公司組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制

1、模擬分權(quán)制那國毅 / 文-經(jīng)濟和社會中日益進展的領(lǐng)域加工工業(yè)、民營以及政府服務(wù)機構(gòu)等 , 最有可能應(yīng)用模擬分權(quán)制。- 關(guān)于能夠組織成事業(yè)單位的機構(gòu)而言， 聯(lián)邦分權(quán)制是最為合適的組織原則。 對那些不能組織成真正的事業(yè)單位， 進展規(guī)模和復(fù)雜性又超過了職能制或團隊結(jié)構(gòu)的界限的大公司來講， 模擬分權(quán)制是解決組織問題的一條出路。- 適用范圍- 模擬分權(quán)制組成了一些類似事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)單位。 這些單位具有盡可能大的自治權(quán)， 有自己的治理當局， 而且至少有模擬的損益責(zé)任。它們用一種內(nèi)部決定而不是外部市場決定的轉(zhuǎn)移價格來互相購買和出售。 有的單位還如此計算利潤： 在各單位間分攤成本，然后在成本上加上一定比例（如

2、20%）的標準費用。-化學(xué)工業(yè)公司和材料工業(yè)公司常設(shè)置這種單位。一個綜合的化學(xué)公司按 3 條軸線或 3 種不同的邏輯來經(jīng)營治理： 研究的邏輯、生產(chǎn)程序的邏輯以及市場的邏輯。從研究和進展來講， 組織得到的信息，如聚合物、結(jié)合、表面現(xiàn)象等， 多由知識的定義所決定，而生產(chǎn)程序則由原料來決定。沒有一種生產(chǎn)程序能夠把硫酸轉(zhuǎn)變成石化產(chǎn)品， 或者把石化產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成硫酸。市場有自己特有的邏輯，它既不采購無機化合物，也不采購有機化合物，而是采購粘結(jié)劑、膠質(zhì)、表面涂布劑、試劑、清潔劑。也確實是講，市場所采購的是一種產(chǎn)品的用途而不是化學(xué)公式或生產(chǎn)工藝程序。絕大多數(shù)顧客為了各種目的而購買各種各樣的化學(xué)制品，市場的邏輯是

3、最終用途的邏輯。- 然而，大型化學(xué)公司必須能夠運用各種化學(xué)學(xué)科和工藝技術(shù)來進展新產(chǎn)品， 用各種原料來制造各種產(chǎn)品， 并向最終用戶供應(yīng)制造程序中所需的各種化學(xué)制品。- 玻璃、鋼鐵、鋁和紙的制造業(yè)也屬于這種情況。這些材料工業(yè)企業(yè)在第一次世界大戰(zhàn)往常取得了成功， 在第二次世界大戰(zhàn)之前仍是領(lǐng)先者，此后，其銷售量的增長甚至比往常更快，然而成果卻慢慢難以令人中意。緣故在于， 它們的進展差不多超過了職能所能適應(yīng)的限度，組織失去了有效溝通的能力、靈活的反應(yīng)能力以及迅速決斷并執(zhí)行決策的能力。- 模擬分權(quán)制正是一種用來解決大型材料企業(yè)結(jié)構(gòu)問題的可行的組織設(shè)計原則。-例如，許多化學(xué)制造公司把其事業(yè)單位分成3 類，每

4、一類都以模擬分權(quán)制為基礎(chǔ)， 建立了一個研發(fā)公司， 并按研究的要緊領(lǐng)域來組織。 有些化學(xué)公司分不建立了市場推銷部和制造部， 兩者都對利潤和損失負責(zé)。-日本的鋼鐵公司通過獨立的商社在國內(nèi)外銷售產(chǎn)品，美國的鋁公司和鋼鐵公司則按地區(qū)制造單位來組織生產(chǎn)，每一單位差不多上一個損益中心，但市場推銷卻按最終用途單位來組織，這些最終用途單位確實是汽車工業(yè)和建筑工業(yè)等鋁和鋼鐵的要緊工業(yè)買主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康寧公司也同樣是在模擬分權(quán)制基礎(chǔ)上按制造單位和市場推銷單位來進行組織的。3 / 10- 模擬分權(quán)制也同樣適用于那些有類似的規(guī)模和復(fù)雜性的單一產(chǎn)品公司，其突出的例子確實是早些時候的IBM 公司。-I

5、BM的要緊產(chǎn)品是計算機，80的產(chǎn)品都供應(yīng)給工商企業(yè)。由于公司的銷售額達到數(shù)百億美元，業(yè)務(wù)極為復(fù)雜， 不適合按職能制來組織。 因此 IBM把數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)分為兩個重要單位，每個單位差不多上自治性的事業(yè)單位，以模擬分權(quán)制為基礎(chǔ)。其中一個單位負責(zé)市場推銷和服務(wù)，另一個負責(zé)研發(fā)和制造，每個單位差不多上一個損益中心。-模擬分權(quán)制也應(yīng)用于一些大型商業(yè)銀行的改組。存款額分不占紐約前兩位的花旗銀行和大通銀行都差不多改組為模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)?；ㄆ煦y行分成5 個自治性單位：零售服務(wù)部（即個人的存款和借款業(yè)務(wù)） 、商業(yè)服務(wù)部（為中小型企業(yè)服務(wù)）、公司服務(wù)部（為大企業(yè)服務(wù)） 、國際服務(wù)部以及信托服務(wù)部（如投資治理）。每個服

6、務(wù)部都有一名總裁，有自己的目標、打算和損益計算書。大通銀行的改組盡管是獨立進行的，但大致與此相似。- 這些銀行的例子也清晰地顯示出模擬分權(quán)制的某些重大問題。在這兩個銀行中， 差不多上洛克菲勒分行或倫敦分行如此的大分行成為區(qū)域的銀行業(yè)務(wù)中心。 顯然，這種大分行也是一種事業(yè)單位和損益中心。 一個顧客常常既是零售顧客， 也是商業(yè)顧客、信托顧客甚至是公司顧客，那么應(yīng)由誰來對不同的銀行加以協(xié)調(diào)，為顧客提供服務(wù)呢？例如， 一家小企業(yè)的負責(zé)人希望給他的企業(yè)提供資金的銀行同時能兼理他的個人銀行業(yè)務(wù)， 處理他的儲蓄賬戶， 作為他的遺囑的執(zhí)行人、 投資的治理人以及他的公司的養(yǎng)老金的受托人。 他不愿同 4 個不同的

7、銀行打交道。 他應(yīng)該是誰的顧客呢？誰應(yīng)該負責(zé)他的業(yè)務(wù)呢？- 模擬分權(quán)制顯然存在著許多困難和問題。 然而，它在今后會更多地被應(yīng)用， 因為最可能應(yīng)用模擬分權(quán)制的領(lǐng)域正是經(jīng)濟和社會中日益進展的領(lǐng)域加工工業(yè)、民營以及政府服務(wù)機構(gòu)等。職能制組織和聯(lián)邦分權(quán)制組織都不適合在這些領(lǐng)域進行組織工作，因此，治理人員有必要了解模擬分權(quán)制的一些特性。- 局限性5 / 10- 模擬分權(quán)制幾乎不適合所有的組織設(shè)計規(guī)格：它缺乏明確性，不易以業(yè)績?yōu)橹行模?專門難讓每個人都能了解自己所承擔(dān)任務(wù)的具體要求，也不能讓治理人員和專業(yè)人員了解整體任務(wù)。- 模擬分權(quán)制的最大缺點是不能滿足經(jīng)濟性、 信息交流以及決策權(quán)力， 這是由模擬分權(quán)制

8、的特點決定的： 模擬分權(quán)制的單位并不是真正的事業(yè)單位， 它的成果并不由市場成績決定， 而常常是內(nèi)部治理決策的結(jié)果。- 化學(xué)公司的制造部門常被看作是事業(yè)單位， 公司期望該部門自己從投資中獲得利潤， 那么，當銷售部門從制造部門采購產(chǎn)品時，應(yīng)該按什么價格支付呢？那個地點不存在客觀的市場價格，唯一能夠作為基礎(chǔ)的確實是成本， 而唯一能夠顯示出利潤的方法確實是在制造部門的成本之上再加一個主觀的收費， 這或者是由于除了從競爭者那兒之外， 全然無法獲得這種產(chǎn)品， 因為需要的量太大了，不能依靠外部的供貨者；或者由于質(zhì)量至關(guān)重要（如藥品的中間產(chǎn)品） 。因此，制造部門和銷售部門兩者的利潤和損失，至多只是真正成果的一

9、種近似值。- 因此，在這種組織原則下， 信息交流所傳遞的更多是雜音而不是信息，治理人員的時刻和精力都用于為不同的自治性單位劃分界限， 并確保這些單位互相協(xié)作， 即便是最小的調(diào)整也需要由高層治理來作出。- 模擬分權(quán)制要求職員有自律性和足夠的忍讓精神， 能把自己的利益包括工資酬勞交給上級去處置。 與聯(lián)邦分權(quán)制相比， 這些要求更為多樣化，也更難滿足。- 比如 , 某大銀行的一個職位專門高的候選人未能獲得晉升，緣故在于 , 他所在的單位盡管業(yè)績不錯 , 但卻過于重視小集體的績效 , 而忽視了整個單位的利益。第二候選人也未能晉升，緣故在于，他所在的單位的績效過分屈從于其他單位的需求， 以致不足夠好。-

10、那么，如何樣的度才算合適呢？那個問題確實專門難回答。一位高級主管最后作了如此的結(jié)論： “你必須用耳朵來辨音。 ”他停頓了一下，補充講： “然而，用誰的耳朵呢？”7 / 10- 就適用范圍而言， 模擬分權(quán)制只限于作業(yè)工作， 而不適用于高層治理工作。 創(chuàng)新工作假如不能作為聯(lián)邦分權(quán)制單位的話， 最好依舊采納職能制結(jié)構(gòu)或團隊結(jié)構(gòu)。- 應(yīng)用規(guī)則- 模擬分權(quán)制只是最后采納的一種手段，這是最要緊的規(guī)則。不論有沒有團隊作為補充， 只要職能制結(jié)構(gòu)還能起作用， 只要企業(yè)只是中等規(guī)模或規(guī)模比較小， 就不應(yīng)采納模擬分權(quán)制。 而假如企業(yè)規(guī)模較大，首先應(yīng)該考慮采納聯(lián)邦分權(quán)制。- 即使在材料工業(yè)的公司中， 也應(yīng)首先試行聯(lián)邦

11、分權(quán)制。 歐文斯 - 伊利諾斯公司是一家大型玻璃瓶制造公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，塑料瓶開始被廣泛應(yīng)用，為保持市場領(lǐng)先地位，該公司開始進入塑料瓶行業(yè)。 通過深思熟慮后， 該公司決定建立玻璃瓶事業(yè)單位和塑料瓶事業(yè)單位這兩個分離的自治性產(chǎn)品事業(yè)單位， 在同一市場上對同一顧客進行競爭。- 歐文斯 - 伊利諾斯公司的戰(zhàn)略取得了出色成就：公司的成長極為迅速。然而，15 年后，在 70 年代初期，該公司又改為模擬分權(quán)制 : 保持上述兩個部門， 但這兩個部門只負責(zé)制造, 而銷售則由新成立的銷售部來負責(zé)。公司之因此如此做， 是因為顧客更希望能通過一個渠道采買瓶子。對顧客而言， 瓶子是玻璃的依舊塑料的并不重要，他們買的是瓶子，而不是材料。- 因此，當同一個大型企業(yè)和各個不同的組成部分必須在一起工作、又必須承擔(dān)自己的責(zé)任時，模擬分權(quán)制盡管有局限性，但仍可能是最適用的組織原則。- 關(guān)于龐大而復(fù)雜的企業(yè)以及非工商業(yè)的服務(wù)機構(gòu)來講， 模擬分權(quán)制是最有希望的組織方式。最突出的例子是大型運輸公司（特不是鐵路公司和航空公司）和典型的政府機構(gòu)。- 按其定義來講， 鐵路公司和航空公司并沒有純粹的地點事業(yè)單位。因此，這類企業(yè)只能按職能制來組織，至多設(shè)立一