六西格瑪?shù)母拍钆c運用篇(ppt 46頁).ppt

1、MWCC品管 2002、9、9,6,第一部分：概念篇,6,MWCC品管,6,（統(tǒng)計測量結(jié)果/包括1.5 的漂移）,百萬分之,2 308，537 3 66，807 4 6，210 5 233 6 3.4,由以上可知只有6水平對目前企業(yè)品質(zhì)水平而言是個極限的挑戰(zhàn)。 有一天，6水平成為大多數(shù)企業(yè)的普遍體現(xiàn)時，則7、8將被提出。 6可由此引申為對完美目標的不懈追求，而并非最終目的。,一、本身的含義：,PPM,Sigma,二、什么是6：,高層,中層,低層,短期,長期,1、全局觀的思維：以客戶為中心，高層參與課題的確定和解決，實行跨部門的合作方式。2、采用先進的統(tǒng)計軟件工具，在量化各種變量的基礎上，準確地

2、把握住關鍵要因。 3、與財務掛鉤，重視盈利，兼顧短期、長期效益。,MWCC品管,6,領導：,凝聚團隊力量，上下齊心，為完美目標的達成而不懈努力。,開局的選擇 ,三、6的運用：,產(chǎn)品品質(zhì)：實現(xiàn)質(zhì)的飛躍 QC深化：慢性不良和重大不良的徹底解決,經(jīng)營品質(zhì)：實現(xiàn)質(zhì)的飛躍 QA深化：流程優(yōu)化，流程能力提高,戰(zhàn)略/開發(fā)：提高預見性和成功性 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移/A、B等級開發(fā),MWCC品管,6,四、6與組織系統(tǒng)：,Leadership 公司高層領導,Champion 項目明星 （項目責任者）,MBB 黑帶大師 （技術領導）,Black Belt 黑帶 （項目實施者）,項目小組 （綠帶+組員）,MWCC品管,6,五

3、、6的切入點：,如何經(jīng)營一個組織 ,MWCC品管,6,新規(guī)樣機做成和提供流程（例）,客戶 營業(yè) 技術中心 生產(chǎn)管理 制造,品質(zhì)管理,新機種仕樣要求,接收確認,接收 設計確認,接收 作成發(fā)放,樣機生產(chǎn),樣機測試,接收確認,接收確認,接收確認,流程：是能實現(xiàn)某個目的的結(jié)構化、系統(tǒng)化的工作路徑,提出 完成 發(fā)出 發(fā)放,打回,完成,完成 完成 完成,發(fā)出,已完成進行中再處理,（1）通過Smarteam軟件實現(xiàn)對上述流程中每個環(huán)節(jié)之 間運作狀態(tài)的動態(tài)監(jiān)控，內(nèi)容包括： 環(huán)節(jié)流通時間 各環(huán)節(jié)任務停留時間 整個流程完成所需時間 設計修改次數(shù) 個人或單位的工作效率 不同人員每月工作量大小,流程監(jiān)控思路,監(jiān),（2

4、）通過短期或長期的流程運作，積累各環(huán)節(jié)之間的 流通數(shù)據(jù)，通過自動生成的穩(wěn)定性管理圖表，可 得知流程目前所處狀態(tài)。,MWCC品管,（1）通過6方法對現(xiàn)有流程能力進行分析，找出瓶 頸環(huán)節(jié)，改善后，提高整體流程能力。,流程監(jiān)控思路,控,（2）改善時，不僅要關注最佳的流程結(jié)果（Y），而 且要確實找到關鍵控制要素（X），即： A：對Y值影響最大的X，降低控制成本。 B：X變動時，不會引起Y值的顯著變化。以便 確保流程的相對穩(wěn)定性。,（3）改善后效果維持、以及不斷優(yōu)化和提高流程能力 是非常重要的長期工作。,MWCC品管,供應商變異,流程能力不足,設計余量不足,流程能力Cp、Cpk / Pp、Ppk,LSL

5、,USL,缺陷,MWCC品管,6,第六頁,七、流程改善策略：,USL,LSL,T,USL,LSL,T,LSL,USL,T,LSL,USL, 流程改善（中心化） PpK Pp, 流程優(yōu)化(減少變異） Pp CpK, 流程突破（減少隨機變異） CpK Cp 2（6),MWCC品管,6,第七頁,八、流程改善方法：,MEASURE 測量,ANALYZE 分析,IMPROVE 改善,CONTROL 控制,流程能力最優(yōu)化,+30 Inputs,10-15,8 -10,4 - 8,3 - 6,所有變量Xs,找出顯著因素,找出主要因素,找到關鍵因素,控制關鍵變量Xs,MWCC品管,6, 流程圖 因果矩陣, F

6、MEA 失效模式 多變量分析, 改善方案設計, 控制計劃 效果評估,九、總體方法論：,Practical Problem 實際問題,Statistical Problem 統(tǒng)計問題,Practical Solution 實際解決方案,Statistical Solution 統(tǒng)計解決方案,MWCC品管,6,第九頁,頭腦風暴,軟件工具,集思廣益,（1）貫徹路線不同： ：由上至下的實施方式，高層參與、重視、支持 TQM：實際實施的人卻是各部門的低層干部和一般職員,（2）課題選定和解決思維不同： ：由經(jīng)營課題分解成各攻關課題，實行跨部門無邊界合作方式 TQM：由低層人員自主選題，本崗位小組攻關，實際

7、效果常限于表 面和短期，無法根除問題源,MWCC品管,6與TQM的對比,（4）使用工具的思維不同： ：利用軟件包，將實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計方案實際方案 TQM：工具簡單原始，易受主觀影響，難于把握關鍵的變量,（3）對測量系統(tǒng)的認識不同： ：通過對其重復性、再現(xiàn)性的考查來進行測量系統(tǒng)的評價 TQM：只注重測量設備、儀表的校正；忽略了操作者和取樣影響,（5）切入點的不同： ：從流程監(jiān)控入手，以穩(wěn)定和提高流程能力來保證產(chǎn)品質(zhì)量 TQM：從產(chǎn)品入手，以產(chǎn)品的規(guī)格檢查和問題點作為突破口,（6）運用范圍不同： ：從制造現(xiàn)場、到間接部門、到技術開發(fā)和營業(yè)、甚至公司 戰(zhàn)略，都可以運用它的指導思路和相應工具，來實

8、現(xiàn)流程 能力的不斷優(yōu)化 TQM：通常只用在制造現(xiàn)場，對較抽象的課題一籌莫展,MWCC品管,6與TQM的對比,（7）收益體現(xiàn)不同： ：強調(diào)財務底線，重視利潤回報實現(xiàn)短期內(nèi)的財務收益 TQM：以人才育成和小組合作為中心思想，缺乏與財務收益掛鉤,MWCC品管,6與QCC 的對比,中心思想 ： 不懈追求完美的心態(tài)，堅定的信念和強效的實施力,切入點： 企業(yè)運作的流程：生產(chǎn)線流程和各種工作流程,手段： 組建跨部門的課題攻關小組 利用先進的軟件工具,思路： 從全局到局部：課題的確定、分析、對策；和日常工作思路 從局部到全局：穩(wěn)定和提升最佳流程能力的思路 低成本、低波動的現(xiàn)場控制思路,6精髓的概括, 效果：

9、重視短期內(nèi)的財務硬錢回報 為企業(yè)長期的發(fā)展壯大，打下堅實的基礎,MWCC品管 2002、9、9,6,6,第二部分：運用篇,1.項目價值是否超過250K？ Y N 2.你的項目明星或支持領導是否對此類問題負責？ Y N 3.項目是否能在4-6月內(nèi)結(jié)束？ Y N 4.是否明確CTQ有可改善的客觀測量標準嗎？ Y N 5.項目影響是否有效益性？ Y N 6.項目成功的可能性？ Hi Lo 7.對顧客滿意度有何影響？ Hi Lo,一、選擇黑帶項目法則：,MWCC品管,6,6,二、項目追蹤：,MWCC品管,選題確定CTQ,Ptocess Map流程圖,C 測量系統(tǒng)本身差異也可忽略，%R 該流程總變異量等

10、于產(chǎn)品公差，說明能滿足產(chǎn)品的設計公差要求,二、選用的測量系統(tǒng)不合適，P/T=50%30% ; 測量系統(tǒng)本身變異過大,無法忽略，%R 因此,觀察所得流程總變量不準確,能否滿足產(chǎn)品公差要求,不可知. 建議:改變測量系統(tǒng)；重新校正測量系統(tǒng)；重新測量流程變異.,三、選用的測量系統(tǒng)完全不合適，P/T=100%30% ; 測量系統(tǒng)變異大得已經(jīng)蓋流程變異的真實體現(xiàn)，%R 觀察所得流程變異值已無意義. 建議:改變測量系統(tǒng)；重新校正測量系統(tǒng)；重新測量流程變異.,測量系統(tǒng)變異（）說明,MWCC品管,6,MWCC品管,6,P/T=50%,P/T=100%,P/T=200%,%RR=25%,%RR=100%,%RR=

11、50%,測量系統(tǒng)變異（）,產(chǎn)品公差,LSL,USL,觀察所得流程變異（總）,一、,二、,三、,測量系統(tǒng)變異（）說明,一、該測量系統(tǒng)不合適，無法正確分辨產(chǎn)品規(guī)格，P/T=50%30% ; 該測量系統(tǒng)變異尚可接受，并忽略，%R 該流程總變異過大，但此測量值并不可信. 建議：改用合適的測量系統(tǒng)；重新測量流程變異。,二、選用的測量系統(tǒng)完全不合適，P/T=100%30% ; 該測量系統(tǒng)的變異過大,無法忽略，%R 該流程測量值不可信. 建議:改用合適的測量系統(tǒng)；重新校正后；重新進行流程測量。,三、選用的測量系統(tǒng)完全不合適，P/T=200%30% ; 該測量系統(tǒng)的變異過大,無法忽略，%R 該流程測量值不可信

12、. 建議:改用合適的測量系統(tǒng)；重新校正后；重新進行流程測量。,MWCC品管,6,MWCC品管,6,P/T=10%,P/T=20%,P/T=50%,%RR=20%,%RR=100%,%RR=40%,測量系統(tǒng)變異（）,產(chǎn)品公差,LSL,USL,觀察所得流程變異（總）,一、,二、,三、,測量系統(tǒng)變異（）說明,一、該測量系統(tǒng)非常合適，可正確體現(xiàn)產(chǎn)品公差，P/T=10%30%; 該測量系統(tǒng)的變異較小，可忽略，%R 建議：調(diào)整產(chǎn)品公差或者放寬流程控制，以降低成本。,二、選用的測量系統(tǒng)合適，P/T=20%30% 。 但該測量系統(tǒng)的變異較大,不能忽略，%R 觀察所得流程總變異量不準確. 建議:重新校正測量系統(tǒng)

13、后，再次測量流程。,三、選用的測量系統(tǒng)不合適，P/T=50%30%; 該測量系統(tǒng)的變異大得覆蓋總流程變異，%R&R=100%30% 。 觀察所得流程變異值無意義. 建議:改用合適的測量系統(tǒng)；重新校正后；重新進行流程測量。,MWCC品管,6,測量系統(tǒng)變異（）, 說明所取樣品的測量 值波動區(qū)間。 說明取樣范圍大小是否合適，如果大部分點落在控制線之外，則能近 似體現(xiàn)測量系統(tǒng)量程。,相鄰兩個樣品的測量值 之差的波動表。 要求：符合品質(zhì)管理圖 表的判斷標準, 測量系統(tǒng)%RR值 和 PT比率，直觀反映該 測量系統(tǒng)的變異量在總 變異量中所占比率。 檢測選用的測量系統(tǒng) 所必需的樣品是否合 適。( 包括取樣數(shù)、

14、 樣品規(guī)格變異量等 ),GegerR（ANOVA）for Response,考察操作者和樣品之間 的交互影響作用 （希望：每條線平行，而 且不交叉才好； 最好各條線全 部重合。）, 考察操作者的差異 （希望：每個操作者的數(shù) 據(jù)點集中才好； 不同操作者的 平均點連線是 直線才好。）,說明樣品變異性如何 （考察：所有樣品的縱向 波動范圍） 說明同一樣品不同測試 下的差異度。 （考察：同一樣品的數(shù)據(jù) 點的重合性）,MWCC品管,6,測量系統(tǒng),重復,再現(xiàn),樣品,例：3-1,MWCC品管,例：3-2,MWCC品管,例：3-3,MWCC品管,6,MWCC品管,十、流程能力：,Cp = Pp =,Cpk =

15、 Ppk = min( , ),USLLSL,6s,* 規(guī)格的 中心點,* 實際的 中心點,XLSL,3s,USLX,3s,短期,長期, 注意: Cp/CpkS = Pp/PpkS = ,最佳可能性,實際 (全部),Cp,USLLSL,6s,6,MWCC品管,流程能力1水平,3s,3s,u = 30mm,s = 2,Cp = 0.3,Z = 3Cp,Z = 0.91,LSL 28mm,USL 32mm,Cp,USLLSL,6s,6,MWCC品管,第二十一頁,流程能力3水平,3s,3s,u = 30mm,s 0.67,Cp = 1,Z = 3Cp,Z = 33,LSL 28mm,USL 32mm,Cp=,3228,60.33,6,MWCC品管,理想狀態(tài)6水平,3s,3s,u = 30mm,s = 0.333=1/3,Cpk= 1.5(經(jīng)驗值),Z = 3Cp = 66水平,Cpk=,=2,3