精益生產(chǎn)-班組管理-現(xiàn)場管理

1、精益生產(chǎn)培訓,大 綱,一、精益生產(chǎn)概論 1.定義 2.由來 3.為何做 4.如何做 5.怎么衡量 6.精益生產(chǎn)的體系總結 7.感受豐田 二、識別浪費 1。浪費的定義 2、七大浪費 3。我們現(xiàn)場的浪費 4.消除浪費 三、精益生產(chǎn)技術體系核心工具 1.標準化作業(yè) 2.Tpm 3.設備合理布局 4.看板拉動 5.自動化防錯 6.快速換模 四、精益化生產(chǎn)現(xiàn)場管理及班組建設,精益生產(chǎn)實戰(zhàn) 第一章 認識浪費與價值流 第二章 精益生產(chǎn)方式概要 第三章 精益生產(chǎn)的兩大支柱 第四章 生產(chǎn)線平衡 第五章 標準化作業(yè)與快速換線,第一章 認識浪費與價值流,一、企業(yè)的運營目的,制造產(chǎn)品？,制造利潤？,企業(yè)運營的真正目的

2、在于制造利潤，因此在企業(yè)的整個運營過程中，如何獲得最大的利潤是企業(yè)運行的 頭等大事！,二、利潤是如何產(chǎn)生的,獲得利潤的兩大手法：,手法1： 降低成本,手法2： 增加營業(yè)額,通過改善消除浪費 提高附加價值實現(xiàn),三、價值流程圖 ( VSM ) 1、信息流 2、實物流 3、某公司從接單到交貨的價值流程分析 4、作業(yè)：請將你們某個產(chǎn)品進行VSM 分析。,河流與水庫,在生產(chǎn)過程中，一定設法使物流、信息流、價值流讓其不斷流動，切切不可停止，停止的東西不能創(chuàng)造附加價值。,物流,物留,精益思想告訴我們,企業(yè)經(jīng)營的目的是制造利潤 在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤的方法是不同的。 售價=成本+利潤（計劃經(jīng)濟時） 售

3、價成本=利潤（市場經(jīng)濟時） 售價利潤=成本（精益思想 TPS）,精益思想告訴我們,如何增加經(jīng)營利潤 擴大生產(chǎn)規(guī)模 (高投資、高風險) 提高價格 （破壞市場，降低競爭力） 降低成本 （無需投資、回報豐厚） 成本降低10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴大一倍,精益思想告訴我們,成本可以無限下降（改善無止境） 成本取決于制造的方法,浪費,四、增值和浪費的概念,站在客戶的立場上，有四種增值的工作： - 使物料變形 - 組裝 - 改變性能 - 部分包裝,物料從進廠到出廠，只有不到 10% 的時間是增值的！,什么是浪費？,除了使產(chǎn)品增值所需的材料、設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西。 任何非必需的東西！,五、工廠

4、中的七大浪費,1、制造過多的浪費 2 、等待的浪費 3、搬運的浪費 4 、加工過程中的浪費 5、動作的浪費 6、生產(chǎn)不良品的浪費 7、庫存的浪費,生產(chǎn)多于所需、 快于所需。,制造過多的浪費,當兩個關聯(lián)要素間 未能完全同步時 所產(chǎn)生的空閑時間。,等待的浪費,不符合精益生產(chǎn)的 一切物料搬運活動。,物料搬運的浪費,對最終產(chǎn)品或服務 不增加價值的過程。,加工過程中的浪費,任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員和設備的動作。,動作的浪費,為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務進行較驗和返工。,生產(chǎn)不良品的浪費,任何超過生產(chǎn) 必須的物料供應,庫存浪費,庫存是百害之首,庫存的危害 增加利息負擔 占用場地廠房 管理人員增加

5、 入出庫的搬運 除銹等工作浪費 長時間失效的浪費,最大的問題：完全掩蓋了工廠里的問題。,湖水巖石,交貨問題,質量問題,效率問題,維修問題,庫存水平,通過降庫存暴露問題,交貨問題,質量問題,效率問題,維修問題,庫存水平,通過降庫存暴露問題,交貨問題,質量問題,效率問題,維修問題,庫存水平,案例分析：哪些工作使這個“彈簧”增值了？,第二章 精益生產(chǎn)方式概要,何為精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精 良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消 滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。 精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動

6、和浪費。 精益生產(chǎn)的靈魂是“永無止境的改善”。,起源于20世紀50年代豐田汽車公司，而在80中期被歐美企業(yè)紛紛采用。隨著微利時代來臨，精益生產(chǎn)模式成為企業(yè)競爭的有力武器。,精益生產(chǎn)的起源,大面積的傳播開始于1990年改變世界的機器的出版。1985年，美國麻省工學院組織了53位專家學者用5年的時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行了實地考察，寫成這本書，書中第一次將豐田方式命名為精益生產(chǎn)。,精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性 與大批量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn) 方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.所需人力資源減至1/2； 2.新產(chǎn)品開發(fā)周期減至1/2 或2/3； 3.生產(chǎn)過程的在制品庫存減至1

7、/10 ； 4.工廠占用空間減至1/2； 5.成品庫存減至1/4； 6.產(chǎn)品質量提高3倍。,精益生產(chǎn)中的重要理念,精益思想告訴我們,以客戶的需求為中心 把下道工序當作我們的客戶 質量的標準就是零缺陷 工作在現(xiàn)場 態(tài)度決定一切,精益思想告訴我們,精益思想的六大意識 問題意識 效率意識 成本意識 質量意識 改善意識 創(chuàng)新意識,精益思想告訴我們,要做精益生產(chǎn)的英雄，不要做精益生產(chǎn)的烈士！,精益思想,首先確立一個要達到的理想狀態(tài)，然后去想,怎么辦？,精益生產(chǎn)推進給企業(yè)創(chuàng)造的價值,直接成效 樹立新的價值觀 培養(yǎng)和發(fā)掘企業(yè)未來所需的人才,精益生產(chǎn)的終極目標 “零浪費”為精益生產(chǎn)的終極目標，具體表現(xiàn) 在七個

8、方面： 1.“零”轉產(chǎn)工時浪費多品種混流生產(chǎn)； 2.“零”庫存削減庫存； 3.“零”浪費全面成本控制； 4.“零”不良高品質； 5.“零”故障提高運轉率； 6.“零”停滯快速反應、短交期； 7.“零”災害安全第一。,兩大基礎,兩 大 支 柱,徹底的6S活動,全員參與的改善提案活動,準 時 化,自 働 化,生產(chǎn)同步化,生產(chǎn)均衡化,標準作業(yè)與少人化.,滾動計劃與看板拉動,柔性生產(chǎn).U型線.多能工.,設備管理TPM,品質改善,自動化,工業(yè)工程,一個流生產(chǎn).,精益生產(chǎn)方式體系構筑,上海某摩托車公司的成功實踐 2007年，公司取得以下效果： 1.生產(chǎn)過程在制品資金周轉天數(shù)加快31.4%； 2.產(chǎn)量比06

9、年增加30； 3.原有鏟車、電瓶車41輛，運輸人員48人，現(xiàn)有車輛減至30輛，人員減至32人； 4.精簡維修、管理人員24人（為原來的42）； 5.公司月平均庫存資金下降161萬元，周轉天數(shù)縮短5天； 6.殼體車間現(xiàn)場在制品從原先的5000件，減少至500件； 7.原來排氣管生產(chǎn)組有90只工位器具用來工位之間傳遞和堆放半成品、成品，現(xiàn)在只需22只工位器具； 8.焊接車間通過動作分析，勞動生產(chǎn)率提高30。,第三章 精益生產(chǎn)的兩大支柱,支柱一：JIT（準時化生產(chǎn)）,準時化定義 在必要的時間， 按必要的數(shù)量， 生產(chǎn)必要的產(chǎn)品,準時化生產(chǎn)(JIT)三要素 生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)同步化 一個流生產(chǎn),一、生產(chǎn)均

10、衡化 指總裝配線在向前工序領取零部件時，應均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。 人喜歡有節(jié)拍的平穩(wěn)工作 混流生產(chǎn)是平準化的最高境界 數(shù)量均衡 品種均衡,均衡化生產(chǎn)所帶來的優(yōu)越性,1、可以根據(jù)客戶的需求，有彈性地進行組織生產(chǎn)； 2、減少了公司因為存貨而造成的風險； 3、讓員工與機器設備處于合理的調配狀態(tài)； 4、讓資源達到合理的配置，消減了資源的浪費。,47/86,節(jié)拍時間,節(jié)拍時間=制造一個產(chǎn)品所需要的時間 每月產(chǎn)量 每日工作時間 日產(chǎn)量= 節(jié)拍時間= 每月工作日數(shù) 每日產(chǎn)量,U型布局的操作原則,進出料一人擔當，組成一個流生產(chǎn)的布局 按工序排布生產(chǎn)線 生產(chǎn)速度的同步化 多工序操作不是多機器操

11、作 作業(yè)員多能工化 移動式作業(yè)方式 機器設備小型化 把U型線連起來，消除孤島,選用適合U型布局的設備,三不原則：不落地生根、不寄人籬下、不離群索居。 容易差遣原則：小型化、流動化、有彈性、變換快。 買裸體設備：只具基本功能、門當戶對、不用巨艦大炮。 設備要流動：管線不象葛藤、象“快餐車”。,51/86,實施一人多序多能工作業(yè),確定制造節(jié)拍 確定作業(yè)順序 確定標準手法 少人化 離人化 移動式作業(yè) 多能工培養(yǎng) 動作的三不政策：不搖頭、不轉身、不“插秧”,二、生產(chǎn)同步化 使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序 之間、工廠之間平衡、均勻、同步的流動。,假效率與真效率,拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動

12、，耗費了相同的能力，但結果。 聰明是個聰明人，有天患了感冒，買了一瓶100片的感冒藥，100元錢。但買一片要則需要兩元錢，有效期3個月，服用兩天六片痊愈了，下次感冒，在四個月后，結果。,需要動則動，不需要動則停效率最高。,每個人做的越多越好嗎？,傳統(tǒng)管理法：為了讓每個工序制作速度加快，讓員工各自操作一臺機器，進行快速工作，使用記件工資的方法進行激勵。 從表面上看，似乎大家都在努力的工作，但實際上，產(chǎn)品（可售出）只是最慢的人生產(chǎn)的數(shù)量。,制造速度快的人對整體是否有效率？,個別效率與整體效率 個別效率：指對應于細分工作的個人效率； 整體效率：生產(chǎn)活動要經(jīng)過許多的工序來完 成，以最終完成成品數(shù)量的多

13、寡， 以及配置人員的多少來衡量的效率。,正確認識成本和效率,整體效率比個體效率重要的多,“效率”提高了，為什么賺不到錢,要創(chuàng)造更多的利潤，除了徹底的消除浪費，還要提高效率。 傳統(tǒng)想法的誤區(qū)：在固定時間內(nèi)，制造產(chǎn)品越多生產(chǎn)效率越高，事實真是如此嗎？ 事實往往相反：我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)生產(chǎn)能力很大，生產(chǎn)產(chǎn)品多了，反而在虧損，為什么哪？,企業(yè)運行的目的在于制造利潤，不是制造產(chǎn)品。,如何認識成本和效率,表面效率和實際效率根本不同,用力做并沒有效率,在制造現(xiàn)場，員工的動作有創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值之分，通過增加勞動強度和延長勞動時間的做法并不能提高勞動效率。 努力改善消除不創(chuàng)造價值的工作是人性化的管理表現(xiàn)，只有

14、這樣，效率才能提高。,60/86,正確認識成本和效率,提高效率和強化勞動不同,三、一個流生產(chǎn),概念 將作業(yè)場地、人員、設備(作業(yè)臺)合理配置,使產(chǎn)品在生產(chǎn)時每個工序最多只有一個制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前,沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。 目的 最大限度地排除搬運、在制品多以及可能出現(xiàn)大量不良等無價值的現(xiàn)象。,“一個流”生產(chǎn)的8大要點, 單件流動 按加工順序排列設備 按節(jié)拍進行生產(chǎn) 站立式走動作業(yè) 培養(yǎng)多能工 使用小型，便宜的設備 “U”型布置 作業(yè)標準化,一個流生產(chǎn)必須遵循的原則,1）物流同步原則 2）內(nèi)部用戶原則 3）消除浪費原則,支柱二：自 働 化,自働化是一種生產(chǎn)模式，它是發(fā)現(xiàn)

15、并且解決生產(chǎn)質量問題的“智能”自動化。,自働化的有效工具異常警示燈 安燈繩,第四章 生產(chǎn)線平衡,一、木桶理論 木桶理論，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的 多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰 恰取決于桶壁上最短的那塊。,木桶理論：劣勢決定優(yōu)勢,兩個推論： 其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。,二、生產(chǎn)線平衡 Line balancing,生產(chǎn)線平衡，即是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相 近的技術手段與方法。,各工序間的作業(yè)時間差距越小，生產(chǎn)線就越平衡。,三、生產(chǎn)線平衡的目的,通過平

16、衡生產(chǎn)線可以達到以下幾個目的： 提高作業(yè)員、設備的工作效率； 減少單件產(chǎn)品的工時消耗，降低成本； 減少工序的在制品； 提高生產(chǎn)應變能力； 通過平衡生產(chǎn)線可以綜合應用IE手法，提高全員的綜合素質。,四、生產(chǎn)線平衡的改善方法,平衡生產(chǎn)線時可遵循以下方法： 考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善：動作分析； 將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔給其他工序； 增加作業(yè)員：平衡率提高了，人均產(chǎn)量就提高了，單位產(chǎn)品成本就隨之下降； 合并相關工序：相對來講，在作業(yè)內(nèi)容相對較多的情況下容易拉平衡； 分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其他工序中去。,案例一,這是一個典型的化妝品半自動化包裝生產(chǎn)線，工序是這樣的：在灌裝間灌裝擰瓶蓋貼

17、瓶貼，然后將瓶子放到輸送帶上送到包裝間（所以灌裝和包裝之間的操作工無法互相幫忙）在包裝間將瓶子裝到紙箱里再將紙箱用膠帶封好貼上紙箱貼（紙箱要先折疊好備用）。 本例中一個紙箱裝個瓶子。原工作分配個人，經(jīng)過合并平衡壓縮到個人。,改善前,案例二,第五章 標準化作業(yè)與快速換線,一、標準化作業(yè),1、標準化（Standardize）定義： 標準化就是對一項任務將目前認為最好的實施方法作為標準，讓所有做這項工作的人都執(zhí)行這個標準并不斷地完善，這個過程就稱之為標準化。,2、標準化的特征,代表最好、最容易與最安全的工作方法； 保存技巧和專業(yè)技術的最佳方法； 是衡量績效的基準和依據(jù)； 是改善的基礎； 作為目標及訓

18、練的依據(jù)和目的； 防止問題發(fā)生及變異最小化的方法。,3、標準化作業(yè)的三要素,節(jié)拍時間 作業(yè)順序 作業(yè)手法,4、標準化作業(yè)的實施步驟,仔細觀察、分析過程 確定過程中的要素-人、機、料 測量過程中每個具體操作的時間 做標準化作業(yè)表 做工作要素表 做工作分析表 培訓 實施并持續(xù)改進,測量時間,測量每一個具體操作所需要的時間并記錄下來 例如： 取料：1； 搬運 ：5； 上料：1； 機器生產(chǎn)：3； 檢驗：1 一般測510次，取平均值或出現(xiàn)次數(shù)較多的最小值 分成四類：機器操作、手工操作、走動和等待,制作標準化作業(yè)表,確定作業(yè)流程名稱 畫出作業(yè)區(qū)域“地圖” 在“地圖”上標注作業(yè)點 按照作業(yè)順序用箭頭把作業(yè)點

19、連接起來 用文字描述出全部作業(yè)過程 填寫相關時間要素,制作工作要素表,把作業(yè)流程拆分成無數(shù)個工作單元（要素） 確定工作要素的名稱及順序 定義工作要素的具體內(nèi)容和順序 確定關鍵控制點及原因 給出正確操作的圖片示例,工作分析表,流程名稱 具體操作描述 每個操作的時間 區(qū)分手工操作、機器操作、走動和等待 畫出時間圖,實施與持續(xù)改進,可視化管理 跟蹤、記錄實施數(shù)據(jù) 分析實際數(shù)據(jù)與理論數(shù)據(jù)的差異 提出改進措施 持續(xù)改進,案例分析,Smith先生上班總是遲到幾分鐘。,結果總是挨老板批評：,！#%#*！,Smith先生有兩個選擇：,方法1：早點起床，但這意味著減少休息時間,方法2：改進起床上班的流程，縮短時

20、間,分析問題,5:00am起床 5:14am 離開 總是遲到2分鐘,確定要素,總共12個要素 1. 起床 2. 刷牙 3. 刮臉 4. 洗澡 5. 吹干頭發(fā) 6. 穿衣服 7. 做咖啡 8. 拿咖啡 9. 做面包 10. 拿面包 11. 拿鑰匙 12. 穿鞋和外套,測量要素時間,標準化作業(yè)表,工作要素表,120”,改進 （一）,設施規(guī)劃改進,120”,改進 （二）,操作順序改進,120”,1. Get up起床 2. Clean teeth刷牙 3. Shave刮臉 4. Take a shower洗澡 5. Dry hair吹干頭發(fā) 6. Get dressed穿衣服 7. Make cof

21、fee做咖啡 8. Make toast做面包 9. Put on shoes and coat and get the keys 穿鞋和外套拿鑰匙 10. Take coffee and toast拿咖啡,面包,1. Get up起床 2. Clean teeth刷牙 3. Shave刮臉 4. Take a shower洗澡 5. Dry hair吹干頭發(fā) 6. Get dressed穿衣服 7. Make coffee做咖啡 8. Take coffee拿咖啡 9. Make toast做面包 10. Take toast拿面包 11. Get the car keys拿鑰匙 12. P

22、ut on shoes and coat穿鞋和外套,改進 （三）,設施規(guī)劃改進,120”,改進前后的時間變化 （一）,改進前后的時間變化 （二）,二、快速換線SMED,什么是SMED?,Single Minute Exchange of Die,單分鐘快速換模(10分鐘),了解: SMED,SMED在50年代初期起源于日本,由新鄉(xiāng)重夫在豐田企業(yè)發(fā)展起來,Single的意思是小于10分鐘(Minutes),最初使用在汽車制造廠,以達到快速的模具切換 (Exchange of Die),它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘,快速作業(yè)轉換,“快速作業(yè)轉換”是日本人在工業(yè)工程（IE）領域中發(fā)

23、明的革新性概念之一。這一思路，是豐田公司的顧問新鄉(xiāng)重夫開發(fā)的。 “快速作業(yè)轉換”，不應該認為是單純的技術。這也是一個認為有必要轉變一個工廠全體員工態(tài)度的概念。在日本的公司，不僅通過IE工作人員，而且還通過被稱為QC小組和ZD（零缺欠）小組的現(xiàn)場員工的小集團活動來推進“縮短作業(yè)轉換時間”。,豐田的快速作業(yè)轉換,1970年，豐田公司成功地把重達800噸的機罩用沖壓機的作業(yè)轉換時間縮短到了三分鐘。在豐田公司把這稱為單一作業(yè)轉換?！皢我弧保⊿ingle）的意思是：作業(yè)轉換時間，以分鐘計僅為一位數(shù)，也就是9分59秒以內(nèi)。 現(xiàn)在，在許多時候已將其縮短到了一分鐘以內(nèi)。這就是“快餐式”作業(yè)轉換。,換型時間的定

24、義,從完成上一個型號最后一件合格產(chǎn)品到生產(chǎn)出下一個型號第一件合格產(chǎn)品所花的時間。,最后一件良品,第一件良品,切換過程中時間的損失,提高換線的頻率是采用SMED的主要目的,提高產(chǎn)能,提高換線的頻率,之前 采用SMED之后,縮小批量的大小,降低存儲量,提高靈活性,縮短備貨時間,提高品質,減少浪費,SMED可以為生產(chǎn)帶來兩方面的好處,SMED的好處,內(nèi)部作業(yè)轉換和外部作業(yè)轉換,內(nèi)部作業(yè)轉換 ： 無論如何也不得不把設備停下來進行的 作業(yè)轉換。 外部作業(yè)轉換 ： 可以在設備運轉當中進行轉換。,轉換作業(yè)改善要點,將內(nèi)部作業(yè)轉換B轉化為外部作業(yè)轉換,明確區(qū)分內(nèi)部作業(yè)轉換和外部作業(yè)轉換,縮短內(nèi)部作業(yè)轉換C,縮

25、短調整作業(yè)D,縮短外部作業(yè)轉換A,改進后的作業(yè)轉換：,A產(chǎn)品生產(chǎn),外部作業(yè)轉換,B產(chǎn)品生產(chǎn),內(nèi)部作業(yè)轉換,轉換中要堅持的原則,一旦設備停止運轉，作業(yè)人員絕對不要離開設備參與外部作業(yè)轉換的操作。 在外部作業(yè)轉換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊地準備到設備旁邊，而且模具必須事前修理好。 在內(nèi)部作業(yè)轉換中，必須只拆卸和安裝模具。,相關措施一:將外部轉換作業(yè)標準化,將準備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須達到標準化。 有必要把這種標準化了的作業(yè)寫在紙上、貼在墻上，以便作業(yè)人員隨時都能看到。作業(yè)人員為了掌握這些程序，必須進行自我訓練。,作業(yè)轉換工作中的調節(jié)過程，一般占整個作業(yè)轉換時間的大約50%到70%。減少調節(jié)時間，對縮短整個作業(yè)轉換時間是非常重要的。,程序,裝卸夾具、 模具、刀具,30%,準備材料、工夾具、安裝工具,5%,找正、 定尺寸,15%,調整， 試加工,50%,實際為?%,相關措施二:排除一切調節(jié)過程,現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟,記錄時間和各種浪費,區(qū)分內(nèi)部及外部活動,分析所有換型動作,把可能的內(nèi)部動作轉為外部,優(yōu)化內(nèi)外部操作,試驗并改進新設想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP