第五章供應(yīng)鏈流程管理.ppt

1、第五章 供應(yīng)鏈流程管理,1 流程的基本知識,參考文獻(xiàn) 1Ravi Anupindi et al. 企業(yè)流程管理M. 北京：清華大學(xué)出版社，2003. 2J佩帕德等.業(yè)務(wù)流程再造精要M. 北京：中信出版社，2003.,流程的定義,流程的定義 牛津英語大詞典對流程（process）的定義是：一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)；一個或一系列連續(xù)的操作。 專家的定義 邁克爾哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。 TH達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。 AL斯切爾：業(yè)務(wù)流程

2、是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。,流程的定義,HJ約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。 ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。,流程的結(jié)構(gòu),流程一般由五個部分組成 （1）投入和產(chǎn)出 投入指從外界環(huán)境流入流程的任何有形或無形的項目。 產(chǎn)出無論是信息、材料、資金或滿意的客戶是從流程流回到外部環(huán)境中的項目。 因此，投入和產(chǎn)出構(gòu)成了企業(yè)與其環(huán)境的聯(lián)系。,流程的結(jié)構(gòu),（2）流程單元 所謂的流程單元就是指要分析的流動的單位。 根據(jù)不同的流程類型，流程單元可以是一個投入單位（如一個客戶

3、），一個產(chǎn)出單位（如一個完工品），一個中間產(chǎn)品單位（如在一家汽車裝配廠的一個座位），或者在一個多產(chǎn)品流程中的一系列投入或產(chǎn)出（如最終裝配所需的一系列半成品）。 流程單元的定義對于流程績效的評價或分析非常重要，在設(shè)計流程時，它也是很重要的。,流程的結(jié)構(gòu),一般的業(yè)務(wù)流程舉例,流程的結(jié)構(gòu),（3）由工序和緩沖組成的網(wǎng)絡(luò) 在一個多產(chǎn)品組織中，典型地存在多種類型的流程，每一種流程對應(yīng)于一種產(chǎn)品。由于一道工序的產(chǎn)出成為了另一道工序的投入，就構(gòu)成了工序網(wǎng)絡(luò)。 工序是構(gòu)造流程的基石。 工序網(wǎng)絡(luò)描述了各工序間的具體優(yōu)先關(guān)系，即前后順序關(guān)系，據(jù)此一道工序必須在另一道工序開始前完成，這將在很大程度上影響流轉(zhuǎn)時間。,流

4、程的結(jié)構(gòu),（4）資源 這里的資源指有形資產(chǎn)，通?？煞譃閮深悾?1）資產(chǎn)，如土地、建筑物、設(shè)備等； 2）人力，如操作員、客戶服務(wù)代表、工人等。 資源是完成工序的必要因素。當(dāng)投入在轉(zhuǎn)換流程中被耗用時，資源被利用但不被消耗（除了折舊、磨損等）。 有些工序需要多種資源，有些資源能完成多種工序。 如何在各道工序之間分配各種資源是每項流程必不可少的一部分。 流程管理 所謂流程管理，就是具體決定一項流程如何運(yùn)作的一系列管理政策如何以及何時運(yùn)作、哪種資源應(yīng)該分配給其中的哪道工序。,流程的結(jié)構(gòu),（5）信息結(jié)構(gòu) 信息結(jié)構(gòu)顯示需要或存在哪種信息來管理各道工序或做出管理決定。 信息流往往是通過點(diǎn)線在流程圖中表示的。,

5、流程的規(guī)模與范圍,流程應(yīng)當(dāng)從規(guī)模和范圍兩個方面考察。 流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。 窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個經(jīng)營部門或職能科室內(nèi)，寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個經(jīng)營部門或職能科室。 若流程穿越企業(yè)的邊界，則構(gòu)成了供應(yīng)鏈。 流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。,流程的層次,可以將流程分為高層流程與基層流程。 企業(yè)的高層流程包括三個： 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營流程 保障流程 高層流程逐步分解成為各個層次的流程。,流程分解圖,流程分解圖,流程評價,流程評價 一個既定的流程的評價，是對從給定的投入中生產(chǎn)出所需產(chǎn)品的能力的評價。 流程評價的維度 1）流程成本 是生產(chǎn)和交付產(chǎn)品所需發(fā)生的總成本，

6、它包括原材料成本和運(yùn)作流程的固定與變動成本。 2）流轉(zhuǎn)時間 指從投入到產(chǎn)出轉(zhuǎn)換一個流程單元所需的總時間。,流程評價,3）流程的靈活性 是衡量流程生產(chǎn)和交付多種產(chǎn)品的能力。 流程的靈活性與流程資源的靈活性緊密相關(guān)。靈活的資源（如柔性設(shè)備或通才）可以進(jìn)行多種工序并能經(jīng)常生產(chǎn)多種的產(chǎn)品；另一方面，專用的或?qū)ｉT的資源僅能完成有限的工序，往往是為一中產(chǎn)品專門設(shè)計的。 4）流程質(zhì)量 指流程生產(chǎn)和交付高質(zhì)量產(chǎn)品的能力。它包括流程的準(zhǔn)確性（空間上的精確和固定）、設(shè)計規(guī)格的一致性，以及流程的可信任性和可維護(hù)性。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo),評價企業(yè)流程的三個關(guān)鍵指標(biāo) 1）流轉(zhuǎn)率 2）流程流轉(zhuǎn)時間 3）庫存 流轉(zhuǎn)率 流轉(zhuǎn)

7、率是指單位時間內(nèi)流過流程中某特定點(diǎn)的流程單元的數(shù)量。 見圖所示。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)：流轉(zhuǎn)率,如果我們用t表示給定的時間，流程的入口和出口分別用 和 表示，則可以表示所有入口和出口的流入和流出速度。 注意：投入可能從許多點(diǎn)進(jìn)入流程而產(chǎn)出也可以從多個點(diǎn)流出流程。,流轉(zhuǎn)率 指單位時間內(nèi)流過流程中某特定點(diǎn)的流程單元的數(shù)量。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)：流轉(zhuǎn)率,流入速度和流出速度一般會隨時間的推移而變化。 當(dāng)一段時間內(nèi)流入速度大于流出速度時，流程中的流程單元數(shù)量會增加；反之，則減少。 一個穩(wěn)定的流程是指在長時期內(nèi)平均流入速度和平均流出速度相等。 當(dāng)我們?nèi)〉靡粋€穩(wěn)定流程時，我們把平均流入速度和平均流出速度簡化為

8、平均流轉(zhuǎn)率或生產(chǎn)速度單位時間流過（流入或流出）流程的流程單元的平均數(shù)。 平均流轉(zhuǎn)率或生產(chǎn)速度用R表示。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)：流轉(zhuǎn)率,例MBPF公司生產(chǎn)預(yù)制車庫。該生產(chǎn)商購買薄金屬并加工成型組裝到產(chǎn)成品（車庫）中。每個車庫都需要一個頂棚和一個底座，二者都是在組裝前通過在分開的薄金屬上打孔制成。過去8周的產(chǎn)量和需求數(shù)據(jù)如下表所示。試問在這8周內(nèi)，該流程是否穩(wěn)定？,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)：流轉(zhuǎn)時間,當(dāng)一個流程單元通過流程時，會發(fā)生兩種情形： 1）正在工序加工 2）等待工序加工 流程流轉(zhuǎn)時間 流程單元處在流程中的整個時間就稱為流轉(zhuǎn)時間。 平均流轉(zhuǎn)時間 在一段特定時間內(nèi)，所有流出該流程的流程單元，并以其流轉(zhuǎn)

9、時間的平均值來定義平均流轉(zhuǎn)時間，用T表示。 平均流轉(zhuǎn)時間表明把原料投入（上例中的薄金屬）轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（車庫）所需要的時間。這種衡量指標(biāo)包含了流程單元等待工序加工的時間。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)：庫存,在t時刻流程中現(xiàn)在的流程單元數(shù)就是t時刻流程中的庫存，用I(t)表示。 庫存代表那些目前已經(jīng)進(jìn)入流程，但還沒有到達(dá)出口的流程單元。 區(qū)別傳統(tǒng)意義上的庫存指的是在制造部門等待加工或出售的材料。這里的庫存具有更廣泛的意義，指任何流程定義的庫存，無論是制造、服務(wù)、金融或信息流程。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)：庫存,在T時刻，瞬時庫存積聚速度 是流入速度 和流出速度 的差異。即：,我們可以得到庫存的公式為：,續(xù)上例假設(shè)

10、第0周末的庫存是2200單位，求各周的庫存，并將庫存情況匯成條狀圖。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)：庫存,我們可以得到各期庫存為：,根據(jù)以上數(shù)據(jù)匯成條形圖：,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)回顧,流程運(yùn)作的三個評價指標(biāo)回答了三個問題： 1）單位時間內(nèi)平均有多少流程單元通過流程？ 2）一個普通的流程單元平均要在流程中花費(fèi)多少時間？ 3）在任何給定的時刻流程中平均有多少流程單元？ 這三個問題給出了三個指標(biāo)的意義： 1）流程的平均流轉(zhuǎn)率或生產(chǎn)速度指單位時間穿過其流程的流程單元的平均數(shù)。 2）一個流程單元通過流程的平均流轉(zhuǎn)時間指一個普通流程單元在流程中花費(fèi)的時間。 3）平均庫存指流程中流程單元的平均數(shù)。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)間

11、的關(guān)系,流程運(yùn)作的業(yè)績評價指標(biāo)間的關(guān)系，用利特爾（Little）法則表示：,Little法則的意義： 1）關(guān)于相關(guān)的流程運(yùn)作績效測評指標(biāo)，經(jīng)理們可選擇其中的兩個去關(guān)注，而根據(jù)該法則第三個因素可以由前兩個選擇水準(zhǔn)來確定。經(jīng)理們有責(zé)任決定管理哪兩項指標(biāo)。 思考如何管理排隊購票 2）對于任何流程所給定的生產(chǎn)速度，減少流轉(zhuǎn)時間的惟一辦法是減少庫存，反之亦然。,流程運(yùn)作的評價指標(biāo)間的關(guān)系,例一個餐館每天工作時間為15小時招待1500位顧客。在任何給定的時刻，餐館里平均有75位顧客，這些顧客或者正在等待點(diǎn)菜、上菜，或者正在用餐，或才正在返回柜臺再次點(diǎn)菜。請分析每位顧客的平均流轉(zhuǎn)時間。,分析吞吐速度R150

12、0位顧客/日，或100位顧客/小時 平均庫存I75位顧客 因此，平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=75/1500天1/20天3/4小時。 所以，每位顧客在餐館花費(fèi)3/4小時或45分鐘的時間。,2 業(yè)務(wù)流程再造,參考文獻(xiàn) 1趙林度.供應(yīng)鏈與物流管理M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003. 2J佩帕德等.業(yè)務(wù)流程再造精要M. 北京：中信出版社，2003.,業(yè)務(wù)流程再造,業(yè)務(wù)流程再造的產(chǎn)生 BPR，即Business Process reengineering，簡稱BPR，最早由Michael Hammer于1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表再造：不是自動化改造而是推倒重來后，開創(chuàng)了一場新的管理革命。他也由此被公認(rèn)為

13、“企業(yè)再造之父”。,業(yè)務(wù)流程再造,業(yè)務(wù)流程再造的定義 Michael Hammer & James Champy 對BPR的定義：業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 趙林度（2003）認(rèn)為，BPR指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了管理工具的價值。,業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容,從哈默的定義可以看到BPR的關(guān)注核心： 1）根本性（Fundamental） 如“我們?yōu)?/p>

14、什么要做現(xiàn)在這項工作？”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是否正確，是否過時。 2）徹底性（Radical） 徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源。要重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。,業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容,3）戲劇性（Dramatic） 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程再造追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善，而是使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是業(yè)務(wù)流程再造工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。 4）業(yè)務(wù)流程 BPR關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組

15、工作。 波特將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描述為一個價值鏈，并認(rèn)為競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的管理的企業(yè)，才有可能獲得真正的競爭優(yōu)勢。,業(yè)務(wù)流程再造的類型,根據(jù)流程的范圍和再造特征，BPR可分為三類： 1）功能內(nèi)的BPR 通常指再造企業(yè)職能部門內(nèi)部的流程。 2）功能間的BPR 在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程再造重組。 分析“以流程為導(dǎo)向的組織”與“以職能為導(dǎo)向的組織” 3）組織間BPR 企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程再造或重組。 組織間BPR是目前業(yè)務(wù)流程再造的最高層次，也是構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理體系的目標(biāo)。,業(yè)務(wù)流程再造的步驟,業(yè)務(wù)流程再

16、造的步驟 BPR專家提出了多種方法，這里只介紹Harbour的七步流程改進(jìn)法。 1）定義流程的邊界 2）觀察流程的步驟 3）采集流程的相關(guān)數(shù)據(jù) 4）分析采集的數(shù)據(jù) 5）識別改進(jìn)領(lǐng)域 6）開發(fā)改進(jìn) 7）執(zhí)行和監(jiān)測改進(jìn),業(yè)務(wù)流程圖的繪制,ANSI（美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會）符號,表示開始或終止,表示任務(wù)或活動,表示流程單元的流向,表示決策點(diǎn),系統(tǒng)改進(jìn)現(xiàn)有流程的原則,系統(tǒng)改進(jìn)現(xiàn)有流程的原則 1）取消（Eliminate） 2）合并（Combine） 3）重排（Rearrange） 4）簡化（Simply） 5）新增（Increase） 6）自動化（Automate） 觀點(diǎn)企業(yè)再造失敗的原因分析,3 供應(yīng)鏈管

17、理業(yè)務(wù)流程再造,參考文獻(xiàn) 1喬恩休斯等.供應(yīng)鏈再造M.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1999. 2趙林度.供應(yīng)鏈與物流管理M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003. 3Ravi Anupindi et al. 企業(yè)流程管理M. 北京：清華大學(xué)出版社，2003.,概述,供應(yīng)鏈管理體系中的價值鏈，將企業(yè)內(nèi)各個部門的業(yè)務(wù)流程社會化為供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈象單一企業(yè)的價值鏈一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。,供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程再造類型,供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程再造類型 供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程再造有時間、成本和績效三個目標(biāo)，因此，這也構(gòu)成供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的方向。 1）基于時間的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造 2）基于成本的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造 3）基于績效

18、的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造,基于時間的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造,消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求越來越苛刻，不僅要求產(chǎn)品有良好的質(zhì)量、低廉的價格、良好的顧客服務(wù)，還要求供應(yīng)鏈能夠迅速地將產(chǎn)品送交給顧客。 如果企業(yè)不能及時地將滿足顧客需求的產(chǎn)品送達(dá)顧客，非忠誠顧客就會轉(zhuǎn)向其他競爭者來購買替代產(chǎn)品。因此，如何保證供應(yīng)鏈快速高效，就是基于時間的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的根本要求。 基于時間的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)注點(diǎn) 1）活動的增值率分析 2）供應(yīng)鏈的時間壓縮策略,活動的增值率分析,活動的增值率分析 基于時間的業(yè)務(wù)流程分析就是將企業(yè)增值能力低、耗時的活動，從整個業(yè)務(wù)流程中突出出來，在增值能力和時間消耗方面尋求平穩(wěn)，進(jìn)一步消除或簡化

19、這些流程。,活動的增值率分析,基于時間的業(yè)務(wù)流程分析可以描述成活動的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項活動的時間分配的優(yōu)先級，集中時間消耗在具有較高增值率的活動上。,表 活動的增值率分析,活動的增值率分析,通過活動的增值率分析，獲得了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的時間價值。 如果企業(yè)單純追求時間價值，就需要處理時間約束條件下的資源平衡問題，應(yīng)用更多的資源來滿足時間要求。企業(yè)補(bǔ)充的資源可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來源于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源和活動的延伸。 企業(yè)也可以將資源從增值率低的活動調(diào)整到增值率高的活動。,供應(yīng)鏈的時間壓縮策略,供應(yīng)鏈的時間壓縮策略 1）信息流的時間壓縮 2）物流的時間壓縮 信息流的時

20、間壓縮 信息流不僅包括訂貨數(shù)量信息，還包括反映客戶需求的定性信息。 信息流不象物流那樣有提前期，因而時間壓縮會有更大的余地，但存在信息過時的風(fēng)險?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，為信息流的時間壓縮提供了可能。 不同企業(yè)對同一信息的不同理解程度，會導(dǎo)致企業(yè)的反應(yīng)速度和最終結(jié)果大相徑庭。,供應(yīng)鏈的時間壓縮策略,物流的時間壓縮 供應(yīng)鏈的物流時間壓縮主要集中在企業(yè)物流、產(chǎn)品物流和供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中的時間壓縮。 1）企業(yè)物流中的時間壓縮 物流時間壓縮戰(zhàn)略的起點(diǎn)是產(chǎn)品的設(shè)計階段，即產(chǎn)品在最初設(shè)計時就應(yīng)該考慮多種產(chǎn)品在物流管理、生產(chǎn)、分銷、實(shí)際使用中的優(yōu)化問題。 產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計能有效地推動供應(yīng)鏈中的時間壓縮戰(zhàn)略。如較大比例的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，可以大量減少生產(chǎn)過程中的改動。 生產(chǎn)循環(huán)時間壓縮也比較重要。,供應(yīng)鏈的時間壓縮策略,生產(chǎn)循環(huán)時間壓縮的策略 消除物流中沒有價值增值的工序