供應鏈采購管理

1、供應鏈采購管理基于供應鏈而開展的采購和管理活動。主要內(nèi)容n 第一節(jié)n 第二節(jié)n 第三節(jié)供應鏈管理模式供應鏈采購管理供應鏈采購管理的實施第一節(jié)供應鏈管理模式供應鏈是從市場需求出發(fā)，由產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應商、制造商、分銷商或零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。供應鏈管理是一種集成化系統(tǒng)化的管理方式，它從全局的角度通過合作伙伴間的密切合作對供應鏈上的物流、信息流以及資金流進行控制和調(diào)度，以最小的成本和費用產(chǎn)生最大的價值和最佳的服務。供應鏈的特點n 一、供應鏈是由多個供需節(jié)構成的鏈條結構。n 供需節(jié)：直接發(fā)生供需關系的兩個企業(yè)構成一個供需節(jié)。n 二、這個鏈條結構中有一個核心企業(yè)。原始資

2、源商供應商用戶核心企業(yè)分銷按核心企業(yè)的性質可以分為：n 1.生產(chǎn)企業(yè)n 2.流通企業(yè)商業(yè)企業(yè)物流企業(yè)n 3其他服務企業(yè)物質企業(yè)金融企業(yè)（旅游、交通、技術、信息、咨詢等）n 三、供應鏈基本的供需內(nèi)容是產(chǎn)品或服務n 四、供應鏈基本的功能是產(chǎn)品后服務 的信息流、商流、物流、資金流處理。n 五、供應鏈的宗旨是供應鏈整體效益最大化。圖1 一般的供應鏈網(wǎng)供應鏈網(wǎng)的三種結構模型特性指標集中型供應鏈網(wǎng)分散型供應鏈網(wǎng)適應型供應鏈網(wǎng)制造模式主要目標產(chǎn)品區(qū)分產(chǎn)品種類裝配過程產(chǎn)品生命周期集中裝配小批量生產(chǎn)較早較少集中在制造階段數(shù)年分散裝配訂貨生產(chǎn)較晚多分散到分銷階段數(shù)月數(shù)年半成品分散區(qū)分適應外部環(huán)境較晚多集中在制造階

3、段數(shù)周數(shù)月原材料主要庫存類型產(chǎn)成品（1）集中型供應鏈網(wǎng)在集中型供應鏈網(wǎng)中，公司完成將零件和組件裝配成最終產(chǎn)品的制造過程。集中型供應鏈網(wǎng)的突出特點是，制造過程和裝配過程集中于某地完成，也就是說，在一處作業(yè)地點將許多獨立的零件組裝成少量的最終產(chǎn)品。汽車工業(yè)、航空工業(yè)和機械制造工業(yè)的供應鏈網(wǎng)就屬于這種類型，其產(chǎn)品的生命周期長達數(shù)年。（2）分散型供應鏈網(wǎng)在分散型供應鏈網(wǎng)中，公司擁有最終產(chǎn)品的裝配線和分銷機構。裝配分兩步進行：（1） 在工廠完成通用產(chǎn)品的復雜裝配過程（2） 在分銷地完成訂貨產(chǎn)品的簡單裝配過程。器械工業(yè)、電子工業(yè)和計算機行業(yè)的供應鏈網(wǎng)屬于這種類型，其產(chǎn)品生命周期為幾個月到幾年。（3）適應型

4、供應鏈網(wǎng)在適應型供應鏈網(wǎng)中，公司擁有最終產(chǎn)品的裝配線和分銷機構。主要的制造過程使用了分散區(qū)分方法，所以在制造階段就對產(chǎn)品作出了品種的區(qū)分。服裝業(yè)、制鞋業(yè)的供應鏈網(wǎng)就是屬于這種類型。供應鏈的形成過程市場競爭改進工序 改造流水線協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)個部門的工作協(xié)調(diào)供應商和分銷商的工作產(chǎn)生供應鏈管理的思想供應鏈管理思想的精髓供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現(xiàn)物流的敏捷配送。供應鏈管理強調(diào)把主要精力放在關鍵業(yè)務上，即非核心業(yè)務外包，在此基礎上獲得更多競爭優(yōu)勢，使核心競爭力得到加強。n 書P184 頁示例：n 1.惠普的大規(guī)模定制大規(guī)模定制就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個

5、性化產(chǎn)品和服務的能力。大規(guī)模定制的關鍵在于將產(chǎn)品差別化的工作推遲到供應網(wǎng)絡的最后一點來進行。n 2.戴爾的直線訂購模式（Buildtoorder Model）直線模式是根據(jù)客戶的具體需求、而不是根據(jù)市場的預測制定生產(chǎn)計劃的。整條供應鏈管理的關鍵：一是客戶服務，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng) ，使戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè) 。n 太陽微系統(tǒng)（SUN）公司的部件配送虛擬化為了更好的服務和更低的成本，SUN 決定將3PL 的角色從倉庫和配送管理轉向信息管理。物流運作及相關信息技術已包 給了外人，但SUN 仍然控制著整個供應鏈。SUN對3PL有著嚴格的約束，結果是誰來配送已經(jīng)變得并不重

6、要了。有效客戶反應ECR（Efficient Customer Responses）n ECR以滿足客戶要求，最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出迅速、準確反映，使提供的物品供應或服務流程最佳化而組成的協(xié)作系統(tǒng)。n 是1992年美國食品市場營銷協(xié)會從食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理策略。發(fā)展過程n 1991年，P&G成為率先實施ECR的生產(chǎn)企業(yè)，在實施商品分類管理的基礎上，實現(xiàn)了連續(xù)補貨制度；n 1993年， 美國批發(fā)業(yè)協(xié)會宣布正式實施ECR，使其得到了進一步的發(fā)展；n 1995年，ECR由各個企業(yè)的實施發(fā)展為以食品雜貨業(yè)及其他產(chǎn)業(yè)為基礎的合作實施n 1996年，ECR的發(fā)展出現(xiàn)了停滯

7、。其主要原因是企業(yè)預期與實際效果的差距太大：ECR的發(fā)展方向定制ECR傳統(tǒng)ECR定制ECR實施目標解決供應環(huán)節(jié)存在的問題從整體上優(yōu)化供應鏈實施重點對供應環(huán)節(jié)成本構成的分析如何有效刺激客戶需求實施手段建立有效的供應商評價系統(tǒng)建立真正的戰(zhàn)略合作伙伴關系ECR的原則n 1.ECR的目的是以低成本向消費者提供高價值服務。n 2.ECR要求供需雙方關系必須從傳統(tǒng)的贏輸型交易關系向雙贏型聯(lián)盟伙伴關系轉化。n 3.及時準備的信息在有效地市場營銷、生產(chǎn)制造、物流運送等決策方面起重要作用。n 4.ECR要求從生產(chǎn)線末端的包裝作業(yè)開始到消費者獲得商品為止的整個商品移動過程產(chǎn)生最大的附加價值，使消費者在需要的時間能

8、及時獲得所需要的商品。n 5.ECR為了提高供應鏈整體的效果（如降 低成本、減少庫存、提高商品的價值等）， 要求建立共同的成果評價體系，要求在供應鏈范圍內(nèi)進行公平的利益分配。ECR的無形利益客戶增加選擇和購物便利，減少庫存貨品， 貨品更新鮮分銷商提高信譽，更加理解客戶情況，改善與供應商的關系供應商減少無存貨現(xiàn)象，加強品牌的完整性， 改善與分銷商的關系ECR四大要素的內(nèi)容有效新商品開發(fā)與市場投入最有效地開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，以降低成本有效促銷活動提高倉儲、運輸、管理和生產(chǎn)效率，減少預先購買、供應商庫存及倉儲費用，使貿(mào)易和促銷的整個系統(tǒng)效率最高有效店鋪空間安排通過第二次包裝（如為滿足不同

9、的訂單需求，將一個運輸包裝中的產(chǎn)品進行不同的包裝，并賦予不同的包裝標識） 等手段，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優(yōu)化有效商品補充包括電子數(shù)據(jù)交換（EDI）以需求為導向的自動連續(xù)補充和計算機輔助訂貨，使補充系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化第二節(jié)供應鏈采購管理供應鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別項目供應鏈采購傳統(tǒng)采購基本性質基于需求的采購基于庫存的采購供應方主動型，需求方無采購操作的采購方式需求方主動型，需求方全采購操作的采購方式合作型采購對抗型采購采購環(huán)境友好合作對抗競爭信息關系信息傳輸、信息共享信息不通、信息保密庫存關系供應商掌握庫存需求方掌握庫存需求方可以不設倉庫， 零庫存需求方可以設立倉庫，

10、高庫存送貨方式小批量多頻次連續(xù)送貨大批量少頻次連續(xù)送貨雙方關系供需雙方關系友好供需雙方關系責任共擔、利益共享、協(xié)調(diào)性配合責任自負，利益獨享、互斥性競爭驗貨工作免檢嚴格檢查沃爾瑪案例n 一、建設信息系統(tǒng)為供應鏈采購管理做基礎工作。n 1.1983年POS銷售時點系統(tǒng)n 2.1985建立EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)n 3.VICS委員會制定了能由UPC統(tǒng)一識別的商品識別碼。n 二、向供應商傳送銷售時點信息，實現(xiàn)銷售信息共享。這使沃爾瑪與供應商建立起一種相互信任、相互依賴的特殊關系，形成利益共同體。n 三、供應商管理庫存VMI制度 (供應商管理庫存）商品的損失由供應商承擔，所獲得的利潤共同分享。沃爾瑪實現(xiàn)無操

11、作采購。n 四、供應商主動實行的連續(xù)補貨的CRP供貨方式。供應商實行小批量多頻次的連續(xù)補充貨物的供貨方式，為降低成本可以采用聯(lián)合送貨的方式。n 五、QR（QuickResponse）快速響應在需要的時間、按需要的品種、將需要的數(shù)量、送到需要的地點，恰好滿足用戶的需要。快速響應（QR）成功的原因n 銷售額的大幅度增加：n A.可以降低經(jīng)營成本，從而能降低銷售價格， 增加銷售；n B.伴隨著商品庫存風險的減少，商品以低價位定價，增加銷售；n C.能避免缺貨現(xiàn)象，從而避免銷售的機會損失；n D.易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續(xù)供應，增加銷售。n 商品周轉率的大幅度提高：n 應用QR系統(tǒng)

12、可以減少商品庫存量。并保證暢銷商品的正常庫存量，加快商品周圍轉。n 需求預測誤差大幅度減少：n 通過多頻度小數(shù)量送貨方式，實現(xiàn)實需型進貨（零售店需要的時候才進貨），這樣使需求預測誤差可減少到10%左右。實施QR需要六個步驟每一個步驟都需要以前一個步驟作為基礎，比前一個步驟有更高的回報，但是需要額外的投資。圖4.4 QR實施的六個步驟QR的效果對象商品構成QR系統(tǒng)的供應鏈企業(yè)零售業(yè)者的QR效果休閑褲零售商：Wal-Mart 服裝生產(chǎn)廠家：Semiloe 面料生產(chǎn)廠家：Milliken 銷售額：增加31% 商品周轉率：提高30% 襯衫零售商：J. C. Penney 服裝生產(chǎn)廠家：Oxford 面

13、料生產(chǎn)廠家：Burlinton 銷售額：增加59% 商品周轉率：提高90% 需求預測誤差：減少50% QR成功的條件n Blackburn（1991）在對美國紡織服裝業(yè)QR研究的基礎上總結出QR 成功的5個條件：必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織n 必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術，這是成功進行QR活動的前提條件。這些信息技術有商品條形碼技術，物流條形碼技術（SCM），電子訂貨系統(tǒng)（EOS），POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)， EDI系統(tǒng)， 預先發(fā)貨技術（ASN），電子支付系統(tǒng)（EFT），生產(chǎn)廠家管理的庫存方式（VMI），連續(xù)補充庫存方式（CRP）等。n 必須與供應鏈各方建立（戰(zhàn)略）伙伴關系。具

14、體內(nèi)容包括以下兩個方面。n 一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴。n 二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關系。合作的目標定為削減庫存，避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低商品風險，避免大幅度降價現(xiàn)象發(fā)生，減少作業(yè)人員和簡化事務性作業(yè)等。n 必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，并在此基礎上，要求各方在一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。n 供應方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。具體來說，供應方應努力做到：n a.縮短商品的生產(chǎn)周期(CycleTime)；n b.進行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務水平；n c.在商

15、品實際需要將要發(fā)生時采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應商自身的庫存水平。海爾物流的“一流三網(wǎng)”1“一流”訂單信息流“一流”就是訂單信息流。沒有訂單不生產(chǎn)； 要生產(chǎn)訂單，不要生產(chǎn)庫存，這是訂單信息流。2“三網(wǎng)”n (1)計算機信息網(wǎng)物流操作基本上在計算機信息網(wǎng)絡平臺上運作，這就為物流效率的擔高提供了很好的基礎。n (2)全球供應資源網(wǎng)海爾的供應是全球化的。海爾已經(jīng)不僅是企業(yè)的國際化，而且是國際性的企業(yè)了，它在國外有很多工廠，那些工廠是用當?shù)氐馁Y源、當?shù)氐娜肆Α數(shù)氐馁Y金，在當?shù)厥袌鲞M行銷售。在美國市場的占有率在逐年提升，在美國是名牌，是中國人的驕傲，“海爾中國造”這個詞在世界上叫得響當當。其供

16、應資源網(wǎng)絡符合經(jīng)濟全球化趨勢，資源得到了更合理的配置。n (3)全球配送資源網(wǎng)企業(yè)管理的精髓在于怎樣有效地整合，或者是充分利用有限的資源，這是企業(yè)管理的出發(fā)點。既然供應是全球化的網(wǎng)絡，它的配送也要全球配送，形成全球配送資源網(wǎng)絡。海爾的三個JITn 1.JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網(wǎng)絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。n 2.JIT生產(chǎn)JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫存。顧客下了訂單以后，開始生產(chǎn)。答應五天或者六天交貨，在這個期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計劃。完成生產(chǎn)計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠

17、保證，生產(chǎn)計劃就會如期完成。n 3.JIT配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運作， 而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度， 也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化， 是三個JIT流程的一個基本特色。海爾怎么做JIT采購n 1.全球統(tǒng)一采購n 2.招標競價n 3.網(wǎng)絡優(yōu)化供應商網(wǎng)絡優(yōu)化供應商就是通過網(wǎng)絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網(wǎng)絡優(yōu)化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業(yè)在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海

18、爾怎么做JIT生產(chǎn)第三節(jié)供應鏈管理的實施企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉向集成供應鏈管理模式，一般要經(jīng)過五個階段，包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段的不同之處主要體現(xiàn)在組織結構、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)、應用的信息技術等方面。階段1：基礎建設這一階段是在原有企業(yè)供應鏈的基礎上分析、總結企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應地完善企業(yè)的供應鏈。階段2：職能集成職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重構，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，通?？梢越⒔徊媛毮苄〗M，參與計劃和執(zhí)行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。階段3：內(nèi)部供應鏈集成這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部份的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應鏈管理，主要采用供應鏈計劃(Supply Chain Planning，SCP)和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。階段4：外部供應鏈集成實現(xiàn)集成化供應鏈管理的關鍵在