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文檔簡介
1、人力資源管理的“新三樣”上世紀 90年代中后期, “人力資源管理”進入中國。放下外資企業(yè)不論,中國企業(yè)亦積極將人力資源管理付諸實踐,同時對傳統(tǒng)人事管理實施改造和升級。在近 20年時間里, 中國企業(yè)人力資源管理的重點內(nèi)容,是崗位、績效、薪酬,有人稱之為“ 3P”, 我們稱之為“老三樣”?!袄先龢印钡氖姑瑢τ趪?,是落實“三項制度”(勞動/ 人事 / 分配)改革,實現(xiàn)“人員能進能出、 崗位能上能下、工資能升能降”;而對于民企,則是建立有效的人力資源管理機制,其中最為核心的,是以崗位為基礎、以績效為導向、以薪酬為主體的激勵機制。隨著“老三樣”的深化和細化,中國企業(yè)“人力資源管理”漸入佳境。面對社會
2、經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢, 中國企業(yè)的“人力資源管理”將何去何從?其重點內(nèi)容將有何變化?根據(jù)目前的觀察與分析,在未來 5 10年里,組織再造、領導力開發(fā)、長效激勵,可能會成為中國企業(yè)“人力資源管理”的“新三樣”?!靶氯龢印钡幕炯僭O是, 中國企業(yè)將逐步轉(zhuǎn)向“市場全球化、經(jīng)營國際化、 管理人本化”。 面向市場全球化, 中國企業(yè)既要立足和做實本土市場,還要研究和滿足全球客戶的需求;面向經(jīng)營國際化, 中國企業(yè)既要積累和總結(jié)國內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)驗,也要預見和應對國際化經(jīng)營的挑戰(zhàn); 面向管理人本化, 中國企業(yè)既要建立和提升基本的人力資源管理體系,更要探索和實踐“人為本”的組織發(fā)展機制。為此,中國企業(yè)須對人力資源管理進行
3、結(jié)構(gòu)性調(diào)整和戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。對于組織再造、領導力開發(fā)和長效激勵的重視,將超越對于崗位、績效、薪酬的關注。組織再造,不同于通常的組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位設置,而是企業(yè)在兼并、重組、改制、上市、國際化等時機,所實施的有效的、系統(tǒng)的組織變革。組織再造的內(nèi)容包括但不限于:澄清事業(yè)理念、重塑組織架構(gòu)、革新管理機制、調(diào)整骨干隊伍等。中國銀行、中國建設銀行等國內(nèi)商業(yè)銀行, 在重組上市前均有組織再造的動作。民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,從個人化掌控提升到組織化運營時,也常常伴隨組織再造之舉?!叭A為基本法”及配套機制的推出,實質(zhì)上是一次組織再造。TCL 國際化的教訓之一即在于在業(yè)務并購的同時,沒有做相應的組織再造;或者說,在
4、未實施組織再造的前提下,貿(mào)然進行跨國界跨文化的資產(chǎn)并購。不難推斷,聯(lián)想集團目前正承受著組織再造的陣痛,可貴的是聯(lián)想有更強勢的文化和更優(yōu)秀的團隊。組織再造的根本目的, 在于通過組織變革來適應市場環(huán)境的變化。具體到一個企業(yè)的特定情境,組織再造的方案自然是個性化的。1 / 2領導力開發(fā), 這最容易被中國企業(yè)所接受, 因為中國各類組織歷來看重“管理者”的選用,例如始自隋唐的科舉制度, 以及中國共產(chǎn)黨的干部管理體系。 但是,領導力開發(fā)不等同于管理者的選拔和培養(yǎng)。 領導力是這樣一種素質(zhì): 能積極應對環(huán)境的變化, 清晰認知自己的目標,主動影響周邊(上下左右)的人員,努力整合內(nèi)外部的資源,有效管理個人的時間,
5、最終實現(xiàn)甚至超出組織設定的目標。從這個意義上講, 領導力是所有企業(yè)所有崗位都需要的素質(zhì), 并不局限于管理者。特別需要指出,知識化的組織或組織的知識化,都對領導力開發(fā)提出了強烈的要求。當然,從操作角度看,管理者尤其高層管理者的領導力開發(fā),還是應該放在優(yōu)先的位置上。因為,今后管理者的核心任務之一,就是開發(fā)下屬員工的領導力。領導力如何定義?如何測量?如何開發(fā)?國外的方法和工具是不是適合中國企業(yè)?中國企業(yè)的特殊性何在?這都需要實踐和摸索。長效激勵, 有兩層含義:一是激勵的周期相對更長久,起碼3 5年;二是激勵的效果相對更持久, 能激發(fā)起人的事業(yè)心??傮w來說,薪酬是對“事”的激勵,崗位是做“事”的范圍,績效是“事”做的好壞。此“事”是短效之“事”,可以短期衡量,也需要短期給予回報。短效激勵的優(yōu)點, 是及時滿足人的物質(zhì)需求和成功欲望,缺點則是過度激發(fā)人的功利心,使人失去長遠眼光和事業(yè)追求。 長效激勵, 不是要淹沒短效激勵,而是擴充或重構(gòu)激勵結(jié)構(gòu),使短效激勵和長效激勵相互平衡、相得益彰。長效激勵, 不僅包括經(jīng)濟性激勵,還包括非經(jīng)濟性激勵,如榮譽獎章、職務晉升;經(jīng)濟性激勵,不但包括股權(quán)期權(quán)激勵,也包括特別福利激勵,如補充養(yǎng)老保
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