程度和完成工作的速度等情況以后，就可以估計(jì)出每個(gè)人能夠處理什么樣的工作，也就可以回到委派工作的分析上來，決定把工作委派給能達(dá)到目標(biāo)要求的人。,委派工作的最好時(shí)間是在下午。你要把委派工作作為一天里的最后一件事來做。這樣，有利于下屬為明天的工作作準(zhǔn)備，為如何完成明天的工作做具體安排。還有一個(gè)好處，就是職員可以帶著新任務(wù)回家睡覺，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。 面對(duì)面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回答下屬提出的問題。獲得及時(shí)的信息反饋，充分利用面部感情和動(dòng)作等形式強(qiáng)調(diào)工作的重要性。 四、制定一個(gè)確切的委派計(jì)劃 有了確定的目標(biāo)

22、才能開始委派工作?！罢l負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作？為什么選某人做這項(xiàng)工作？,去做。不量才用人，既浪費(fèi)錢財(cái)，又影響職員的積極性。 總之，只要認(rèn)真根據(jù)職員對(duì)工作的了解、完成工作的速度、時(shí)間價(jià)值觀念和對(duì)他的培養(yǎng)價(jià)值幾條原則辦事，就可以選擇出能夠勝任你要委派的工作的人。 三、確定委派工作的時(shí)間、條件和方法 大多數(shù)管理者往往在最不好的時(shí)間里委派工作，他們上午上班后的第一件事便是委派工作。這樣做可能方便管理者，但卻有損于職員的積極性。下屬帶著一天做些什么的想法來到辦公室，一上班卻又接到新工作，他們被迫改變?cè)ǖ娜粘贪才牛ぷ鞯膬?yōu)選順序也要調(diào)整。這樣做的結(jié)果便是時(shí)間的浪費(fèi)。,完成這項(xiàng)工作要花多長時(shí)間？預(yù)期結(jié)果是什么？完成

23、工作需要的材料在什么地方？下屬怎樣向你報(bào)告工作進(jìn)展？”委派工作之前，必須對(duì)上述問題有個(gè)明確的答案。你還要把計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)寫出來，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點(diǎn)，不留下錯(cuò)誤理解工作要求的余地。 五、委派工作 1、在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項(xiàng)工作的原因講清楚。關(guān)鍵是要強(qiáng)調(diào)積極的一面。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項(xiàng)工作的；還必須強(qiáng)調(diào)你對(duì)他的信任。同時(shí)，還要讓下屬知道他對(duì)完成工作任務(wù)所負(fù)的重要責(zé)任；讓他知道完成工作任務(wù)對(duì)他目前和今后在組織中的地位會(huì)直接影響。,4、你要肯定地表示自己對(duì)下屬的信任和對(duì)工作的興趣。象“這是一件重要工作，我確信你能做

24、好它”這樣的話，可以對(duì)下屬發(fā)揮很大的激勵(lì)作用。總之要記住，委派好工作，不僅能節(jié)約時(shí)間，還可以在職員中創(chuàng)造出一種暢快的工作氣氛。 六、檢查下屬的工作進(jìn)展情況 確定一個(gè)評(píng)價(jià)委派出去的工作進(jìn)展情況的計(jì)劃是很有技巧的事。檢查太勤會(huì)浪費(fèi)時(shí)間；對(duì)委派出去的工作不聞不問，也會(huì)導(dǎo)致災(zāi)禍。 對(duì)不同工作，檢查計(jì)劃也有所不同。這主要取決于工作的難易程度、職員的能力及完成工作需要時(shí)間的長短。如果某項(xiàng)工作難度很大并且是最優(yōu)先的，就要時(shí)檢查進(jìn)展情況，每一兩天檢查一次，保證工作成功而又不花費(fèi)太多時(shí)間，這類工作都有一個(gè)內(nèi)在工作進(jìn)展階段，一個(gè)階段的結(jié)束又是一個(gè)階段的開始。,2、在解釋工作的性質(zhì)和目標(biāo)時(shí)，要向下屬講出你所知道的一

25、切。不要因?yàn)闆]有講完所掌握的信息，而給下屬設(shè)下工作的陷阱。你要把所有的目標(biāo)全部擺出來，還要把自己在這個(gè)工作領(lǐng)域的體驗(yàn)也告訴下屬。讓他們了解過去的一些事情是怎樣處理的，得到了一些什么結(jié)果等。如果可能，盡量列出事實(shí)、數(shù)量和具體目標(biāo)。 3、給下屬規(guī)定一個(gè)完成工作的期限。讓他知道，除非在最壞的環(huán)境條件下才能推遲完成工作的期限。向他講清楚，完成工作的期限是怎樣定出來的，為什么說這個(gè)期限是合理的。另外，還要制定一個(gè)報(bào)告工作的程序，告訴他什么時(shí)間帶著工作方面的信息向你報(bào)告工作；同時(shí)，你也要向他指出，要檢查的工作的期望結(jié)果是什么，使他明確要求。,這種階段的停起時(shí)間也是檢查和評(píng)價(jià)工作進(jìn)展情況的最好時(shí)間。當(dāng)你把一

26、件有困難的工作委派給一個(gè)經(jīng)驗(yàn)較少的下屬去做時(shí)，不論從必要性還是從完成工作的愿望上來講，多檢查幾次進(jìn)展情況都是有益的。對(duì)這種情況，你可以把檢查工作進(jìn)展的次數(shù)定為其他下屬的兩倍。除了定期檢查工作以外，還要豎起耳朵傾聽下屬的意見和報(bào)告工作進(jìn)展的情況。要讓下屬知道你對(duì)他的工作的很關(guān)心并愿意隨時(shí)和他一道討論工和中遇到的各種問題。 一般地講，你既然把某項(xiàng)工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項(xiàng)工作。因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵(lì)下屬在有問題時(shí)隨時(shí)來找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵(lì)不必要的打擾。 評(píng)價(jià)工作進(jìn)展的方法必須明確。,要求下屬向你報(bào)告工和是怎樣做，還有多少工作沒有做完，讓他告訴你工作中遇到的

27、問題和他是怎樣解決這些問題的。最后，你要用堅(jiān)定的口氣向下屬指明，必須完成工作的期限和達(dá)到要求的行動(dòng)方案，促使下屬繼續(xù)努力工作。七、檢查和評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng),要求下屬向你報(bào)告工和是怎樣做，還有多少工作沒有做完，讓他告訴你工作中遇到的問題和他是怎樣解決這些問題的。最后，你要用堅(jiān)定的口氣向下屬指明，必須完成工作的期限和達(dá)到要求的行動(dòng)方案，促使下屬繼續(xù)努力工作。 七、檢查和評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng) 當(dāng)委派出去的工作完成以后，你要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ψ约旱奈晒ぷ飨到y(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以求改進(jìn)。可以組織一個(gè)小組，小組中的每個(gè)成員都可以評(píng)價(jià)和批評(píng)他們?cè)谕瓿晌晒ぷ髦械谋憩F(xiàn)。最好是要求大家用書面形式把意見寫出來，然后召開一個(gè)短會(huì)對(duì)

28、這些書面意見進(jìn)行討論。,為了做好委派工作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)工作，需要解決這樣一些問題：工作是否按期完成？工作的目標(biāo)是否達(dá)到？下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的新方法？他們是否從工作中學(xué)到了一些新東西或得到了某種益處？把這些問題作為評(píng)價(jià)派系統(tǒng)工作情況的基礎(chǔ)，邀請(qǐng)下屬進(jìn)行評(píng)論。實(shí)踐證明，是準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)和最要害的批評(píng)往往來自下屬。因?yàn)樗麄兪侨蝿?wù)的執(zhí)行者，對(duì)評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng)要比管理者更有發(fā)言權(quán)。 評(píng)價(jià)過程中的一個(gè)重要方面是實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。怎樣獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)工作做得好的助手？許多情況下，管理者“獎(jiǎng)勵(lì)”給下屬的往往是更多重要的工作，因?yàn)槭聦?shí)證明他能干，為什么不能干的人做更多更重要的工作呢？這種想法和做法從道理上講無可非議，但實(shí)際上卻有

29、點(diǎn)濫用職權(quán)，,如果一個(gè)有才能有責(zé)任心的下屬覺得他工作成功的獎(jiǎng)賞只是更多的工作負(fù)擔(dān)，特別是當(dāng)他所做的工作是其他人的兩倍而報(bào)酬卻沒有相應(yīng)增加時(shí)，他便很難受到促進(jìn)。 尊敬和賦予新的工作責(zé)任是對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)，但一味地加重工作負(fù)擔(dān)則不在此列。即使你從內(nèi)心里認(rèn)為對(duì)下屬的信賴是一種極大的獎(jiǎng)賞和促進(jìn)，也不行，比較好的辦法是，向他們透露點(diǎn)個(gè)人的事情，如你與上司的問題。你對(duì)其他有關(guān)工作的反對(duì)意見、批評(píng)和評(píng)論等。這類內(nèi)部信息表明你對(duì)他的真正信任和尊敬，會(huì)鼓勵(lì)他更有效地工作。,四大公司的管理高招,一、通用公司的“全員決策”管理制度 1981年4月，杰克威爾士接任美國通用電氣公司總裁。通用電氣公司是一家典型的集團(tuán)公司，它

30、的13家公司都有名列幸福雜志“全球五百家大公司”的實(shí)力。從空氣發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力設(shè)備到燈具、塑料、醫(yī)療設(shè)備，通用無所不造。 威爾士深知，經(jīng)營這樣一家規(guī)模龐大、產(chǎn)品分散的公司，必須采用一種嶄新的經(jīng)營觀念，才能保證公司銷售額和利潤的高速增長。他認(rèn)為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。,為此，他決定實(shí)行“全員決策”制度，使那些平時(shí)絕少有機(jī)會(huì)互相交流、按鐘點(diǎn)上班的工人、中層管理人員以及工會(huì)領(lǐng)袖等，都能被邀請(qǐng)出席決策討論會(huì)，與會(huì)者彼此平等，各抒己見?！叭珕T決策”的深入開展，沉重地打擊了公司中的官僚主義弊端，諸如為添置一面小鏡子也要蓋10個(gè)圖章等許多人為的繁

31、瑣程序。公司總部鼓勵(lì)管理人員在決策討論中決策，不必去經(jīng)過種種渠道推給上級(jí)部門或董事會(huì)。實(shí)行“全員決策”，更為重要的是對(duì)全體員工產(chǎn)生了心理作用，增強(qiáng)了他們對(duì)公司經(jīng)營的參與意見，使他們的積極得到很大激發(fā)，渴望提出合理建議以改進(jìn)工作。,威爾士大膽地進(jìn)行改革，推動(dòng)了公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展，被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。通用電氣公司從1980年到1990年，銷售額由268億美元上升到584億美元，年增長率8%；公司利潤從每年15億美元增到43億美元，增長率達(dá)11%。 二、日立公司的“一分鐘”節(jié)約管理 日立公司在開展節(jié)約運(yùn)動(dòng)時(shí)提出了“一分鐘在日立應(yīng)看作是8萬分鐘”的口號(hào)，意思是說，一個(gè)人

32、浪費(fèi)1分鐘，日立的8萬名職工就要浪費(fèi)8萬分鐘，按一人1天勞動(dòng)8小時(shí)計(jì)算，八萬分鐘就等于一個(gè)人勞動(dòng)166天。在這個(gè)口號(hào)的鼓動(dòng)下，日立公司從上到下普遍樹立起“公司越是龐大就越要節(jié)約”的觀念。,與日立公司內(nèi)部使用的信封正面上貼有一張畫著幾條橫線的紙。第一次使用時(shí)，收信人名寫在第一行，第二次使用時(shí)，收信人名寫在第二行，同時(shí)把上次的收信人名涂掉。在日立公司里，寫張便條或者記點(diǎn)什么東西，如果用了新紙，馬上就會(huì)受到批評(píng)。即使是公司董事使用的筆記本，也是電子計(jì)算機(jī)用過的紙訂起來的。 在日立公司，有一條不成文的“規(guī)矩”，用不著的電燈一定要關(guān)掉。日本修建的辦公室，日光燈的開關(guān)一般都集中控制的，但在日立公司的任何一間辦公室里，到今仍是每盞燈拖著一根繩子。午休的時(shí)候，職工們都要關(guān)掉。 三、松下公司著名的員工管理二