庫存與盤點管理實務(wù)篇.ppt

1、庫存與盤點實務(wù)管理,第一篇 庫存管理 1，供應(yīng)鏈庫存管理實用方法 2，供應(yīng)鏈庫存管理案例分析,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.1 庫存與總資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的關(guān)系 庫存一般占企業(yè)總資產(chǎn)的25%左右 是流動資產(chǎn)的50%左右 在資產(chǎn)負(fù)債表等財務(wù)報表中都有反映,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.2 企業(yè)庫存的八大分類 A，經(jīng)常庫存：滿足日常需要并隨需求量減少而至ROP時補貨。 B，安全庫存：為防止不確定因素而準(zhǔn)備的緩沖庫存。 C，生產(chǎn)庫存：處于加工狀態(tài)的毛坯料、零部件、半成品等。 D，運輸庫存：處于運輸狀態(tài)或為運輸目的而臨時儲存的物品。 E，季節(jié)性庫存：為滿足特定季節(jié)的特定需求而建立的庫存。 F，

2、促銷庫存：為對應(yīng)企業(yè)促銷活動的預(yù)期銷售而建立的庫存。 G，投機庫存：企業(yè)為避免漲價或從漲價中獲利而建立的庫存。 H，積壓庫存：因品質(zhì)變壞或沒有市場銷路的商品庫存。,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響1.3 庫存在供應(yīng)鏈上的分布,原材料 原材料 工序1 工序n 產(chǎn)成品 商品 在制品 供應(yīng)商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商 市場波動的無奈： 1）流動資金占用 / 儲存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題； 3）庫存象河流，水位要低，流速要快。,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.4 庫存周轉(zhuǎn)率分析 （年）庫存周轉(zhuǎn)率使用或銷售量庫存量 （年）庫存周轉(zhuǎn)率出庫量庫存量 （年）庫存周轉(zhuǎn)率銷售額平均庫存金額,1,

3、庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.5 庫存控制目標(biāo)優(yōu)化 在滿足需求的前提下， 最大限度降低庫存量； 在確保顧客滿意的前提下， 最大限度降低庫存成本。,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的關(guān)系,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的關(guān)系,2.1庫存與采購的聯(lián)動效應(yīng) 采購庫存還是采購訂單,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的關(guān)系,2.2庫存與生產(chǎn)的聯(lián)動效應(yīng) MTS 還是 MTO,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的關(guān)系,2.3庫存與銷售的聯(lián)動效應(yīng) 降低庫存成本與提高顧客服務(wù),2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的關(guān)系,2.4 庫存與財務(wù)的聯(lián)動效應(yīng) 庫存與現(xiàn)金流,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度 3.1 為何要

4、聯(lián)合庫存,1）定義： 地區(qū)聯(lián)合配送中心 / DC聯(lián)合庫存。 2）優(yōu)勢： 提高顧客滿意；降低庫存成本； 便于準(zhǔn)時采購；暴露庫存缺陷。,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度3.2 如何進行聯(lián)合庫存,供 應(yīng) 商 1,供 應(yīng) 商 2,制造商,地區(qū) 配送 中心 聯(lián)合 庫存,分銷商1,分銷商2,分銷商3,分銷商4,分銷商5,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度3.3聯(lián)合庫存實例分析,華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元） 百分比 上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 寧波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22

5、.74 蘇州 2,321,767 4.95 無錫 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合計 46,943,711 該地區(qū)占集團銷售額 27.10% 討論問題： 請問該把聯(lián)合配送中心設(shè)在何處？為什么？,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析4.1 寄售零庫存法：不停工待料或有單無貨（案例1）,把需方廠房或倉庫內(nèi)部分場地以租金或免費方式租給供方，作為供方的倉庫，這時，需方的庫存為零。供方的庫存也有了定向的銷售。該倉庫里的庫存可由需方或供方管理。 需方可隨意到倉庫里取貨，領(lǐng)取后將單據(jù)交給供方，并定期付款。此法也稱委托庫存法或超市庫存法。詳見如下案例： 此方法由日本新力

6、公司首次啟用，并被命名為“自來水倉庫”。其基本觀念是由供應(yīng)廠商負(fù)擔(dān)庫存。新力公司所采購的電線、小螺絲、頂阻器等標(biāo)準(zhǔn)件，與特定的供應(yīng)商訂立購買合同，將供應(yīng)商使用的庫存空間無償出借，并代管理。這樣，供應(yīng)商在負(fù)擔(dān)庫存的同時免去了管理成本， 現(xiàn)在，已與越來越多的公司采用這種雙贏的方法。松下電器公司也應(yīng)用的很成功。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析4.1 寄售零庫存法：不停工待料或有單無貨（案例2）,日本精工藤澤公司則將此法發(fā)展成為“專柜庫存”。將本公司的工具室分散管理的材料和零件統(tǒng)一集中到一個倉庫中，并設(shè)立了NSK專賣店，使其成為材料供應(yīng)中心，從而獲得如下優(yōu)勢： 1）將供應(yīng)廠商的6000多種材

7、料和零件預(yù)先寄存在本公司內(nèi)的“專賣店”中，用多少物品就付多少貨款； 2）因為所有的工具室都取消了，使生產(chǎn)的操作空間大大擴增，提高了庫存資金的利用率和固定資產(chǎn)的投資回報率； 3）由于每月一次按量付款，庫存記帳、品質(zhì)驗收等日常事務(wù)性的許多繁雜工作都大大減少了； 4）由于是訂立了3個月或6個月一次的意向采購協(xié)議，從而有效簡化了購買手續(xù)。 應(yīng)特別注意的是：寄售物品的前期質(zhì)量檢查工作必須到位，這是寄售庫存法成功的前提條件。,1）VMI 定義： 供應(yīng)商管理用戶庫存(Vendor Managed Inventory) 2）優(yōu)勢： 雙贏(Win-win)。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析4.2 供應(yīng)

8、商管理用戶庫存：隨用隨取與定向銷售（附案例）,4.2 VMI案例1分析（1/6）,美國達可海德（DC）服裝鞋業(yè)公司把供應(yīng)商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進技術(shù)并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 為對其客戶實施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機做服務(wù)器，帶有5個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)

9、據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。,4.2 VMI案例1分析（2/6）,在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的運行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。,4.2 VMI案例1分析（3/6）,有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多會影響庫存

10、成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。 VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。,4.2 VMI案例1分析（4/6）,某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預(yù)測。為了解決這個問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)

11、據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。,4.2 VMI案例1分析（5/6）,為把工作做好，DC公司運用了不同的預(yù)測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補充庫存的訂貨量等。 所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機進行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個客戶。,4.2 VMI案例1分析 (6/6）,一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時能夠兼顧VMI

12、客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進行總的銷售預(yù)測。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。,4.2 VMI案例II分析（1/2）,在短短6個月里, 美國戴爾公司從電腦界的無名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號PC機零售商, 理由之一是顧客可以買到他們需要的計算機, 按自己的要求配置, 并且可以很快拿到手, 從訂貨到發(fā)貨不到5個工作日。 戴爾計算機只在顧客要求時才生產(chǎn), 有了訂單, 才開始定購零部件, 組裝計算機, 戴爾按訂單而不為庫存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里, 相距自己的生產(chǎn)

13、場地要不了幾分鐘。庫存是供應(yīng)商的事, 與戴爾無關(guān)。 零件要等到裝配時才讓供應(yīng)商發(fā)貨, 發(fā)貨時才算購買, 零件離開超市前戴爾不必付款, 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計算機上, 也不用投資采購待裝配的計算機零件。僅采購這一項費用, 戴爾就可轉(zhuǎn)換成6%的利潤。,4.2 VMI案例II分析（2/2）,零件超市收到戴爾的“取件看板”后, 就馬上取出零件, 送到組裝車間。當(dāng)庫存行將脫銷時, “看板”也會及時通知供應(yīng)商自動為超市補進貨。 另外, 當(dāng)一臺計算機從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時, 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 送貨公司就供應(yīng)商倉庫里提取一臺計算機監(jiān)視器, 安排好時間與PC機同時送到

14、顧客手中。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里, 然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省30美元的運輸費。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析4.3 即時制庫存法：看板-不多也不少/不早也不遲（附案例）,1）JIT定義： 準(zhǔn)時化/零庫存( Just In Time)。最理想。極限。 2）優(yōu)勢： 度身定做（Tailor-made)。 最低庫存極限。 最小資金占用。,4.3 JIT案例I分析（1/3）,中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整, 實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度, 與周邊15個協(xié)

15、作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法, 從而取消了15個中間倉庫。,4.3 JIT案例I分析（2/3）,如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場, 減少了重復(fù)勞動, 當(dāng)年就節(jié)約流動資金15萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達2萬套。現(xiàn)實行多批分發(fā), 使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動資金190萬元。,4.3 JIT案例I分析（3/3）,軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號

16、燈作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時, 信號燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進行生產(chǎn)。 該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個待加工工件, 工序件的在制品基本為零。,4.3 JIT案例II 分析（1/3）,上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資15.2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車。 中遠集團承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。,4.3 JIT案例II 分析（2/3）,上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的JIT庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司RYDE

17、R設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。 按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存即可。,4.3 JIT案例II 分析（3/3）,中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。 即將在配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。 這樣就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下安全運行。,4.3 什么是看板生產(chǎn),看板生產(chǎn)流程圖 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序,原材料供應(yīng)商,第 一 道

18、 工 序,第 二 道 工 序,第 三 道 工 序,加工看板,加工看板,取 貨 看 板,顧客需求拉動生產(chǎn),5, 如何有效降低物料和成品庫存5.1 降低生產(chǎn)物料成本：從MRP到PMC,主生產(chǎn)計劃MPS,物料需求計劃MRP 生產(chǎn)物料控制PMC,采購單 BOM,庫 存 信 息,采購供應(yīng)計劃,內(nèi)外加工計劃,發(fā)展到MRPII,5, 如何有效降低物料和成品庫存 5.2 降低成品庫存成本：從DRP到EOS,1） DRP定義： 配送需求/資源計劃（Distribution Requirement/Resource Planning)。明細表及其匯總。 2）優(yōu)勢： 加強 銷售預(yù)測 能力； 加強 庫存溝通 能力；

19、加強 生產(chǎn)計劃 能力； 加強 運輸配送 能力。,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (1/4)客戶，如專賣店用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計劃訂貨數(shù) 500,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 2/4客戶，如店中店用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800 預(yù)計現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 4

20、25 300 175 855 220 已計劃訂貨數(shù) 800,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (3/4)客戶如代理商或批發(fā)商用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150 預(yù)計現(xiàn)有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計劃訂貨數(shù) 150,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (4/4)庫存生產(chǎn)采購計劃部門用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收數(shù) 預(yù)計現(xiàn)有庫存 1250 1250 1250 600 600

21、 600 2000 2000 2000 主計劃接收數(shù) 2200 主計劃訂貨點 2200,DRP 案例II討論1/9,金利來公司2000年開始對其在線定單處理及ERP系統(tǒng)進行開發(fā)。但是，這兩個系統(tǒng)只是解決了該公司內(nèi)部資源流轉(zhuǎn)的問題，無法和公司遍布全國各地的將近800家代理商、分銷商進行實時數(shù)據(jù)通訊。公司急需管理好并開拓公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道和貿(mào)易伙伴資源。 DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補充庫存的能力。系統(tǒng)依托于互聯(lián)網(wǎng)，將制造商（供應(yīng)商）與代理商（經(jīng)銷商）有機地聯(lián)系在一起，可以自動處理制造商（供應(yīng)商）及遍布全國各地的代理商（經(jīng)銷商）之間的倉儲管理、銷售管

22、理和訂購管理。經(jīng)過反復(fù)的比較和調(diào)研，公司選中了富基旋風(fēng)開發(fā)的DRP系統(tǒng)。目前，通過將代理商加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該公司正在對其原有系統(tǒng)進行拓展，創(chuàng)建出一個端對端的公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 這樣，公司就為其供應(yīng)鏈通訊的,DRP 案例II討論2/9,成功鋪平了道路，通過采用低成本快速擴張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯(lián)盟，這也為國內(nèi)類似企業(yè)的管理樹立了楷模。該公司實施DRP的過程： 一、調(diào)查研究： 金利來公司在中國的生產(chǎn)總部的銷售是通過其遍布全國各地的代理商而不是直接銷售給最終用戶。因此公司必須依賴有效的通訊和訂購系統(tǒng)來保證各個分銷商和零售商都有適當(dāng)?shù)?/p>

23、貨物庫存。多年來，公司一直想使用EDI來自動處理和大的分銷商之間的定單和供應(yīng)問題。但是，由于EDI的高成本和使用的復(fù)雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實現(xiàn)這種系統(tǒng)更為困難。通常，這些小分銷商是通過傳真或電話來進行訂購和查詢定單狀況，并了解公司庫存是否有他們想要的產(chǎn)品等。,DRP 案例II討論3/9,于是，公司就進行了一次調(diào)查，了解顧客、代理商/分公司、各部門對銷售信息系統(tǒng)的需求情況。調(diào)查結(jié)果表明，代理商最明顯的需求是倉儲信息、定單處理進度信息和定單條目，而各部門、分公司則對各代理商的銷售最為關(guān)心。 二、擬訂方案： 富基與金利來合作雙方認(rèn)為：金利來經(jīng)過多年的發(fā)展，已擁有穩(wěn)定龐大的消費

24、群，其品牌價值和影響力與日俱增；但同時公司的市場反映速度、準(zhǔn)確性和分析方法越來越跟不上公司的發(fā)展進程；代理商和潛在的經(jīng)銷商對公司的信息需求也越來越強烈；公司已采用ERP系統(tǒng)，具備了實現(xiàn)新的信息戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；Internet又縮小了企業(yè)規(guī)模與采用新的IT技術(shù)的差異，因而通過低成本加強管理，高速增長，將公司現(xiàn)有的資源有效發(fā)揮，將會對市場產(chǎn)生更強大的作用力。,DRP 案例II討論4/9,于是公司DRP系統(tǒng)解決方案就此產(chǎn)生。通過將代理商及其所屬專柜或?qū)Ｙu店進行業(yè)務(wù)整合并與公司ERP系統(tǒng)一起組建業(yè)務(wù)網(wǎng)站，達到加快供應(yīng)鏈反映速度，提高企業(yè)凝聚力和市場洞察力及企業(yè)發(fā)展力的目的。 公司DRP系統(tǒng)由4部分組成：集

25、團管理系統(tǒng)、代理商管理系統(tǒng)、專賣店管理系統(tǒng)、接口管理系統(tǒng)。在這4部分中，集團管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)公司總部對代理商極其下屬門店的進銷存信息查詢分析，并對代理商的系統(tǒng)進行管理和維護；代理商管理系統(tǒng)則在代理商級實現(xiàn)進銷存自動管理，并提供相關(guān)決策分析及業(yè)務(wù)指導(dǎo)；專賣店管理系統(tǒng)在專賣店級實現(xiàn)進銷存自動管理及相關(guān)數(shù)據(jù)的分析；接口管理系統(tǒng)主要包括集團ERP與DRP 系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)交換和專賣店與DRP數(shù)據(jù)中心的信息交換。,DRP 案例II討論5/9,這套系統(tǒng)為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。公司和經(jīng)銷商之間可以實時提交定單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、獲得市場銷售信息及客戶支持，實現(xiàn)公司與經(jīng)銷商

26、之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短供銷鏈。 三. 分析實效: 分析得出, DRP系統(tǒng)的實施, 將給公司帶來如下益處: 1)可以建立起異地分布式的銷售網(wǎng)絡(luò)及支持供應(yīng)鏈管理的計劃和控制系統(tǒng)，公司總部在運作過程中, 能及時、準(zhǔn)確、穩(wěn)定地獲得全國范圍內(nèi)倉庫、經(jīng)銷商、子公司或代銷點等各部門的進銷存及財務(wù)狀況等信息；有效地管理公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，合理地利用銷售網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上的資金占用，優(yōu)化物流、資金流和信息流的運作；,DRP 案例II討論6/9,從根本上改進公司在商品運作過程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式，公司集團管理系統(tǒng)除了實現(xiàn)本部的進銷存管理外，還包括在線

27、定單管理、綜合查詢系統(tǒng)（包括各分公司、下級代理商的信息）等管理功能。 2）任何商店都可以以不超過本地電話費的成本檢查庫存、發(fā)出定單和跟蹤貨物遞送過程。一旦一個定單發(fā)到公司，信用管理相關(guān)部門將以與處理傳真、郵件或電話發(fā)出的定單相同的方式開具發(fā)票。 3）任何代理商都可以掌握自己庫存分布、物流配送和實時銷售監(jiān)控的狀況，并可與公司總部進行網(wǎng)上對帳、結(jié)算等的帳務(wù)處理。這樣，代理商就可以在網(wǎng)上隨時監(jiān)控各種單據(jù)的狀況，在總部的管理和監(jiān)控下獨立運行。,DRP 案例II討論7/9,4）DRP的系統(tǒng)接口可以和ERP、MRPII等其他外圍系統(tǒng)進行無縫銜接，進而提高了整個公司信息化的效率。 5）通過DRP的收銀系統(tǒng)，

28、專賣店實現(xiàn)了進銷存管理，可以加快收銀速度、統(tǒng)一管理資金、提高管理質(zhì)量、實時反應(yīng)銷售；還可以實時查到本地的庫存狀況，并可根據(jù)當(dāng)前庫存產(chǎn)生補貨單，經(jīng)門店或上級代理商確認(rèn)后，通過系統(tǒng)直接形成定貨單反饋到公司總部，完成自動補貨過程。 6）DRP系統(tǒng)簡潔明了的操作使用戶拋棄了那種手工方式的、基于紙張的操作模式。,DRP 案例II討論8/9,四. 延續(xù)發(fā)展: 從技術(shù)角度來看，由于整個方案采用了IBM EBUSINESS技術(shù)、JAVA開發(fā)工具、 XML（擴展標(biāo)記語言）數(shù)據(jù)交換格式，因而不必?fù)?dān)心底層技術(shù)的穩(wěn)定性和可拓展性，公司就可以將精力集于商務(wù)。 從功能角度來說，架設(shè)在公司總部和它的代理商、專賣店之間的基于

29、Web的銷售管理、倉儲管理和定單系統(tǒng)成功應(yīng)用后，公司將對系統(tǒng)進行擴展，將供應(yīng)商也包含到系統(tǒng)中來。富基公司的SCM系統(tǒng)將幫助金利來的供應(yīng)商獲知公司的原料需求。公司和供應(yīng)商之間的良好通訊意味著，在原料需要補充時，供應(yīng)商可以參與進來，負(fù)責(zé)完成原料的補充。,DRP 案例II討論9/9,從應(yīng)用角度來說，金利來的DRP系統(tǒng)最終可以演變成一個全面的電子商務(wù)系統(tǒng)，不但可以將ERP、SCM、CRM吸納進來，而且可以將應(yīng)用拓展到供應(yīng)商、分銷商、代理商、零售商、專賣店、物流中心、顧客、合作伙伴等所有的信息終端上。 綜上所述，金利來通過基于Internet的DRP系統(tǒng)，其經(jīng)營管理達到了三統(tǒng)一：快速擴張與有效管理的統(tǒng)一

30、、跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)與實時控制的統(tǒng)一、規(guī)模效益與集約經(jīng)營的統(tǒng)一。 金利來的信息系統(tǒng)從此能勝任并全面支持公司的高速、健康、規(guī)模化的發(fā)展和快速擴張。,6, 傳統(tǒng)庫存管理的不足,1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念； 2，對物流顧客服務(wù)理解不夠； 3，交貨不及時造成庫存誤差； 4，庫存信息傳遞效率不夠高； 5，忽視“市場需求拉動庫存”； 6，庫存管理的決策過于簡單； 7，缺乏團隊合作精神和行動。,6.1, ABC重點庫存控制法(1/3),ABC重點庫存控制法（ABC Analysis/ Classification)是有選擇地跟蹤監(jiān)控存貨的一種方法, 按存貨的成本價值、用量大小、重要程度、采購難易等實際情況，將所有存

31、貨分為ABC三大類，分別加以管理和控制。 ABC重點庫存控制法一百多年來在全世界工商界和經(jīng)濟學(xué)界已被廣泛應(yīng)用，效果顯著。此法強調(diào)的是“重要的一小部分”，即“關(guān)鍵的少數(shù)”。,6.1, ABC重點庫存控制法(2/3),6.1, ABC重點庫存控制法(3/3),6.2, 安全/保險/緩沖庫存法SS ( Safety/BufferStock),安全庫存是指那些除了預(yù)期的客戶需求外，為滿足在緊急、未預(yù)料需求或未預(yù)期的運輸延遲等情況發(fā)生時所準(zhǔn)備的最少量的額外庫存。 可見，保持安全庫存是為了防止在生產(chǎn)或銷售過程中可能產(chǎn)生的原材料未能及時到位或銷售超過預(yù)期量而出現(xiàn)的停工待料或缺貨脫銷等意外情況的出現(xiàn)。 安全/

32、保險庫存量 =（預(yù)計每天最大耗用量/銷售量 平均每天正常耗用量/銷售量） X 訂貨間隔天數(shù)。,6.3, 再訂貨點庫存法ROP(Reorder Point),一個事先決定的存貨水平，當(dāng)庫存的消耗降到訂購點時，就下單補貨，使庫存在用完前如期獲得補充。 訂貨點（平均每天正常耗用量/銷售量訂貨間隔天數(shù)） 安全/保險庫存量 預(yù)計每天最大耗用量/銷售量訂貨間隔天數(shù),安全庫存與再訂貨點,存量 最高 訂貨點 （ROP） 安全 最低 零庫存 天數(shù),7,換季庫存處理三步曲 事前計劃； 事中控制； 事后處理。,7.1換季庫存處理: 事前計劃,市場調(diào)研,1,銷售計劃,需求預(yù)測,生產(chǎn)計劃,采購計劃,配送計劃,2,5,6

33、,庫存計劃,3,4,顧客滿意,7,8,A P C D,7.2 換季庫存處理: 事中控制,代理商庫存日報表,店中店庫存日報表,專賣店庫存日報表,生產(chǎn)計劃,采購計劃,庫存控制室,生產(chǎn)計劃,配送計劃,加工廠庫存日報表,7.3 換季庫存處理: 事后處理 1,少量積壓處理方法: 作樣品、贈品、禮品等； 國內(nèi) ,大量積壓處理方法: 老產(chǎn)品、新市場 各種促銷方案、價格組合。 國外,8, 如何持續(xù)改進庫存管理（魚骨圖分析） 8.1 在講師指導(dǎo)下學(xué)員就各自實際問題 進行畫圖分析 Participant Presentations 8.2 講師對學(xué)員的實際問題進行點評分析 和建議 Trainers Suggest

34、ions and Recommendations,第二篇 盤點管理 1，企業(yè)盤點實用方法 2，企業(yè)盤點案例分析,盤點概論1/4,盤點定義： 又稱盤庫， 即用清點、過秤和對帳等方法， 檢查倉庫實際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。,盤點概論2/4,盤點任務(wù)： 查清實際庫存量是否與帳卡相符； 查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； 查明庫存貨物的質(zhì)量情況； 查明有無超過儲存期限的存貨。,盤點概論3/4,盤點目標(biāo) ： 確保帳、卡、物相符。,盤點常見方法一覽表,盤點概論4/4,盤點用表1/3,盤點用表/3,盤點用表/3,1，企業(yè)盤點目標(biāo)優(yōu)化,1.1 為什么要盤點 資產(chǎn)核實與銷售保證； 不斷收發(fā)使庫存數(shù)量易出錯，帳卡物常不符；

35、倉庫儲存的呆舊料需要經(jīng)?；蚨ㄆ谔幚?； 倉儲貨物的保管情況需要經(jīng)常檢查糾正。,1，企業(yè)盤點目標(biāo)優(yōu)化,1.2 盤點后數(shù)量質(zhì)量處理 （1）固定資產(chǎn)誤差率為0； （2）A類產(chǎn)品誤差率在0.5%以下； （3）B類產(chǎn)品誤差率在1%以下； （4）C類產(chǎn)品誤差率在2%以下。 及時處理不良品！,2，六大盤點實用方法,2.1 盤點單盤點法 通過盤點單匯總記錄盤點結(jié)果，并整理列表分析。 特別注意漏盤、重盤、錯盤。 盤點單顏色區(qū)分： （1）材料、半成品、成品為白色； （2）物料消耗品為藍色； （3）低值易耗品為黃色； （4）固定資產(chǎn)為紅色。,2，六大盤點實用方法,2.2 盤點簽盤點法 盤點后將盤點標(biāo)簽貼在實物上，經(jīng)復(fù)

36、核后撕下。 緊急用料仍可照發(fā)，臨時進貨也可照收。,2，六大盤點實用方法,2. 3 料架簽盤點法 以原來的料架簽作為盤點工具， 盤點后將數(shù)字填上去即可。經(jīng)復(fù)核后， 確認(rèn)無誤即揭下原來的料架簽而換上 不同色彩的料架簽，最后清查未換下的原因。,2，六大盤點實用方法,2.4 分區(qū)輪盤法 將倉庫分成若干個區(qū)域依序盤點， 一定日期后周而復(fù)始。 2.5 分批分堆盤點法 將記錄簽放于透明塑料袋內(nèi)， 栓在貨物的包裝上，一旦發(fā)料，立即記錄， 并裝入領(lǐng)料單。沒有領(lǐng)料單的不必盤點。,2，六大盤點實用方法,2.6 最低庫存盤點法 當(dāng)貨物達到最低 或訂貨點時即行盤點， 盤點后開出對帳單，核查誤差。 尤其合適于經(jīng)常收發(fā)的貨

37、物盤點。,3，八大盤點步驟,準(zhǔn)備,日期,培訓(xùn),理倉,方法,原因,處理,檢討,3.1 如何做好盤點準(zhǔn)備,初盤、復(fù)盤、 抽盤、監(jiān)盤人員的確定； 印妥盤點簽/票、報表。,3.2 如何確定盤點日期,按照不同的盤點方法 確定不同的盤點日期 ； 盤點日期內(nèi)盡量不發(fā)貨也不入庫， 若非發(fā)貨或入庫不可，則應(yīng)做好臨時帳 。,3.3 如何進行盤點培訓(xùn),分配容易認(rèn)識的物料/產(chǎn)品給經(jīng)驗不足 的復(fù)盤和監(jiān)盤人員（如財務(wù)、行政人員） 并注意下次盡量不更換，以便加強認(rèn)識 ； 培訓(xùn)盤點程序、方法及表單的正確填寫，直到受訓(xùn)人員熟練掌握為止。,3.4 盤點前夕的清倉工作,已交貨但未驗收入庫的不屬于本公司的貨物，或已驗收完畢但一時來不

38、及入庫的， 都不予盤點，并要注意分開堆放， 特別標(biāo)識，以免混淆 ； 整理所有單證，以便盤點時核實； 清理打掃倉庫，使倉庫井然有序。,3.5 如何選擇盤點方法,定期盤點： 盤點單盤點、盤點簽盤點、貨架簽盤點。 連續(xù)盤點： 分區(qū)論盤、分批分堆盤點、最低庫存盤點。,3.6 盤盈盤虧原因分析,記帳員記帳錯誤 ； 入庫時原始單證丟失； 發(fā)貨時原始單證丟失； 盤點時多盤或漏盤造成。,3.7 盤盈盤虧處理方法,盤盈時再入庫并記錄； 盤虧時調(diào)整帳并記錄； 不良品及時處理完畢。,3.8 怎樣持續(xù)改進盤點效率,本次盤點最主要問題是什么？ 造成這些問題的根源是什么？ 這些問題是否已得到徹底解決 ？ 本次盤點能給下次

39、提供哪些經(jīng)驗 ？ 應(yīng)怎樣并何時進行盤點規(guī)程的修進？ 能不能再縮短盤點時間和數(shù)值誤差？,4，盤點規(guī)章1/2, 凡在盤存日期內(nèi)法定產(chǎn)權(quán)屬企業(yè)的一切為銷售或耗用的流動資產(chǎn)，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤點的對象。 已經(jīng)售出或受托代銷的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤點。 已約定購買但未實現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，即約定所涉及的擬購商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。,4，盤點規(guī)章2/2, 已經(jīng)售出但未運離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。 已運離本企業(yè)但尚未售出的貨物（如委托代銷或發(fā)去參展的產(chǎn)品）仍屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤點。 已經(jīng)購買但尚未運抵本企

40、業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤點。 未購買但貨物已放在本企業(yè)的如代銷產(chǎn)品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。,5，盤點注意事項,1）合格品與不良品應(yīng)分開存放，分開清點，并在盤點標(biāo)簽上分開記錄。 2）對于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應(yīng)認(rèn)真清點；如剛進倉，一時未入帳的，應(yīng)暫時寫上箱數(shù)，并標(biāo)明原因。 3）對散貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點，并于清點之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個數(shù)。,6，盤點量化指標(biāo),盤點增減率=期內(nèi)增減金額/期內(nèi)進貨累計金額X100% 一般盤點增減率的年平均值不應(yīng)超過0.1%-0.3% 最理想值是在0.05%-0.08%之間,7，盤點案例分

41、析,單品盤點表 組裝件B盤點表 組裝件C盤點表 產(chǎn)品A盤點表 品名 實數(shù) 品名 標(biāo)準(zhǔn)量 實數(shù) 品名 標(biāo)準(zhǔn)量 實數(shù) 品名 標(biāo)準(zhǔn)量 實數(shù)（1） 5 （1） 2 2 （3） 1 1 B 2 1 （2） 2 （2） 2 1 （4） 3 2 C 1 2 （3） 6 （5） 4 2 （4） 1 （5） 3,A產(chǎn)成品,（5） x 4,組裝件C x 1,組裝件B x 2,（1） x 2,（2）x 2,（3）x 1,（4）x 3,機加工車間,部件裝配車間,總裝配車間,8，盤點庫存分類1/2,按其來源可細分為：自制/外購/委托加工/接收捐贈/投資入股/盤盈 工業(yè)存貨可細分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產(chǎn)品/外

42、購商品/自制半成品/產(chǎn)成品/分期收款發(fā)出的商品 商品流通企業(yè)的存貨可分為：庫存商品/加工商品/出租的商品/分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品 施工企業(yè)的存貨可分為： 庫存材料/低值易耗品/周轉(zhuǎn)材料/委托加工中的存貨/在建工程,8，盤點庫存分類2/2,按其存放地點可細分為： 倉庫存貨/在途商品/委托加工中的存貨/已發(fā)出二未銷售的商品。 按其所處的生產(chǎn)經(jīng)營階段可分為： 準(zhǔn)備耗用的存貨（如原材料、零部件） 準(zhǔn)備出售的存貨（如產(chǎn)成品、商品）； 加工中的存貨：在產(chǎn)品、委托加工原材料。,9，盤點記帳方法1/2,會計原則： 各種存貨應(yīng)按其取得的實際成本記帳。 存貨實際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。,9，盤

43、點記帳方法2/2,分類成本記帳： 購入的存貨 = 采購成本 = 買入價/發(fā)票價不含VAT + 運雜費 + 關(guān)稅 自制的存貨 = 材料費 + 人工費 + 間接制造費 委托加工的存貨 = 材料費 + 加工費 + 往返運雜費 + 相關(guān)稅金 接收捐贈的存貨 = 發(fā)票金額 +運雜費 +相關(guān)稅金 （無發(fā)票的按同類商品市價記價） 投資人投入的存貨= 投資協(xié)定的價值 / 評估確定的價值 盤盈的存貨 = 同類存貨的實際成本,10，盤點確定存量方法1/4,實地盤存： 指期末通過實物盤點而確定庫存品的數(shù)量，并據(jù)以計算庫存成本的一種方法。 期末對實物數(shù)量進行盤點： 盤點庫存實物數(shù)量：盤點時間為會計期末；方法有點數(shù)法/

44、稱重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點表”。 調(diào)整盤存數(shù)量：庫存實物數(shù)并不完全等于期末庫存數(shù)。庫存實物數(shù)=期初數(shù)+入庫數(shù)-出庫數(shù)。期末庫存數(shù)=期初數(shù)+購入數(shù)-售出數(shù)。有時出庫數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫未銷”，有些是“已銷未出庫”。,10，盤點確定存量方法2/4,購入的存貨也有“已入庫未購入”和“已購入未入庫”的現(xiàn)象。因此，調(diào)整盤存數(shù)量的依據(jù)是“銷售憑證”、“購物發(fā)票”和“出入庫憑證”。并由此得出：期末庫存數(shù)=庫存實物數(shù)+已出庫未銷數(shù)-已銷未出庫數(shù)。例1：甲商品盤點有210件，發(fā)去展銷15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫存數(shù)=210+15-5=220。 期末庫存成本 = 庫存量（盤點數(shù)）X

45、存貨單價。假設(shè)例1商品每件20元，期末庫存成本=220X20=4400元。 本期銷售成本=期初庫存品成本+本期購入成本-期末庫存品成本,10，盤點確定存量方法3/4,實地盤存法的優(yōu)缺點：A，優(yōu)點： 帳戶設(shè)置簡單（只設(shè)庫存品總分類帳，無須按品種/規(guī)格設(shè)明細帳。） 記帳簡單（平時只記進貨成本，不記發(fā)出成本，月末匯總，一次登帳）B，缺點： 不能隨時反映收發(fā)存信息； 以存計銷，掩蓋了各種損失； 不能隨時結(jié)轉(zhuǎn)成本，只能月末一次結(jié)轉(zhuǎn)。耗用較多的人力和物力。,10，盤點確定存量方法4/4,永續(xù)盤存/帳面結(jié)存 按庫存品的品種規(guī)格逐一設(shè)立明細帳，逐筆登記收入和發(fā)出數(shù)量，隨時記列其結(jié)存數(shù)量。是一種“以銷計存”或“

46、以耗計存”的方法。 優(yōu)點： 1）能及時提供每種存貨的收發(fā)存信息； 2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺； 3）有利于及時采購，降低庫存。 缺點： 明細分類核算的工作量較大。,11，盤盈盤虧帳面處理,盤盈帳面處理方法 因收發(fā)計量或核算誤差造成的應(yīng)補辦入帳手續(xù)。 盤虧帳面處理方法 屬自然損耗的應(yīng)轉(zhuǎn)作“管理費用”入帳； 若是超額短缺，能確定過失人的應(yīng)由過失人負(fù)責(zé)賠償；屬于保險責(zé)任范圍的應(yīng)及時向保險公司索賠；扣除過失人或保險公司賠款后，計入“管理費用”。 屬于非常損失造成的，除扣除保險公司賠款后，計入“營業(yè)外開支”。,12，盤點操作程序 先由2人一組，按照已填好的盤點標(biāo)簽對貨物逐一清點。已經(jīng)清點的貨物或貨堆，應(yīng)貼上標(biāo)記，以免重復(fù)清點。 盤點人員要及時將貨物的盤點數(shù)量準(zhǔn)確無誤地記入盤點