供應商管理及采購成本降低技巧.ppt

1、供應商管理及采購成本降低技巧,案例研究,供應商怎樣為奧迪的轎車增加價值 隨著新奧迪 A3 型汽車投放市場，奧迪在轎車市場已成為領先者 A3 通過其優(yōu)秀的設計，優(yōu)良的品質(zhì),安全性和廣泛使用標準裝置為業(yè)界設立了新標準 A3 是奧迪僅用了 24 個月就開發(fā)成功的高級轎車沒有奧迪供應商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務。 在 A4 轎車和 Avant 轎車的開發(fā)中，奧迪已經(jīng)在汽車供應行業(yè)的一體化方面開創(chuàng)了新領域即 同步工程 同步工程是指開發(fā)步驟平行進行這樣做可以節(jié)省時間，但同時要求極強的紀律性和可靠的程序，因而對公司所有部門的職員和奧迪供應商的職員要求方面必須作出徹底的改變。對于作為直接接口與供應行

2、業(yè)相聯(lián)系的采購部門尤其需要如此要求。 20 世紀 80 年代，“采購”僅僅代表一個主要以低成本采購為導向的部分購置過程然而在今天，采購承擔了全面產(chǎn)品開發(fā)的共同責任這個變化的結果之一就是奧迪在選擇供應商時進行的整體分析作為前端供應來源的一個組成部分，這些供應商在一個很早的階段就被奧迪整合在一起，有時甚至參與了設計階段的工作。供應商有機會以其知識和經(jīng)驗承擔產(chǎn)品設計以促進生產(chǎn)。,采購在企業(yè)活動中的地位與作用,企業(yè)基礎設施,人力資源管理,技術開發(fā),采購,外部物流,生產(chǎn)作業(yè),內(nèi)部物流,市場和 營銷,服務,邊際利潤,邊際利潤,輔助活動,基本活動,為基本活動進行采購和為輔助活動進行采購的主要區(qū)別,項目 為基

3、本活動進行采購 為輔助活動進行采購,產(chǎn)品種類 可多可少 非常多 供應商的數(shù)量 有限，清楚 非常多 采購金額 非常大，相當可觀 有限 購貨訂單的數(shù)量 相當多 非常多 平均訂貨量 高 低 控制 依賴于生產(chǎn)計劃的類型 有限，與預測有關或與 項目有關的計劃 決策制定單位 設計制造部門的 各個部門，隨產(chǎn)品 專業(yè)人員支配 或服務而變化,采購的定義,從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的基本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、服務、能力和知識。 確定需要購買的商品和服務的規(guī)格； 選擇最合適的供應商； 為制定協(xié)議做準備和實施與供應商的談判； 將訂單發(fā)給優(yōu)先供應商； 訂單的監(jiān)督和支出控制； 后續(xù)工作和

4、評估。,供應商,進度 檢查 和評估,發(fā)貨 和評估,訂購,簽訂 合同,選擇 供應商,確定 規(guī)格,內(nèi)部用戶,戰(zhàn)術采購,訂購職能,采購職能,原料來源,供應,購買,購置,采購過程模型和相關概念,殼牌國際石油公司的采購愿景,1991 年 10 月，在對采購經(jīng)營戰(zhàn)略的介紹中，我寫道：“將商品和服務的供應視為一個管理問題，而不再是簡單的加以接受它能夠并且應當成為產(chǎn)生競爭利益和巨大財務收益的潛在力量”。 1994 年，殼牌集團花在商品和服務上的費用是 300 億美元，為集團設立的目標是將這一數(shù)字削減 7% 盡管已達到好的效果，但是在一些領域，我們并沒有達到目標。 殼牌集團迫切需要提高它的績效，并且迅速做出更多

5、的努力 1998 年 12 月，殼牌集團設立了到 2001 年每年將總成本削減 25 億美元的目標殼牌集團承擔不起失??；他們所做的要比承諾的更多，而不是更少所有工作在對殼牌集團與第三方之間的成本產(chǎn)生影響的工作崗位上的員工都能獲得他們所需要的各種技能，并以專業(yè)的方式控制這些成本，這些至關重要。 像供應鏈管理和價值鏈管理這樣的新術語在采購界已是平常的話題這些理念已經(jīng)在其應用領域中取得了一致的成功雖然這種經(jīng)驗存在于集團內(nèi)部，但是很明顯，迄今為止我們還沒有在整個組織中成功地達到所需要的人們商業(yè)行為的轉變。 為了達到這種轉變，我們需要將自己的商業(yè)技能提高到能以與我們最佳的技術和技能相當?shù)乃轿覀儽仨毠餐?/p>

6、工作以獲得由這兩方面的卓越表現(xiàn)所帶來的復合收益。 (Mark Moody Stuart，殼牌集團常務董事會主席),采購管理,采購管理是指管理供應商關系所必需的所有活動。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供應商之間構建和持續(xù)改進采購過程。因此，采購管理有內(nèi)部和外部兩個方面。采購管理背后的思想是如果供應商不是由其客戶管理，客戶關系就將由供應商管理。,交易,目標 資源 約束 解決問題 的活動 人,營銷/銷 售部門,銷售 經(jīng)理,目標 資源 約束 解決問題 的活動 人,采購 部門,購買者,供應商：銷售/營銷,客戶：采購,采購管理要求在組織網(wǎng)絡內(nèi)部進行供應商關系管理,采購對企業(yè)經(jīng)營的重要性,采購在企業(yè)中占據(jù)著非常

7、重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的 40%60% 這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。,零售商,計算機,消費電 子產(chǎn)品,汽車,制藥,服務業(yè),典型 結構,60 85,60 80,50 70,25 50,60 80,10 40,50,12,3,18,12,5,管理,服務,資本支出,備件,貿(mào)易項目,生產(chǎn)部件,采購的商品和服務占商品銷售成本的百分比,采購杠桿原理,單位：百萬元,采購資產(chǎn)回報率,資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使

8、得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。,假設某公司的年銷售額為 1000 萬元，總開支為 950 萬元，公司擁有 500 萬元的資產(chǎn)，其中 200 萬元為庫存，購入物料的成本占銷售額的 50%。 我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào) 5% ，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？,銷售額 1000 萬元,總成本 950 萬元,利潤 50 萬元 (75 萬元),銷售額 1000 萬元,毛利率 5%,庫存 200 萬元,銷售額 1000 萬元,總資產(chǎn) 500 萬元,資本周轉 次數(shù) 2 次,資產(chǎn) 回報率 10%,(925 萬元),(7.5%),(190 萬元),(490 萬元),(2.04

9、),(15.3%),減,除以,乘以,除以,由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長 50% 另一方。 面，價格下降使庫存價值降為原來的 95% ，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)， 使資產(chǎn)周轉率由原來的 2.00 提高到 2.04 資產(chǎn)回報率從原來的 10% 增長到。 15.2% ，提高了 53% 。,采購如何為企業(yè)績效做出貢獻,質(zhì)量成本的降低 產(chǎn)品標準化 對產(chǎn)品設計和革新的貢獻 減少庫存 遞增的柔性,采購貨物的分類,原料 輔助材料 半成品 零部件 成品 投資品或固定設備 維護、修理和運營物品,采購的新發(fā)展,協(xié)作采購需求 物流中采購的整合 工程和生產(chǎn)計劃中采購的整合 全面質(zhì)量管理和準時生產(chǎn) 互

10、惠協(xié)議和補償貿(mào)易 環(huán)境問題,案例研究,一家汽車制造公司的管理層要求商務系統(tǒng)主管就與客戶訂單處理有關的所有活動的進一步自動化準備一個方案。這個管理決策符合提高銷售支援辦公室效率的意圖：將來，更多的管理的工作必須由更少的人來完成。管理層早已將眼光放在了一個特殊的系統(tǒng)上；他們已經(jīng)與一家為另一家汽車制造公司提供過相關服務的軟件供應商進行了聯(lián)系。系統(tǒng)主管被要求提交他的意見。 系統(tǒng)主管認為，與系統(tǒng)未來的使用者精密合作的想法非常符合管理層在銷售任務的管理方面進一步計算機化的思路。于是便設置了項目小組，包括來自內(nèi)部銷售部門、區(qū)域銷售組織、內(nèi)部控制部門的人員和外部顧問，隨后制定了工作小組的計劃。在第一次會議上，

11、他們了解到預期之中的軟件系統(tǒng)和組織現(xiàn)存的工作方式之間的兼容性不是最優(yōu)的。當被問及這一點時，供應商表示事情通常就是這樣：現(xiàn)有的運行程序不得不做出種種調(diào)整。然而，在開展進一步工作之前，系統(tǒng)主管決定從其他供應商那里收集一些信息?？磥?，無論管理層決定使用哪一種軟件系統(tǒng)，銷售組織的調(diào)整都是必要的。在市場上沒有一種系統(tǒng)能夠完全符合組織的當前需求。工作小組決定請另一家軟件公司幫自己決定是否不得,不開發(fā)自己的系統(tǒng)。關鍵問題是那種形式的軟件是最適合于自己的。 工作小組向公司總部的系統(tǒng)部請教其與軟件公司打交道的經(jīng)驗。系統(tǒng)部提供了幾家軟件公司的名單，工作決定考慮四家公司。在和這四家公司商談之后，工作小組決定暫時與入

12、選的一家軟件公司開展進一步工作。 候選供應商提議從公司需求的全面分析著手，只有那樣才能夠定義系統(tǒng)需求。這些初始步驟的監(jiān)督將花費一筆錢，這是當然的！供應商提出了15萬美元的報價并被接受。所有這些用了三個月時間。 結果，這些活動比預期的要復雜得多。它們所花的時間也比預期的多得多：描述系統(tǒng)需求花了四個月。隨后著手可利用的軟件系統(tǒng)分析。這一分析顯示有一個系統(tǒng)是可用的，但是需要完成大量的“應用設計”。軟件公司在這方面也可以給予幫助，報價是65萬美元。系統(tǒng)主管對這個太過高昂的價格印象極深，于是再次想邀請其他的軟件公司提出報價以引入競爭。然而，這個安排遭到了反對：目前的供應商對組織的問題相當了解。新的供應商

13、將不得不從頭開始，并且會花費更多的金錢和時間,工業(yè)品市場和消費品市場的主要差別,項目 工業(yè)品市場 消費品市場,購買目標 啟動生產(chǎn) 滿足個人需求 購買動機 主要是理性的 也是情緒化的 采購職能 專業(yè)購買，男性居支配地位 消費者，主要是女性 決策 包括許多人，大量的討論 通常是較沖動的，未向他 人咨詢 特征 談判，相互作用程度較高 通常不經(jīng)談判，相互作用程度低 產(chǎn)品和市場知識 大量的 有限的 訂貨量 通常很大 多數(shù)很小 需求 派生需求，會發(fā)生較大波動 自定需求，相對穩(wěn)定 價格彈性 彈性相對小 彈性相對大 顧客數(shù)量 通常是有限的 相當多 顧客分布 有時地理集中度較高 地理分布較廣,企業(yè)購買行為的基本

14、特征,專業(yè)采購 派生需求 非彈性的波動需求 地理集中度 大額訂單數(shù)量和巨額資金 有限的消費者數(shù)量,采購流程,評估,預算 支出,訂購,簽訂 合同,選擇 供應商,定義規(guī)格,例行任務,低風險,煤氣 水、電,清潔 材料,散裝 化學品,辦公 用品,備件,辦公 家具,快遞 服務,商務 用車,電子 元件,計算機 終端,計算機,建筑物,電話 系統(tǒng),生產(chǎn) 設備,新任務,高風險,直接重復購買,修正的重復購買,新任務,主要瓶頸和問題,供應商和品牌規(guī)格 選擇供應商 簽訂合同 重視價格 管理機構,采購部門在采購過程中的作用,確定采購需求(質(zhì)量) 1.6 1.5 1.8 2.0 1.3 1.1 確定采購需求(數(shù)量) 2.

15、4 2.2 2.0 1.8 1.1 1.0 市場調(diào)查和供應商選擇 4.3 4.0 4.1 4.0 2.8 2.7 請求報價 4.6 4.5 4.5 4.8 3.7 4.0 評估報價 4.1 4.2 4.2 4.3 3.0 3.1 與供應商談判 4.4 4.5 4.4 4.5 3.3 3.6 最終供應商選擇 3.9 4.0 4.1 4.2 2.7 2.8 準備合同 4.6 4.9 4.8 4.9 4.1 4.4 訂單處理和發(fā)出 4.4 4.4 4.4 4.4 3.9 3.9 發(fā)票處理 2.7 3.0 2.5 2.8 2.4 2.5,PM GM PM GM PM GM,與生產(chǎn)有關的貨物 間接材料

16、投資貨物,100% 75%、50%、25% 0%,采購承擔全部責任 采購承擔部分責任 采購不承擔責任,采購部門在獲取與生產(chǎn)有關的物品、間接貨物和投資貨物中的參與程度(數(shù)值為平均值),采購職能,采購職能的四種主要維度,技術維度 確定所購商品和服務的規(guī)格 檢查供應商的質(zhì)量機構 價值分析 質(zhì)量控制 供應商選擇 草擬合同,商業(yè)維度 供應市場調(diào)查 拜訪供應商 發(fā)出報價請求 評估報價單 同供應商談判,物流維度 訂購政策與庫存控制協(xié)同以達到最優(yōu) 來料檢查 監(jiān)控交貨的可靠性,管理維度 訂單處理和歸檔 核對供應商發(fā)票 核對支付給供應商的貨款,影響購買流程的變量,產(chǎn)品特征 采購的戰(zhàn)略重要性 采購所涉及的總金額 采

17、購市場的特征 采購涉及的風險程度 組織中采購部門的作用 采購產(chǎn)品對組織中現(xiàn)有常規(guī)的影響程度,影響購買決策的變量,標準產(chǎn)品 技術簡單 現(xiàn)有的產(chǎn)品 重復購買 容易安裝和使用 不需要售后服務,定制的產(chǎn)品 復雜技術 新產(chǎn)品 初始采購 難以安裝 需要售后服務,有限的投資 訂貨量小 短期影響 不要求組織做出適應 對財務成果的影響很小,較高的投資 訂貨量大 長期影響 需要組織做出較廣泛的適應 對財務的影響很大,產(chǎn)品復雜性,低,高,商業(yè)不確定性,低,高,產(chǎn)品復雜性,商業(yè)不 確定性,低 高,低 高,采購部門主導 設計主導,財務和管理部門主導 跨職能據(jù)測定,案例研究,一家大型汽車制造廠的技術主管要求“高級設計”部

18、門對在廠里更加有效地運輸車體的方式進行調(diào)查。為此項目成立了高級設計小組，由來自設計和組裝部門的專家組成。經(jīng)過初步調(diào)查得出的結論是，運輸基本上是以三種不同的形式進行：輸送車、傳送器和鏈條。輸送車的形式由于靈活性的原因而被選中。然后任務被傳遞給技術運作部門。由一個項目工程師牽頭成立了項目小組，由來自不同技術專業(yè)（制造工程、流程控制、自動化和人體工程）和采購部門的代表組成。方法如成本設計、財務控制都建立在專門的基礎上。這些討論最終形成了一份對任何特定的供應商都未表示出偏好的技術規(guī)范。主要的指導原則是該項目應該盡可能地使用可靠的技術和可靠能力的供應商，因為汽車制造商不想在這種項目中成為供應商的小白鼠。

19、項目小組決定選擇用在下一個步驟中進行聯(lián)系的潛在的供應商。,確定購貨訂單說明書,質(zhì)量標準 物流標準 維修標準 法律和環(huán)境要求 目標預算,在編制說明書階段，購買者實現(xiàn)的增值在于： 確定明確的功能、技術、物流和維修說明書； 防止使用供應商或某一品牌產(chǎn)品的規(guī)格說明保持在供應商選擇的可能性上的開放性； 將被核準的規(guī)格的改變用明確的程序記錄在案； 確保一個明確的樣品檢查程序； 確定一個明確的方法使得買賣雙方能夠檢測產(chǎn)品質(zhì)量； 確定一個總成本分析或計算方法，用以在稍后階段評估報價單。,選擇供應商,決定對外轉包的方法； 供應商資格的初步認定和確定投標人名單； 為報價申請和收到的標書的分析做準備； 選擇供應商。

20、,總包和分包的優(yōu)點和缺點,選擇供應商的準備 以技術規(guī)范說明為基礎，汽車制造廠的項目小組向采購部的投資購買部門遞交了一份“報價書內(nèi)部請求” 。請求包括供應商的預先選擇，期望的交貨時間和對要求的預算的估計。在此信息的幫助下，采購部設計了附有購買條件的詢價。隨后，詢價被發(fā)給六個供應商，在與供應商進行了幾個回合的磋商后，項目小組最終收到三份報價單。項目小組對這些報價單進行了詳盡的、逐頁的分析和評估。三家供應商將它們的標書提交給董事會，隨后最終選擇了一家供應商。,購貨合同,交貨價格和條件 付款條件 罰款條款和保證條件 其他協(xié)議 1.保險和安全規(guī)則； 2.權利和義務的轉移； 3.向第三方轉包； 4.交貨條

21、件。,Incoterms 1990,EXW 工廠交貨價 FCA 貨交承運人 FAS 裝運港船邊交貨價 FOB 裝運港船上發(fā)貨價 CPT 運費付至 CIP 運費及保險費付至 CFR 成本加運費價 CIF 成本加保險費加運費 DAF 邊境交貨價 DES 目的港船上交貨價 DEQ 目的港碼頭交貨價 DDU 未完稅交貨價 DDP 完稅后交貨價,1990年版國際貿(mào)易術語分類,運輸公司,FCA,DAF,邊界,供應商,EXW,買方,DDU/DDP,目的地,CPT/CIP,港口,港口,FAS,FOB,DES,DEQ,CIF/ CFR,準備購貨協(xié)議書 項目小組開始與供應商進行談判。最后達成了雙方都能夠接受的合同

22、。在招標的基礎上，項目小組的工程師評估了合同的技術狀況。由于公司最初需要100輛輸送車，并且在后來階段的需求肯定會更多。所以合同中也包括了一個價格調(diào)整公式。公式如下： V1=V0/100（AB1M1/M10B2M2/M20CS1/S10） 其中： V1=最終定購價格 V0=總定購價格（一個基本月為基礎） A=常數(shù)（0，10） B1=0.30機械部件的價格上漲 B2=0.25電子元件的價格上漲 C=0.30平均工資的上漲 M1，M10=CBS指數(shù)(供應商所在國) M1，M20=CBS指數(shù)(供應商所在國) S1，S10=CBS指數(shù)(供應商所在國) 此價格在未來時適用于買賣雙方額外的輸送車。,訂購和

23、發(fā)出訂單,在合同條款和條件達成一致并記錄在案后，訂單就可以發(fā)出了。有時，合同實際上就是購貨訂單。在其他時候，例如在常規(guī)采購時，購買方會就滾動式合同進行談判，包括較長時間內(nèi)需要的材料(一年或更長時間) 。接下來，購貨訂單按照這個合同發(fā)出。在這種情形中，訂約和訂購是獨立的行動。,采購跟蹤和對購買流程的評價,結算擔保賠償和罰款條款； 結算超出或少于說明書中規(guī)定的工作成果； 編制購貨記錄和供應商資料； 記錄項目評價。,在售后服務階段，采購者的價值增值主要在于： 進行說明書中沒有包括的工作的理賠； 通過詳細的賣方評級系統(tǒng)記錄用戶關于特定的產(chǎn)品和供應商的經(jīng)驗； 記錄維修經(jīng)驗； 按照與備件供應和維修有關的協(xié)

24、定進行監(jiān)督。,案例研究,采購的新力量 在過去的25年中，采購的作用發(fā)生了引人注目的改變。過去，采購申請單向“下”發(fā)送給采購部門似乎采購部門總是處在公司的底層。人們不知道他們把采購申請單發(fā)給了誰；他們當然也從不和那些人說話，而只是簡單地把一張紙片發(fā)出去，上面寫著“這些買五個”。 20世紀70年代和80年代，很多像AT s標準偏差,在這里取s=80,即每周的零 件數(shù)量偏差為80件; LT交貨提前期; LTS交貨提前期的安全期。,下面以供應商A為例計算庫存相關費用。 SS=1.64806+2=371(件) 則庫存物資的價值為:3719.50=3,575.00(元) 供應商A要求的訂貨批量為2500件

25、,由訂貨批量引起的成本為: (2500/2) 9.50=11,875.00(元) 用于預防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的,即: (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元) 綜合以上結果,得到:,供應商 提前期引起的 批量引起的 總庫存 年缺陷零件造 實際總庫 庫存價值/元 庫存價值/元 價值/元 成的費用/元 存成本/元,A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00 B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00 C 1,377.00 1,050

26、.00 2,427.00 24.00 2,451.00,與零件庫存有關的維持費用，如房屋租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算(這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計算結果如下： 那么，根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結果為： 3、結論,供應商 實際總庫存價值/元 維持費用/元 單位零件成本(元/件),A 17,148.00 4,312.00 0.43 B 30,233.00 7,558.00 0.76 C 2,451.00 612.00 0.06,供應商 價格(元/件) 質(zhì)量成本 交貨期成本 總成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件),A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1,采購談判,談判是采購人員的一項重要活動，它要占用其大部分時間，并且每一個談判都是雙方（或多方