校長領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識與培養(yǎng).ppt

1、校長領(lǐng)導(dǎo)力：認(rèn)識與培養(yǎng),演講提綱,校長領(lǐng)導(dǎo)力研究的理論背景 什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力？ 如何提升校長領(lǐng)導(dǎo)力？,一、校長領(lǐng)導(dǎo)力研究的理論背景,關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”、“領(lǐng)導(dǎo)力”、“領(lǐng)導(dǎo)者”的研究統(tǒng)稱為“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”研究，是管理學(xué)研究的一個重要主題，也是“校長領(lǐng)導(dǎo)力”研究的一個重要理論背景。 “領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”的研究，從最初關(guān)注“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)”研究，到關(guān)注“領(lǐng)導(dǎo)行為”研究，再到關(guān)注“情境領(lǐng)導(dǎo)”、“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)”、“團隊領(lǐng)導(dǎo)”、“變革型領(lǐng)導(dǎo)”等的研究，形成了大量有價值的研究成果，極大地拓展了人們對領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象、領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)者的研究視野，也為我們今天討論“校長領(lǐng)導(dǎo)力”提供了豐富的理論背景和有益的分析框架。,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)術(shù)觀點（1）,A.各

2、行各業(yè)的杰出人士（政治、經(jīng)濟、軍事、思想、文化、科技、教育等各領(lǐng)域） B.在人類活動中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人 領(lǐng)導(dǎo)作用：在實現(xiàn)共同目標(biāo)（組織目標(biāo)）過程中，某個（些）人（領(lǐng)導(dǎo)者）對另一些人（追隨者）發(fā)揮的引導(dǎo)作用。 職位領(lǐng)導(dǎo)與非職位領(lǐng)導(dǎo)：因職位產(chǎn)生的法定權(quán)力稱為職位領(lǐng)導(dǎo)；因信任產(chǎn)生的對他人的影響力稱為自然領(lǐng)導(dǎo)或非職位領(lǐng)導(dǎo)。,領(lǐng)導(dǎo)的定義,領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵，并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo)指引大家展望未來。,什么是領(lǐng)導(dǎo)？,整合資源以達(dá)成組織目標(biāo)的活動,內(nèi)部控制,內(nèi)部激勵外部調(diào)適,外部適應(yīng),Lead：領(lǐng)導(dǎo)活動,leadership領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)活動的實施者,什么是領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者是將人力資源轉(zhuǎn)

3、換為生產(chǎn)力的人。,資源就是生產(chǎn)力？,領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)力：個體或群體在領(lǐng)導(dǎo)過程中發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用。 組織中發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)過程（活動）既有可能是先有領(lǐng)導(dǎo)者，再有領(lǐng)導(dǎo)，也有可能是先有領(lǐng)導(dǎo)，再有領(lǐng)導(dǎo)者。前者是職位領(lǐng)導(dǎo)的典型領(lǐng)導(dǎo)模式，后者是自然領(lǐng)導(dǎo)的典型領(lǐng)導(dǎo)模式。,領(lǐng)導(dǎo)作用的機制：人們之所以愿意追隨、服從領(lǐng)導(dǎo)者，是為了減少風(fēng)險和趨利避害的需要，由于風(fēng)險意味著未來損失的不確定性，因此，領(lǐng)導(dǎo)作用的實質(zhì)或者是基于理性的風(fēng)險規(guī)避機制，或者是基于信任和愿景的目標(biāo)激勵機制。 相對而言，職位領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是風(fēng)險規(guī)避機制，自然領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是目標(biāo)激勵機制。 基于職位的領(lǐng)導(dǎo)作用簡單、直接、馬上生效但不能體現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望，是較低層次的領(lǐng)導(dǎo)

4、；基于信任和愿景的領(lǐng)導(dǎo)作用能夠更有力的激發(fā)追隨者的內(nèi)驅(qū)力，是更高層次的領(lǐng)導(dǎo)。 命令是最低層次的領(lǐng)導(dǎo)形式，宗教信仰是最高層次的領(lǐng)導(dǎo)形式。,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：一些人之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們具備特殊的領(lǐng)袖品質(zhì)。這些品質(zhì)包括：智力水平、應(yīng)變能力、洞察力、責(zé)任感、創(chuàng)新精神、堅韌性、自信心、社會交往能力等（斯托格迪爾，在124個研究的基礎(chǔ)上，1948） 1974年，斯托格迪爾根據(jù)163個相關(guān)研究發(fā)表了新的研究成果，確定了以下十種重要的領(lǐng)袖品質(zhì)：成就欲、堅韌性、洞察力、創(chuàng)新精神、自信心、責(zé)任感、合作精神、忍耐力、影響力、社會交往能力。,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)術(shù)觀點（2）,綜合其他一些相關(guān)研究，發(fā)現(xiàn)以下若干方面在領(lǐng)袖

5、品質(zhì)中具有特別重要的作用：,素質(zhì)特征： 智力水平； 成就欲； 意志力； 自信心； 社會交往能力；,行為特征： 真誠 有前瞻性 有能力 有激情,教育活動中的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)的普遍行為特征： 勇氣：道德勇氣；堅持真理；堅定的信念； 公正：不偏袒，無偏見，不歧視； 移情：尊重，包容，理解，接受他人； 判斷力：分清主次、緩急，做出正確的決策； 熱情：主動、積極、努力；真誠、助人為樂； 謙虛：承認(rèn)無知，虛心學(xué)習(xí)，不爭功，低調(diào)； 想象力： 不保守，不固執(zhí)，心態(tài)開放，創(chuàng)新精神；,風(fēng)格理論：領(lǐng)導(dǎo)行為由兩種最基本的行為要素組成，它們是任務(wù)行為和關(guān)系行為。在具體的行動中，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對這兩種行為要素的偏向，構(gòu)成兩種不同的

6、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向型；關(guān)系導(dǎo)向型。,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)術(shù)觀點（3）,四分圖理論,重視“工作行為”的領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征是：界定和明確自己和下屬在組織中的角色，重視工作的組織與計劃，建立明確的組織結(jié)構(gòu)、信息溝通渠道、工作程序，規(guī)定成員的工作職責(zé)，要求成員保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)工作完成的最后期限，是一種重視任務(wù)與目標(biāo)、而比較忽視對人的情感關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)行為。 重視“關(guān)懷行為”的領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征為是：注重與下屬建立友好的、相互信任的工作關(guān)系，公正地對待每一位員工，尊重和關(guān)心下屬的意見與情感，了解他們的需要，分擔(dān)他們的憂愁，重視員工的生活、健康和成長，鼓勵下屬與自己進(jìn)行充分地溝通與交流。這是一種重視人際關(guān)系的領(lǐng)

7、導(dǎo)行為。,重視工作任務(wù),重視人際關(guān)系,管理方格理論,領(lǐng)導(dǎo)（管理）方格：一張在縱、橫兩個維度上各9等分的方格圖，縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度（包含了員工對自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服從來授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持良好的人際關(guān)系等），橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績的關(guān)心程度（包括決策的質(zhì)量、程序與過程、研究工作的創(chuàng)造性、職能人員的服務(wù)質(zhì)量、工作效率和產(chǎn)量等），其中，第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。,布萊克管理方格,對工作的關(guān)心程度,對人的關(guān)心程度,五種類型的領(lǐng)導(dǎo)者,（1，1）貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者：對業(yè)績和對人關(guān)心都少，實際上，他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位； （1，9）俱樂部式領(lǐng)

8、導(dǎo)者：對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，但對協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標(biāo)并不熱心； （5，5）小市民式領(lǐng)導(dǎo)者：既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸，不設(shè)置過高的目標(biāo)，能夠取得一定的甚至是較好的成績，但不是卓越的； （9，1）專制式領(lǐng)導(dǎo)者：對業(yè)績關(guān)心多，對人關(guān)心少，作風(fēng)專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產(chǎn)任務(wù)的員工，他們唯一關(guān)注的只有業(yè)績指標(biāo)； （9，9）理想式領(lǐng)導(dǎo)者：對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把組織的任務(wù)需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來效率和業(yè)績的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。,比爾雷迪恩的

9、三維領(lǐng)導(dǎo)力方格,八種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,背棄者，他在這三個維度上的傾向都很少或幾乎沒有； 官僚主義者，他只注重成效； 傳教士，他只有關(guān)系傾向； 開發(fā)者，他在注重成效的同時也注重關(guān)系； 獨裁者，他只有任務(wù)導(dǎo)向； 仁慈的獨裁者，成效與任務(wù)并重； 折中主義者，他在關(guān)注任務(wù)的同時也注重關(guān)系； 經(jīng)理人（執(zhí)行者），三種傾向都有表現(xiàn) ；,情境理論：不同的情境需要不同的領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)要求一個人的領(lǐng)導(dǎo)類型要適應(yīng)不同情境的要求。 情境理論強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)是由指導(dǎo)與支持兩個維度構(gòu)成的，每個維度都應(yīng)該被恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用于一種給定的情境。為了確定在一種特定的情境中該做什么，領(lǐng)導(dǎo)者必須對員工進(jìn)行評估，由于員工的技能和積極性會隨著時間變

10、化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)改變指導(dǎo)或支持的程度以滿足下屬變化的需要。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠識別員工的需要，然后調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以滿足他們的需要。,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)術(shù)觀點（4）,高支持性和 低指導(dǎo)性行為,高支持性和 高指導(dǎo)性行為,低支持性和 低指導(dǎo)性行為,低支持性和 高指導(dǎo)性行為,支持性行為,指導(dǎo)性行為,授權(quán),支持,指導(dǎo),教練,高 中等發(fā)展 低,高 中等發(fā)展 低,下屬發(fā)展水平,情境領(lǐng)導(dǎo)模式中員工的工作狀態(tài)類型,消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）； 熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）； 謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）； 高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。,第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)

11、容以及工作方法，同時繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)； 第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋； 第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持； 第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨立作業(yè)。,情境領(lǐng)導(dǎo)模式中對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型,路徑目標(biāo)理論,理論核心:領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持來保證成員的個體目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相一致。,領(lǐng)導(dǎo)者要解決好三個問題： 第一，領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)法提高部下對實現(xiàn)目標(biāo)的意義的認(rèn)識，增加成員對組織目標(biāo)的認(rèn)同和接

12、納； 第二，提高部下對實現(xiàn)目標(biāo)可能性的認(rèn)識，幫助部下明確自己的職責(zé)，幫助部下排除在實現(xiàn)目標(biāo)過程中所遇到的障礙，使之能夠順利地實現(xiàn)目標(biāo)； 第三，在工作過程中給下屬以各種滿足需要的機會。即建立階段性目標(biāo)，建立實現(xiàn)目標(biāo)的通路。,四種領(lǐng)導(dǎo)模式 指令性模式：領(lǐng)導(dǎo)者獨立對部下作出指示，讓部下了解自己所期望的目標(biāo)是什么，完成工作的時間安排，并對完成任務(wù)方式方法給予具體的指導(dǎo)，而被領(lǐng)導(dǎo)者在這一過程中只管按照領(lǐng)導(dǎo)的布置嚴(yán)格執(zhí)行；這是一種類似“工作導(dǎo)向”的領(lǐng)導(dǎo)方式。 支持性模式：領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中對部下表現(xiàn)出足夠的關(guān)心和友善，關(guān)心下屬的需要與利益，并在情感上給予支持；這是一種類似“關(guān)心導(dǎo)向”的領(lǐng)導(dǎo)方式。 參與性模

13、式：領(lǐng)導(dǎo)者常常與下屬進(jìn)行磋商，在決策前充分征求和考慮下屬的建議； 成就性模式：領(lǐng)導(dǎo)者為下屬提出富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，對下屬實現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出信心，期望下屬充分發(fā)揮自己的主動性和能動性，實現(xiàn)自己的最佳水平。,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)術(shù)觀點（5）,變革型領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)者除了引導(dǎo)追隨者完成各項工作外，常以自身的個人魅力，通過激勵、關(guān)懷去變革他們的工作態(tài)度、信念和價值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而投入于工作中。,變革型領(lǐng)導(dǎo)的四大特點,具有教育性，幫助組織成員學(xué)習(xí)； 具有批判性，幫助組織成員審視當(dāng)前狀況，質(zhì)疑過去的合理的解決問題的方式； 具有道德性，鼓勵組織成員的自我反省、民主價值和道德責(zé)任感； 具有變革性

14、，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)是通過提升人們意識水平來進(jìn)行組織變革。,團隊領(lǐng)導(dǎo)理論：團隊是現(xiàn)代社會一種普遍的組織形態(tài)，團隊與一般社會組織的區(qū)別在于它擁有需要相互協(xié)作才能實現(xiàn)的共同目標(biāo)（愿景）。團隊中的領(lǐng)導(dǎo)行為也因此更加強調(diào)參與、協(xié)調(diào)與激勵。,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)術(shù)觀點（6）,優(yōu)秀團隊的特征,清晰而振奮人心的目標(biāo)； 受結(jié)果驅(qū)動的結(jié)構(gòu)； 有能力的團隊成員； 統(tǒng)一的承諾； 協(xié)作的氣氛； 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)； 原則性的領(lǐng)導(dǎo)； 外部的支持；,從以上的研究中我們可以歸納出領(lǐng)導(dǎo)的基本工作是三件事： 選擇方向與目標(biāo)； 組織協(xié)調(diào)與指導(dǎo)； 激勵追隨者； 要做好以上三件事，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須保持學(xué)習(xí)精神，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)修養(yǎng)（道、學(xué)識）、領(lǐng)導(dǎo)能

15、力（素質(zhì)、經(jīng)驗）和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（策略、風(fēng)格、技巧）。,我所在的公司業(yè)務(wù)人員絕大多數(shù)具有本科以上學(xué)歷，以前就曾經(jīng)出現(xiàn)過由出差引起的不愉快的事。A（碩士畢業(yè)）因公出差，本應(yīng)周五晚回北京，但A周日才回京，是因為A和愛人在當(dāng)?shù)貐R合后又玩了兩天?；貋韴箐N時，與正常情況唯一不同的是A回程的火車票日期晚了兩天。而且A因覺得并沒有占公司便宜，把這件事很隨意地告訴了部門經(jīng)理。本以為不是問題，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)談話、扣工資接踵而來。一提起這件事，他總是顯出無可奈何的樣子。A不久后離開了公司。 我們公司一位女員工B的愛人是某大使館的員工，有一次B 帶著孩子隨愛人一起出差，B愛人的領(lǐng)導(dǎo)（外國人）當(dāng)時知道這件事后，不但沒有處罰其員

16、工，而且把隨行家屬的機票也給予報銷，甚至特地讓他少工作1天來陪隨行家屬游玩。領(lǐng)導(dǎo)的這一反應(yīng)使員工和家屬十分感動，而且以后該員工不好意思再帶家屬出差了，家屬也不好意思再跟著了。 我們公司的一男員工C，他的女友是一家外企的員工。由于她工作非常忙，當(dāng)兩個人準(zhǔn)備結(jié)婚時，卻找不到休婚假的時間。最后兩人商定女方單位送她出國培訓(xùn)時，C一起自費出國。當(dāng)女方單位領(lǐng)導(dǎo)得知這一消息后，主動提出由公司負(fù)擔(dān)男方的往返機票費。這一對新婚夫婦的感覺是可想而知的。,Art,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是方法整合,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是資源配置,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是區(qū)別對待,沒有完全一樣的人，也沒有完全一樣的事。 一視同仁可能是最好的態(tài)度，卻一定是最蠢的方法 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

17、就是在不同的情境下，對不同的人，采取不同的對策。,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是因勢利導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是平衡協(xié)調(diào),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是量力而行,方法的能級不同難度不同。 不是任何人都可以無限制的選擇的。 你適合用何種方法？,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是達(dá)成績效,穆爾蒂 員工就如同一個個柜員機，領(lǐng)導(dǎo)行為就象信用卡。你的卡有效，就一定會現(xiàn)金流出來。 如果柜員機經(jīng)常沒有反應(yīng)，或吃掉你的卡，多半是你有問題。 好的業(yè)績是卓越領(lǐng)導(dǎo)的說明書。,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是凝聚人心,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)政治權(quán)術(shù),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是大道無形,抗拒接受內(nèi)化 粗放精細(xì)自然 學(xué)習(xí)消化創(chuàng)新,二、校長領(lǐng)導(dǎo)力是什么？,在影響學(xué)校發(fā)展的諸多因素中，校長無疑發(fā)揮著最為關(guān)鍵的作用，我們通常說的“一個好校長就有一所好學(xué)

18、?！本褪沁@個意思。 “校長研究”是教育管理學(xué)中的一個重要領(lǐng)域，而對“校長領(lǐng)導(dǎo)力”的研究又是其中受到最多關(guān)注的主題。 對“校長領(lǐng)導(dǎo)力”的研究有兩種基本的方法，一是規(guī)范研究，借助于管理學(xué)的研究成果，通過對校長的職位分析和職能分析建立關(guān)于校長的領(lǐng)導(dǎo)力模型，由此獲得關(guān)于校長領(lǐng)導(dǎo)力的影響因素、能力結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)途徑等結(jié)論；二是實證研究，通過對校長行為的實際觀察，特別是通過對知名校長與一般校長之間的比較，歸納出校長領(lǐng)導(dǎo)力的行為特征。在實際的研究中，這兩種方法需要同時運用，在實證研究的基礎(chǔ)上修改、完善規(guī)范研究的校長領(lǐng)導(dǎo)力模型，又在規(guī)范研究的基礎(chǔ)上選擇更為合理、有效的觀察視角，由此不斷加深我們對“校長領(lǐng)導(dǎo)力”的理

19、解和認(rèn)識。,校長領(lǐng)導(dǎo)力可以定義為“校長在引導(dǎo)學(xué)校發(fā)展過程中發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用”。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的相關(guān)研究，校長要有效發(fā)揮這種領(lǐng)導(dǎo)作用，不但與自身的“領(lǐng)袖品質(zhì)”有關(guān)，而且受到學(xué)校文化、團隊成員、師生素質(zhì)、外部環(huán)境等多種因素的影響。 “學(xué)校發(fā)展”的含義可以從教育學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、政治學(xué)、管理學(xué)等多個不同的視角加以認(rèn)識。,在教育學(xué)的視野中，學(xué)校發(fā)展意味著學(xué)生發(fā)展更加全面、充分、和諧，更加生動活潑； 在社會學(xué)的視野中，學(xué)校發(fā)展意味著社會認(rèn)可度提高，品牌影響力擴大； 在政治學(xué)的視野中，學(xué)校發(fā)展意味著受到政府表彰，學(xué)校和校長在當(dāng)?shù)卣紊钪械挠绊懥υ黾樱?在經(jīng)濟學(xué)的視野中，學(xué)校發(fā)展意味著辦學(xué)效率提高，教育資源增

20、加，教師待遇提高； 在管理學(xué)的視野中，學(xué)校發(fā)展意味著內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部適應(yīng)性改善，組織更有活力，教師對學(xué)校決策的參與程度提高，教師的專業(yè)化程度提高，教師和學(xué)生的創(chuàng)造力得到更加充分的發(fā)揮。,1.基本假設(shè),為了把“校長研究”建立在實踐基礎(chǔ)上，我們通常需要如下的假設(shè)： 在其他條件不變的前提下，學(xué)校發(fā)展?fàn)顟B(tài)與校長領(lǐng)導(dǎo)力的強弱有正相關(guān)。 有了這個假設(shè)，我們就可以通過觀察學(xué)校的發(fā)展?fàn)顟B(tài)對校長的領(lǐng)導(dǎo)力做出推斷。但是，由于學(xué)校發(fā)展受到多種因素的制約，因此，在學(xué)校發(fā)展和校長領(lǐng)導(dǎo)力之間并不存在簡單、直接的對應(yīng)關(guān)系。,2.學(xué)校發(fā)展?fàn)顟B(tài)鑒別,教育教學(xué)質(zhì)量、師資隊伍的結(jié)構(gòu)與水平、學(xué)生精神面貌與行為規(guī)范、制度建設(shè)、學(xué)校文化、

21、社會認(rèn)可程度等，都是觀察學(xué)校發(fā)展?fàn)顟B(tài)的重要線索，可以相互參照印證。 對學(xué)校發(fā)展?fàn)顟B(tài)的鑒別，不但要關(guān)注其當(dāng)前的發(fā)展水平，更需要結(jié)合學(xué)校的發(fā)展趨勢才能做出客觀、合理的判斷。,學(xué)校專業(yè)發(fā)展水平的診斷教育科學(xué)出版社學(xué)校發(fā)展自我診斷季蘋主編,學(xué)生是否能在學(xué)校最大限度的發(fā)展？ 教師是否能在學(xué)校最大限度的發(fā)展？ 學(xué)校是否形成了自己的專業(yè)知識庫？ 學(xué)校是否有效地進(jìn)行了人力資源的開發(fā)與管理？ 學(xué)校是否具有健康的文化？ 學(xué)校是否進(jìn)行了有效的管理？ 人們對學(xué)校的滿意度如何？,3.學(xué)校效能：學(xué)校發(fā)展的標(biāo)志,學(xué)校效能研究起源于1966年美國學(xué)者柯爾曼（J.Koerman）就“教育機會均等”所做的調(diào)查報告。到了1983年

22、，美國“卓越教育全國委員會”發(fā)表了“危機中的國家”報告書，各地紛紛以“卓越、效率、平等”為目標(biāo)，進(jìn)行教育改革，學(xué)校效能問題引起世界更廣泛的注意，學(xué)校效能研究高潮迭起。 由于研究者采用的方法不同，“學(xué)校效能”被賦予不盡相同的含義。英國倫敦大學(xué)Peter Mortimore教授的定義是：一所有效能的學(xué)校應(yīng)是“能夠使得學(xué)生實際的學(xué)習(xí)進(jìn)步大于根據(jù)起點做預(yù)測獲得的學(xué)習(xí)進(jìn)步的學(xué)校。”荷蘭的Jaap Scheerens教授將學(xué)校效能研究描述為“以尋找或發(fā)現(xiàn)對學(xué)校的產(chǎn)出有積極影響的學(xué)校特征或其他因素為目的的研究。”亞當(dāng)斯（A.Adams）從國際比較教育角度出發(fā)，把“效能”與“質(zhì)量”等同。在所有關(guān)于學(xué)校效能的理

23、解中，學(xué)生的學(xué)習(xí)“進(jìn)步”程度都是重要的指標(biāo)或關(guān)鍵詞。,學(xué)校效能研究的領(lǐng)域主要是中小學(xué)，研究的目的一是為了提高每所學(xué)校的教育質(zhì)量學(xué)生畢業(yè)率、獲各種證書的比例、平均成績（主要科目）；二是為了提高每個學(xué)生的教育質(zhì)量學(xué)習(xí)成績，或者說，如何促進(jìn)學(xué)生的進(jìn)步?？偲饋碚f是為了教育質(zhì)量和教育平等。 學(xué)校效能研究的突破性進(jìn)展是香港大學(xué)鄭燕祥教授提出的學(xué)校效能的多元觀點。鄭燕祥認(rèn)為，由于學(xué)校在不同層面具有不同的功能，因此，對學(xué)校效能的研究必須突破傳統(tǒng)的只注意到學(xué)生個體層面認(rèn)知發(fā)展的狹隘觀點，而應(yīng)該在個人、機構(gòu)、社區(qū)、社會、國際等五個層面關(guān)注技術(shù)與經(jīng)濟、人際與社會、政治、文化和教育等五類功能，這也是本研究所認(rèn)同的基本

24、分析框架。,基于學(xué)校效能的多元觀點，鄭燕祥把學(xué)校效能定義為：學(xué)校效能就是學(xué)校在固定輸入下可以表現(xiàn)出來的功能的程度。由于學(xué)校有五種功能，所以相應(yīng)的就有五類效能，再結(jié)合從個人到國際的五個層面，我們就可以得到一個有25種效能的學(xué)校效能模型。21我們?nèi)绱瞬粎捚浞钡匾鲟嵮嘞榈难芯拷Y(jié)果就是想指出，對學(xué)校效能的評估必須要有清晰的界定，不但在概念內(nèi)涵上要清晰，在實際評估時的具體內(nèi)容上也應(yīng)該非常明確和有所取舍，因為我們不可能建立一個同時包含25種學(xué)校效能的評估體系。在這個意義上，學(xué)校效能可以進(jìn)一步明確為：學(xué)校在現(xiàn)實條件約束下，為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)發(fā)揮的積極作用。,4.校長的職能（領(lǐng)導(dǎo)作用）,校長在學(xué)校發(fā)展中可以發(fā)揮

25、多方面的積極作用，但只有那些基于校長職位所發(fā)揮的、并且是他人所無法替代的領(lǐng)導(dǎo)作用，才是校長領(lǐng)導(dǎo)力研究的中心主題。,倡導(dǎo)和確立辦學(xué)理念； 描繪和引導(dǎo)共同愿景； 制定和落實發(fā)展戰(zhàn)略； 引導(dǎo)和激勵教師發(fā)展； 設(shè)計和完善規(guī)章制度； 爭取和挖掘教育資源； 控制和處理學(xué)校風(fēng)險；,5.現(xiàn)象分析,現(xiàn)象一、改革開放以來，有一批公辦學(xué)校的知名校長去民辦學(xué)校當(dāng)校長，但表現(xiàn)大多一般； 現(xiàn)象二、有的校長在一個學(xué)校表現(xiàn)一般（突出），但換一個學(xué)校表現(xiàn)非常突出（一般）； 現(xiàn)象三、成功的校長，有一些共同的人格特征和行為特征； 現(xiàn)象四、失敗的校長，失敗的原因各不相同；,6.基本結(jié)論,良好的領(lǐng)袖品質(zhì)是校長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的基礎(chǔ)，是校長

26、領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件，但不是充分條件。,7.推論,校長領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮受到以下因素的嚴(yán)重制約： 學(xué)校類型和學(xué)校發(fā)展階段； 制度環(huán)境和市場環(huán)境； 辦學(xué)理念和辦學(xué)特色； 管理團隊和辦學(xué)條件； 教師素質(zhì)和學(xué)校文化； 學(xué)生與家長文化背景；,三.如何提升校長領(lǐng)導(dǎo)力?,在傳統(tǒng)的學(xué)校組織形態(tài)中，“校長領(lǐng)導(dǎo)力”更多地體現(xiàn)為校長個人的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間是一種典型的“命令執(zhí)行”關(guān)系； 在現(xiàn)代的學(xué)校組織形態(tài)中， “校長領(lǐng)導(dǎo)力”已經(jīng)更多地體現(xiàn)了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)集體的領(lǐng)導(dǎo)能力，并在一定程度上體現(xiàn)了教師參與的結(jié)果。自然領(lǐng)導(dǎo)的重要性受到肯定。 在未來的學(xué)校組織形態(tài)中， “校長領(lǐng)導(dǎo)力”不但是全體教師共同參與的結(jié)果，而且在一定程度上

27、是學(xué)生廣泛參與的結(jié)果。職位領(lǐng)導(dǎo)的重要性基本讓位于自然領(lǐng)導(dǎo)。,1.傳統(tǒng)學(xué)校中校長領(lǐng)導(dǎo)力提升的途徑,一以貫之：信念；主張；理念；制度；等等 兩種意識：教育意識；教師意識； 三種修養(yǎng)：人文修養(yǎng)；教育學(xué)修養(yǎng)；管理學(xué)修養(yǎng)； 四種思維：理性思維；戰(zhàn)略思維；系統(tǒng)思維；創(chuàng)新思維； 五項修煉：以身作則；共啟愿景；挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；使眾人行；激勵人心；,堅持一以貫之,校長需要經(jīng)常思考“教育是什么？”、“學(xué)校應(yīng)該怎么辦？”、“我們要把學(xué)生培養(yǎng)成什么樣的人？”等關(guān)于學(xué)校工作的綱領(lǐng)性問題，逐步形成自己清晰的教育理念，并將這種觀念貫徹到學(xué)校工作中去。 只有當(dāng)校長堅信自己的教育理念，并一以貫之地倡導(dǎo)、落實自己的教育理念時，校長才能

28、對學(xué)校發(fā)揮精神引領(lǐng)作用。,樹立兩種意識,教育意識：校長應(yīng)該在學(xué)校生活、工作的一切方面發(fā)現(xiàn)教育的價值，對學(xué)校的一切活動追問其教育價值。 教師意識：校長應(yīng)該在學(xué)校中牢固樹立教師的主體地位，把調(diào)動全體教師的主動性、積極性和激發(fā)教師的創(chuàng)造熱情放在學(xué)校一切工作的基礎(chǔ)地位，尊重、理解、滿足教師的現(xiàn)實需要，發(fā)現(xiàn)教師的潛在需要，提升教師的需要層次。,提高三種修養(yǎng),校長應(yīng)該不斷提升自己的人文修養(yǎng)，完善自己的人格，使自己內(nèi)心世界更豐富，更有包容性，心胸更開放，更有愛心和同情心，對世界的認(rèn)識更深刻也更加多元化。 校長應(yīng)該不斷提升自己的教育學(xué)修養(yǎng)，了解和內(nèi)化重要的教育研究成果，關(guān)注教育學(xué)術(shù)進(jìn)展，創(chuàng)新教育實踐。 校長應(yīng)

29、該不斷提升自己的管理學(xué)修養(yǎng)，在深刻理解學(xué)校組織和學(xué)校教育活動特殊性的基礎(chǔ)上，借鑒現(xiàn)代管理學(xué)的重要研究成果并創(chuàng)造性地應(yīng)用于學(xué)校實踐。,前提式領(lǐng)導(dǎo),情境：人才問題 應(yīng)用：給他一個理由 原理：前提充分，結(jié)論自然 不充分的股分：,漸進(jìn)式領(lǐng)導(dǎo),鞏固權(quán)威,點位式領(lǐng)導(dǎo),情境：瑣事纏身，難以自拔 原理1：人有所值，事有所值 應(yīng)用：非關(guān)鍵點位不作為。,歸核式領(lǐng)導(dǎo),情境：資源短缺，人才不足 應(yīng)用：當(dāng)擁有一類優(yōu)質(zhì)且稀缺的資源時， 將更多的資源向它集中。 原理：優(yōu)質(zhì)資源是核心競爭力之核。,反推式領(lǐng)導(dǎo),情境：死水一潭，積重難返應(yīng)用：當(dāng)遭遇市場不利時，利用外部 市場的壓力促成平時不易進(jìn)行的內(nèi)部變革。 原理：壓力本質(zhì)上是一

30、種動力。,前置式領(lǐng)導(dǎo),情境：過多的說服，已經(jīng)產(chǎn)生抗藥性 應(yīng)用：專注于某件事情，以不經(jīng)意的姿態(tài)吸引屬下的注意力。 原理：領(lǐng)導(dǎo)是部下關(guān)注的焦點,上,隱身式領(lǐng)導(dǎo),情境：當(dāng)屬下開始成熟時 應(yīng)用：有節(jié)制的授權(quán)。 原理：每個人都愿意為自己做事。,斷然式領(lǐng)導(dǎo),情境：企業(yè)到了生死攸關(guān)的時刻。 應(yīng)用：進(jìn)入火線，當(dāng)斷則斷。 原理：生死線上容不得過多的猶豫。,契約式領(lǐng)導(dǎo),情境：計劃常常有，成果常常無 原理：企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系也是客戶關(guān)系。 應(yīng)用：在行動之前明確標(biāo)準(zhǔn)，取得承諾。,教練式領(lǐng)導(dǎo),培養(yǎng)四種思維,理性思維：以形式邏輯為規(guī)范，關(guān)注事物的因果關(guān)系，關(guān)注行為的目的性、合理性； 戰(zhàn)略思維：關(guān)注學(xué)校長期發(fā)展，關(guān)注學(xué)?？沙掷m(xù)

31、發(fā)展，關(guān)注學(xué)校的戰(zhàn)略決策； 系統(tǒng)思維：用開放系統(tǒng)的觀念看待學(xué)校，正確認(rèn)識和處理系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與功能的關(guān)系； 創(chuàng)新思維：樹立 “一切現(xiàn)存事物都是不完善的” 理念，通過制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新開拓學(xué)校新的發(fā)展空間；,實踐五項修煉,以身作則：明確自己的理念，找到自己的聲音；使行動與共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣； 共啟愿景：展望未來，想象令人激動的各種可能；訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗； 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：通過追求變化、成長、發(fā)展、革新的道路來尋求機會；進(jìn)行試驗和冒險，不斷取得小小的成功，從錯誤中學(xué)習(xí)； 使眾人行：通過強調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來促進(jìn)合作；通過分享權(quán)力與自主權(quán)來增強他人的實力；

32、 激勵人心：通過表彰他人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)；通過創(chuàng)造一種集體主義的精神來慶祝共同價值的實現(xiàn)和勝利；,領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)能力,超越學(xué)習(xí) 放棄意味著新生,領(lǐng)導(dǎo)的運作能力,領(lǐng)導(dǎo)者的三個工具：,計劃彈性 制度剛性 組織柔性,領(lǐng)導(dǎo)的糾錯能力,輸入,處理,輸出,反饋,領(lǐng)導(dǎo)對策設(shè)計,領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)狀分析,領(lǐng)導(dǎo)效果評估,領(lǐng)導(dǎo)行為實施,領(lǐng)導(dǎo)的融智能力,領(lǐng)導(dǎo)的表率能力,2.關(guān)注學(xué)校變革,欽和貝思(Chin & Benne,1985)認(rèn)為，建立在不同的人性觀點的基礎(chǔ)上，在學(xué)校組織變革中，從變革的力量和組織角度來劃分，有三種傳統(tǒng)組織變革的基本策略：（1）“權(quán)力-強制”策略；（2）“理性經(jīng)驗”策略；（3）“標(biāo)準(zhǔn)-再教育”策略（

33、Chin and Benne,1985）。,“權(quán)力強制”策略通常在一個高度自上而下的中央集權(quán)下被官僚主義者所使用。其基于以下假設(shè)：人總是回避變革，因此強制或誘導(dǎo)戰(zhàn)略是必需的。在政治上、經(jīng)濟上和道德上使用制裁手段，可迫使使用者屈服。根據(jù)權(quán)力強制的觀點，所有的合理性、理智、人際關(guān)系在影響學(xué)校變革的能力上，都不及直接運用權(quán)力的效果好。然而，在執(zhí)行過程中，會產(chǎn)生的抵抗力和對抗，這些策略的效果可能持續(xù)性短、效果差?！袄硇越?jīng)驗”策略旨在迅速普及新思想和新做法，這是一種有計劃、有管理的普及策略。其基于這樣的假設(shè)：人是能夠被“客觀性知識”說服的理性群體，一項學(xué)校發(fā)展計劃可以通過實驗展示其力量并說服受益者，人們

34、為執(zhí)行這種策略，會提出并嘗試許多模式。如“知識生產(chǎn)利用(KPU)”以及“研究、開發(fā)和普及(RDD)”，它們都試圖建立一種有條不紊的變革過程，擁有一系列相連步驟，指導(dǎo)人們從新知識的創(chuàng)始到新知識在實踐中的運用，其目的就是要填補理論和實踐之間的鴻溝。“標(biāo)準(zhǔn)再教育”策略是一種自下而上的方法，規(guī)范-再教育的變革策略設(shè)想，組織的相互作用-影響系統(tǒng)(態(tài)度、信仰、價值觀，簡稱之為文化)的規(guī)范，可以通過組織中人們的合作活動有意識地轉(zhuǎn)變?yōu)楦佑行У囊?guī)范；創(chuàng)新和自我更新的過程在學(xué)校中被實現(xiàn)，這些策略帶來的基本變革是成員的態(tài)度、信仰、價值和規(guī)范向著比較有益的文化方向轉(zhuǎn)化（Owens,1995）。,標(biāo)準(zhǔn)、市場和學(xué)校本位

35、的學(xué)校發(fā)展理論,標(biāo)準(zhǔn)本位的學(xué)校改革。這是一項政治策略，體現(xiàn)在教育政策和國家對整體教育水平的評估，是一種自上而下的管理，它是通過標(biāo)準(zhǔn)化考試的管理來進(jìn)行控制和評估。這與前面的“權(quán)力強制”策略有異曲同工之處。 薩伯和默的市場本位學(xué)校發(fā)展理論（Chubb & Moe,1990）。它的基礎(chǔ)來自于經(jīng)濟學(xué)的理論，是一種經(jīng)濟策略。作者提出，市場資源配置方式和管理方式才是最有效的體制選擇，市場通過它自身的特性，能夠培養(yǎng)出高效學(xué)校所必須的自治。自由市場式的學(xué)校發(fā)展要求現(xiàn)有學(xué)校虛構(gòu)一個市場，學(xué)生和家長可以自由選擇，市場競爭的壓力會以某種方式迫使學(xué)校為了變得更為有效而不斷發(fā)展，否則就難以生存。所以應(yīng)該基于新的市場制度

36、基礎(chǔ)上建立一種全新的教育體系，即以學(xué)校自主權(quán)和家長、學(xué)生的選擇權(quán)，加強學(xué)校自治并打破科層制的約束，依賴于市場和家長的選擇、政府各級各類行政機構(gòu)對其問責(zé)、評估和調(diào)控來促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。雖然市場本位的學(xué)校發(fā)展理論曾備受爭議，主要是教育公平性問題，但其總體發(fā)展趨勢有其合理的部分。學(xué)校本位的學(xué)校變革。也可稱為校本管理和改進(jìn)或?qū)W校自主管理的發(fā)展過程，是典型的“自下而上”的發(fā)展模式，通過學(xué)校成員的參與，以問題和人本為導(dǎo)向，實現(xiàn)學(xué)校不斷改進(jìn)。由于對變革的切入點不同，有學(xué)者把它區(qū)分為三種策略：個體策略、組織策略和系統(tǒng)策略。個體策略是通過影響個人來引起學(xué)校變革；組織策略是以著眼于學(xué)校為單位來推進(jìn)學(xué)校改進(jìn)的途徑，重點

37、是組織發(fā)展和組織中各種角色的發(fā)展；系統(tǒng)策略是以學(xué)校系統(tǒng)為單位的變革，學(xué)校系統(tǒng)受教育政策和計劃的外在系統(tǒng)的影響，尋求與同整個社會系統(tǒng)的平衡發(fā)展（范國睿，2002）。,組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織理論,彼得圣吉(Peter M Senge)是“學(xué)習(xí)型組織”理論的集大成者(Senge，1990)。從組織管理理論的演變過程來看，學(xué)習(xí)型組織源自不同的管理思潮，代表過去管理理論的漸進(jìn)的過程。 圣吉(Senge et al,1999)認(rèn)為：推動學(xué)習(xí)型組織是希望組織能夠產(chǎn)生根本改變（Profound change），而這種改變結(jié)合了人們的價值觀、渴望和行為等的內(nèi)在改變以及策略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)等的外在改變。因此學(xué)習(xí)型組織所

38、定義的學(xué)習(xí)與改變是從內(nèi)在思維到外在行動的改變。圣吉的看法可概括為：學(xué)習(xí)型組織是某一組織或某一群體的主體成員在共同目標(biāo)指引下注重學(xué)習(xí)、傳播、創(chuàng)新知識的組織，是具備高度凝聚力、旺盛生命力的組織。這個組織是充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造能力、努力形成一種彌漫于群體與組織中的學(xué)習(xí)氣氛，憑借學(xué)習(xí)，個體價值得到實現(xiàn)，組織績效得到大幅度提高。,在學(xué)習(xí)型組織中大家得以不斷突破自己的能力的上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的愿景，且不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。圣吉為此還提出了組織的“五項修煉”：（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）團隊學(xué)習(xí)；（5）系統(tǒng)思考。 就學(xué)校發(fā)展而言，他的觀點十分重要，它解釋了組織學(xué)習(xí)是正在成長一代的“必備知識”（required knowledge）（達(dá)林，200