【招聘】高效人才招聘六步法(155頁P(yáng)PT)_A

1、高效人才招聘,人才招聘六步法,新員工管理,招聘實(shí)施,招聘管理概述,招聘管理概述,親愛的招聘經(jīng)理們： 你的角色是什么？ 你工作的有價值嗎？,Q&A,招聘遭遇的瓶頸：,招聘管理概述,不受重視 缺乏人力資源規(guī)劃 無招聘制度 渠道單一，且效果不佳 無招聘效果評估,諸葛亮識人七法：,招聘管理概述,一曰：問之以是非而觀其志,二曰：窮之以辭辯而觀其變,三曰：咨之以計謀而觀其識,四曰：告之以禍難而觀其勇,五曰：醉之以酒而觀其性,六曰：臨之以利而觀其廉,七曰：期之以事而觀其信,招聘的內(nèi)涵,招聘管理概述,1、合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選,2、篩選出認(rèn)同組織價值文化并愿與組織共進(jìn)退人員的過程,什么是失敗的

2、招聘？,招聘管理概述,招聘成本知多少？,招聘管理概述,高績效,低績效,招聘成本,管理成本,機(jī)會成本,錯誤的代價,上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實(shí)際的費(fèi)用數(shù)是以每位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。,招聘管理概述,招聘管理概述,什么是成功的招聘？,成功的人才招聘=合理流程+任職標(biāo)準(zhǔn)+有效評價,招聘什么,樣的人,招不招,招來做什么,如何吸引,應(yīng)聘者,怎么選擇,合格的人,合理的,崗位職責(zé),科學(xué)的,素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),靈活的,招聘策略,有效的,面談評估,成功的人才招聘=合理流程+任職標(biāo)準(zhǔn)+有效評價,招聘管理概述,招聘的四個階段,招聘管理概述,人力規(guī)劃,工作分析,招聘計劃,計劃

3、審批,發(fā)布招聘信息,應(yīng)聘者申請,甄 選 決 策,背景資料核實(shí),面 試,考 試,預(yù)審初選,錄用決策,初步安置,試 用,正式錄用,評 估,招募,甄選,錄用,評估,怎樣開展成功的招聘人才招聘六步法,招聘管理概述,1,3,4,5,6,2,前提,基礎(chǔ),保證,關(guān)鍵,新員工管理,招聘實(shí)施,招聘管理概述,招聘實(shí)施第一步：明確需求,前提,1,某公司2015年管理崗位人員接替統(tǒng)計表,示例,招聘實(shí)施明確需求,1,一、確定招聘崗位的職責(zé)與要求,崗位職責(zé) 職位基本責(zé)任和任務(wù)?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？ 崗位任職要求: 教育水平 工作經(jīng)驗(yàn) 專業(yè)知識 能力素質(zhì),招聘實(shí)施第二步：確定標(biāo)準(zhǔn),2,二、崗位說明書編寫7因素

4、法,招聘實(shí)施確定標(biāo)準(zhǔn),2,分享：公司需要什么樣的員工,分享你公司在招聘過程中 所需要的人是什么樣？,2,基礎(chǔ),小品招聘 Q&A總經(jīng)理招聘的候選人是符合崗位需求的嗎？,你是如何被衡量的？,視頻案例：,2,戰(zhàn)略視角,成功與失敗差在哪里？,低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,1、不以高工資來吸引頂尖人才，而是希望以中等或是較低工資招到勝任者 2、在招聘工作方面注重效率 3、盡可能保留現(xiàn)有人才以減少招聘成本 4、招聘可以立即勝任工作者，或以較低培訓(xùn)投資即可使員工勝任工作,1、以高報酬吸引到本領(lǐng)域的高端人才； 2、必須設(shè)法主動接觸所需人才，不是等人找上門來 3、注重對關(guān)鍵員工的保留 4、有些人才需要本領(lǐng)

5、域獨(dú)特技能，因此往往不能直接獲得，必須對有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)投資,1、在制定新業(yè)務(wù)擴(kuò)張計劃的同時，就應(yīng)該考慮如何高效的獲取相應(yīng)人才 2、設(shè)法從現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)適合新業(yè)務(wù)的潛能，加以培養(yǎng)，通過調(diào)配來滿足新業(yè)務(wù)的需要 3、為新業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜瞬艃?組織支持,成功與失敗差在哪里？,工作分析,人力資源規(guī)劃,能力素質(zhì)模型,工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果工作說明書,狹義：是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境預(yù)測需求 廣義：各類人力資源規(guī)劃的總稱 任務(wù)：系統(tǒng)評價組織人員需求梁，人員匹配，制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計劃。人員平衡,是一項(xiàng)用以描

6、述操作一項(xiàng)特定工作的關(guān)鍵能力和決策工具。,討論：從世博出租車司機(jī)認(rèn)識勝任力模型,10年以上出租車駕齡,勝任力模型的產(chǎn)生,70 年代，美國外交部的其中一項(xiàng)重要目標(biāo)就是要贏得世界更多人對美國的喜愛，從而贏得他們支持美國的政策。 他們的戰(zhàn)略就是通過年輕的外交官，以文化活動的方式，讓當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)及人民認(rèn)識及喜歡美國。為此，外交部設(shè)有國外服務(wù)新聞官一職。當(dāng)時，選拔的方式是以測驗(yàn)應(yīng)聘者的圖書館管理技術(shù)、美國歷史、西方文明史、英語、經(jīng)濟(jì)及管理知識、等為主。但發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘者成績優(yōu)異程度與實(shí)際工作表現(xiàn)沒有相關(guān)性，成績好的表現(xiàn)并不理想。 于是，國務(wù)院找來Dr. McClelland, 協(xié)助甄選能符合他們的戰(zhàn)略及目標(biāo)要求

7、的人員。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，知識及考試成績并不能有效預(yù)測工作成績，而是另一樣稱為“素質(zhì)”的東西。,知識,技能,社會角色,自我概念,特 質(zhì),動 機(jī),勝任力的定義,勝任力是員工勝任崗位，產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合。,會做、能做,想做、應(yīng)該做、能做好,能力素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性和內(nèi)驅(qū)力等。能力素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征，但該特征必須是可以測量、可以觀察和可以指導(dǎo)的,勝任力的層次,合不合,職位說明書中的任職要求：較強(qiáng)的溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、語言表達(dá)能力,對能力素質(zhì)的認(rèn)識,領(lǐng)導(dǎo)

8、說這個人能力不行，具體說到什么能力時，不是綜合能力，就是態(tài)度、責(zé)任心、溝通能力等等,領(lǐng)導(dǎo)說這個人能力強(qiáng)的時候，也不外乎是綜合能力、態(tài)度等等,你在問某些領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人某個職位需要具備什么能力時，你也是經(jīng)常聽到的是“綜合素質(zhì)”、“綜合能力”、“基礎(chǔ)素質(zhì)”，,某人力資源部主任說“能力素質(zhì)就是學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格、履職經(jīng)歷”,能力素質(zhì)的東西比較虛，很難實(shí)施，,能力“重要”，但不知道“重要”,招聘實(shí)施能力素質(zhì)模型建設(shè),2,技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。是執(zhí)行有形或無形任務(wù)的能力 如：掌握機(jī)械制圖的能力；牙醫(yī)填補(bǔ)病人牙齒而不傷及神經(jīng)的能力 知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。 如：軟件編程人員對

9、于軟件領(lǐng)域的專門知識；外科醫(yī)生對人體神經(jīng)及肌肉的專業(yè)知識,能力素質(zhì)解釋,社會角色和價值觀 (Social Role and Value)：社會角色是人們在公開的場合所表現(xiàn)出來的形象，反映了他們的價值觀，即他們認(rèn)為什么是重要的什么是不重要的。 自我形象 (Self-Image):自我形象表現(xiàn)了人們是如何看待自己的。 個性特點(diǎn) (Trait): 個性特點(diǎn)又可稱為特質(zhì)，是人們持久的生理、認(rèn)知和心理的特點(diǎn)。 動機(jī) (Motive)：動機(jī)是人們在內(nèi)心深處反復(fù)出現(xiàn)的一種牽掛， 也是對某種事物持續(xù)渴望，并被這種牽掛與渴望驅(qū)動、指導(dǎo)并選擇著行為。,外在的東西比較容易把握,內(nèi)在的東西較難于把握與改變,2,學(xué)習(xí)能

10、力 團(tuán)隊合作 主動性 思維能力 堅韌性 成就導(dǎo)向,一些常見的能力素質(zhì),溝通能力 客戶導(dǎo)向 關(guān)系建立 培養(yǎng)人才 影響力 誠實(shí)正直,2, 名稱 定義（分級定義） 關(guān)鍵行為 相關(guān)活動案例,能力指標(biāo)的結(jié)構(gòu),注意點(diǎn)： 盡可能利用公司的語言 名稱所涵蓋的范圍 維度劃分 行為描述,2,能力指標(biāo)示例,2,能力指標(biāo)示例,2,能力素質(zhì)模型示例,2,1.我們公司需要什么樣的人 2.我們部門需要什么樣的人 3.我所在的這個職位，需要什么條件的人,討論：你所在公司需要什么的人員,思考以下三個問題：,請看參考的企業(yè)通用的能力素質(zhì)指標(biāo)，請大家選擇一下，哪些是公司最為通用的五個素質(zhì),2,企業(yè)通用的能力素質(zhì)指標(biāo),2,示例：日本

11、企業(yè)錄用大學(xué)畢業(yè)生的條件表,2,客戶導(dǎo)向 專業(yè)知識技能 結(jié)果導(dǎo)向，追求成功 溝通能力 團(tuán)隊 適應(yīng)性 領(lǐng)導(dǎo)能力 學(xué)習(xí)能力 變革管理 創(chuàng)新 領(lǐng)導(dǎo)能力員工也可以有，領(lǐng)導(dǎo)你的資源，領(lǐng)導(dǎo)你的上級,示例：通用惠普花旗銀行等現(xiàn)代最成功企業(yè)通常看重的能力,某客戶經(jīng)理能力素質(zhì)模型,2,能力素質(zhì)模型構(gòu)建基本方法與流程,2,在能力素質(zhì)模型的構(gòu)建過程中，行為事件訪談可以充分挖掘組織成員基于過去的成功素質(zhì)；而戰(zhàn)略演繹法能夠是能力素質(zhì)模型具有未來導(dǎo)向。,能力素質(zhì)模型構(gòu)建的方法,2,行為事件訪談法,對每位被訪人的訪問都進(jìn)行完整的錄音，并要求翻錄人員逐字逐句翻錄，不作任何刪除，更不能作歸納。 對訪談內(nèi)容進(jìn)行編碼。即將行為歸類

12、，進(jìn)行要素編碼。對所挑選出的文字單元分析，找出所有隱含在這些資料的素質(zhì)成份，并對這些素質(zhì)命名。對素質(zhì)的命名主要根據(jù)素質(zhì)詞典，但對其中某些素質(zhì)作出有關(guān)調(diào)整。 統(tǒng)計各種素質(zhì)的提及率，將提及率高的要素提取出來，納入素質(zhì)模型中。,2,主題編碼：步驟,2,能力素質(zhì)模型構(gòu)建簡易4步法,2,練習(xí)：分析每項(xiàng)工作職責(zé)所需勝任力,2,示例：某公司人力資源總監(jiān)部分指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn),2,招聘實(shí)施編制招聘計劃,3,保證,4C模型,招聘策略分析模型,1、歷史較長的國有企業(yè)，員工年齡普遍偏大，平均工齡在15年以上，制度健全，發(fā)展空間有限，論資排輩，周而復(fù)始 2、快遞公司，在物流行業(yè)里發(fā)展良好，但是很多年輕人不喜歡這個辛苦的行業(yè)

13、 3、咨詢公司，位處較為偏遠(yuǎn)的開發(fā)區(qū)的星級寫字樓，辦公環(huán)境安靜優(yōu)雅，人數(shù)目前十幾位，彈性工作，工作量繁重 4、一個新興行業(yè)的投資公司，公司業(yè)務(wù)具有一定的風(fēng)險性，不穩(wěn)定，員工收入也十跌宕起伏,練習(xí)：尋找公司的競爭優(yōu)勢,招聘策略4C模型尋找競爭優(yōu)勢,競爭,招聘策略4C模型尋找競爭優(yōu)勢（續(xù)）,競爭,招聘的時間策略 招聘費(fèi)用 招聘規(guī)模 對人員的要求 吸引人才的手段 招聘渠道的選擇 組織宣傳手段的詳細(xì)說明,招聘策略,三個步驟 出現(xiàn)職位空缺后，確定每個招聘步驟的時長，預(yù)計全部時長，在人才供應(yīng)高峰時間進(jìn)行市場招聘 設(shè)置一個實(shí)際的時間線，從希望雇員實(shí)際在職和從事生產(chǎn)的那一天開始進(jìn)行倒算 招聘一個符合質(zhì)量要求的

14、雇員的時間目標(biāo)一經(jīng)確定，就要將這種時間與空缺崗位可以等待的時間進(jìn)行比較,招聘策略時間策略,招聘策略招聘費(fèi)用策略,招聘策略招聘規(guī)模策略,新雇傭人員,接到錄用通知者（2:1）,實(shí)際接受面試者（3:1）,接到面試通知者（4:1）,招募所吸引來的求職者（5:1）,招聘錄用金字塔模型圖,部門主管人員列出特定工作崗位的職責(zé)要求協(xié)助人力資源部進(jìn)行崗位分析； 向人力資源部解釋對未來雇員的要求以及要雇傭的人員類型 描述工作對人員素質(zhì)的要求人力資源管理人員進(jìn)行甄選和測試方案設(shè)計,招聘策略招聘崗位要求策略,編寫工作描述和崗位說明書 制定雇員晉升人事計劃 開發(fā)潛在合格求職者來源并開展招聘活動,知識互補(bǔ) 能力互補(bǔ) 氣質(zhì)

15、互補(bǔ) 性別互補(bǔ) 年齡互補(bǔ),招聘策略招聘團(tuán)隊組建策略,三個條件： 堅持原則，公正不偏 要有一定的實(shí)際招聘經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)專業(yè)知識 做事認(rèn)真仔細(xì)、一絲不茍,招聘策略招聘人員的選擇條件,不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（1）,招聘策略組織宣傳策略,不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（2）,不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（3）,不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（4）,七方面內(nèi)容： 招聘的崗位、人員凈需求量，每個崗位的具體要求 招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍 招聘小組的組建 招募對象的來源與范圍、招募方法 招聘測試的實(shí)施部門 招聘費(fèi)用的預(yù)算 招聘結(jié)束時間與新員工到位時間,招聘計劃

16、表怎么寫,招 聘 渠 道 大 比 拼,招聘實(shí)施渠道,3,招聘實(shí)施現(xiàn)代招聘渠道,校園招聘渠道,招聘渠道創(chuàng)新： 微信推廣 138美容人才網(wǎng) ,招聘實(shí)施渠道,3,招聘實(shí)施渠道,招聘渠道： 討論：電視招聘是創(chuàng)新還是作秀？,3,招聘渠道的效果比較,招聘信息的目的 為吸引更多的求職者的關(guān)注，得到足夠多的應(yīng)聘簡歷 招聘的“AIDA” 原則 A能引起求職者對廣告的注意（Attention） I能激起求職者對工作的興趣（Interest） D能激發(fā)求職者申請工作的欲望（Desire） A鼓勵求職者積極采取行動（Action） 招聘廣告內(nèi)容 廣告標(biāo)題 公司簡介 招聘崗位 人事政策 聯(lián)系方式,招聘實(shí)施發(fā)布招聘信息,

17、3,招聘實(shí)施廣告創(chuàng)新,Q&A 招聘廣告創(chuàng)新： 請記錄你看到了什么？日本麥當(dāng)勞招聘廣告,3,2014年全球招聘熱點(diǎn)事件盤點(diǎn) 熱點(diǎn)一：硅谷玩谷歌謎題，上海東施效顰 熱點(diǎn)二：了不起的處女座 熱點(diǎn)三：flappy bird 玩的好不好，決定你的薪水有多高 熱點(diǎn)四：奇葩福利大比拼,招聘實(shí)施廣告創(chuàng)新（閱讀）,招聘策劃創(chuàng)新：,3,練習(xí)：招聘廣告編寫練習(xí),設(shè)計一則招聘廣告，招聘職位為銷售經(jīng)理 要求： 內(nèi)容完整 更好地符合AIDA的設(shè)計原則 使用兩種方法，一則為平面媒體發(fā)布的傳統(tǒng)招聘信息，一則為創(chuàng)意招聘廣告,招聘實(shí)施招聘廣告,3,工作要領(lǐng)： 在招聘信息種注明“請勿來訪，合者約見” 量化任職要求 提供多個郵箱 保

18、存全部應(yīng)聘簡歷,招聘實(shí)施人才選拔技術(shù)一：簡歷篩選與分析,第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。需特別留意簡歷中的如下方面： 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位 持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展 與職位一致的職業(yè)目標(biāo) 簡歷的結(jié)構(gòu)樣式 第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細(xì)微的差別。瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點(diǎn)的地方，如： 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)） 背景中明顯的缺口 個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)）,招聘實(shí)施人才選拔技術(shù)一：簡歷篩選與分析,1、如何篩選簡歷,4,關(guān)鍵,總體外觀：整潔？規(guī)范？認(rèn)真？語法？文字錯誤？ 生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？ 經(jīng) 驗(yàn)：事

19、業(yè)進(jìn)程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？是否有數(shù)據(jù)支撐 教育培訓(xùn)：教育水準(zhǔn)？專業(yè)證書？相關(guān)性？ 參加組織：專業(yè)機(jī)構(gòu)？ 自我評價：,招聘實(shí)施簡歷篩選,2、簡歷看什么,4,招聘實(shí)施招聘申請表,1、制作招聘申請表原則 2、涵蓋的必要信息 3、如何篩選招聘申請表,4,數(shù)據(jù)來源才經(jīng)：當(dāng)每個參數(shù)變化10%對企業(yè)年收益的影響量（百萬，公司預(yù)期收益5000萬）,招聘過程中什么環(huán)節(jié)最重要？,招聘實(shí)施,履歷表 背景調(diào)查 心理測試 非行為化面試 結(jié)構(gòu)化行為面試 筆試 評價中心,招聘實(shí)施人才選拔方式,5,關(guān)鍵,企業(yè)采用的選拔方式,招聘實(shí)施人才選拔方式,5,各種選拔評價方法的比較,招聘實(shí)施人才選

20、拔方式,5,招聘實(shí)施人才選拔方式,個人信息 儀表、儀態(tài)和風(fēng)度 工作經(jīng)驗(yàn) 知識的廣度與深度 工作態(tài)度和求職動機(jī) 事業(yè)進(jìn)取心 反應(yīng)與應(yīng)變能力 分析判斷與綜合概括能力 興趣愛好與活動 自我控制能力與情緒穩(wěn)定性 口頭表達(dá)能力,面試的內(nèi)容：,按標(biāo)準(zhǔn)化程度劃分: 結(jié)構(gòu)化面試 半結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)化面試 按面試目的劃分: 壓力性面試 非壓力性面試 按面試進(jìn)程劃分: 一次性面試 分階段面試,面試類別,招聘實(shí)施選拔核心技術(shù)及訓(xùn)練,5,選擇面試方式:,選擇面試方式的因素 面試人數(shù) 招聘崗位 面試階段 面試方式 “一對一”面試 面試小組面試 小組面試,5,調(diào)查時間 原單位調(diào)查,安排在面試結(jié)束有意向試用和上崗前的間隙

21、。避免在沒離職前做調(diào)查 調(diào)查渠道 關(guān)系資源（利用行業(yè)內(nèi)的一些人脈關(guān)系對其進(jìn)行側(cè)面了解） 根據(jù)應(yīng)聘者提供的證明人人及聯(lián)系方式做背景調(diào)查 面試昔為背景調(diào)查打下埋伏 調(diào)查方式 電話（適用于原單位未在本地的一般員工）； 上門拜訪（重要崗位，如部門經(jīng)理及以上人員，無論其原單位是否在本地，均須上門拜訪）； 外圍訪談（利用行業(yè)關(guān)系調(diào)查）。 調(diào)查重點(diǎn)內(nèi)容 畢業(yè)證等證件真?zhèn)巍＃▽W(xué)校學(xué)籍管理部門、網(wǎng)站） 工作經(jīng)歷（包括起止時間、職務(wù)、工作內(nèi)容等是否屬實(shí)）、工作成果核實(shí)。 違紀(jì)違規(guī)、獎懲、團(tuán)隊合作、工作主動性等。 離職原因 勞動關(guān)系是否解除 如果可能，可以調(diào)查一下大致薪金范圍,招聘實(shí)施背景調(diào)查,5,適合考查的能力

22、在團(tuán)隊中工作與他人發(fā)生關(guān)系時所表現(xiàn)出來的能力：主要有言語和非言語的溝通能力、說服能力、組織協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊合作能力、影響力等 處理實(shí)際問題時的思維能力：理解能力、分析能力、推理能力、創(chuàng)新能力、信息的收集與應(yīng)用能力 個性特征和行為風(fēng)格：自信心、獨(dú)立性、決斷性、情緒穩(wěn)定性等 無領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)施步驟: 確認(rèn)要評估的能力指標(biāo) 編制題目與標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施前準(zhǔn)備 評估實(shí)施 評估打分,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,5,人才類型結(jié)構(gòu),編制原則 針對性 典型性 適宜性 題型分類 兩難式 多項(xiàng)選擇并排序 資源爭奪型,編制試題,5,試題示例,5,設(shè)置場地 材料準(zhǔn)備 應(yīng)聘者分組 桌簽 確定評委,實(shí)施準(zhǔn)備,5,自由討論,開場,個人發(fā)言,總結(jié),評

23、分,3分鐘以內(nèi),每人2分鐘,3040分鐘,不超過2分鐘,5分鐘以內(nèi),全部的面試時間大概在4060分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：,請記?。褐攸c(diǎn)是在自由討論階段,實(shí)施過程：無領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)施流程,5,練習(xí)：無領(lǐng)導(dǎo)小組練習(xí),無領(lǐng)導(dǎo)小組模擬練習(xí),5,行為面試概述,行為事件面試（BD） 假設(shè)前提 A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為事件面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾,了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。,了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望

24、的行為模式進(jìn)行比較分析。,5,行為面試需要收集的信息,緊緊圍繞已有的職位要求以及能力素質(zhì)模型， 收集以下方面的信息: 過去的真實(shí)想法、行動，及日常行為（做什么，不做什么） 取得成功最重要的因素，或與眾不同之處 專業(yè)特長，工作動機(jī)及其特質(zhì),5,結(jié)構(gòu)化具體體現(xiàn)體現(xiàn)為六化 操作流程結(jié)構(gòu)化 評估指標(biāo)結(jié)構(gòu)化 面試試題結(jié)構(gòu)化 評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化 招聘隊伍結(jié)構(gòu)化 考場布置結(jié)構(gòu)化 結(jié)構(gòu)化行為面試步驟 確定評估能力 編制題目與確定標(biāo)準(zhǔn) 面試準(zhǔn)備 面試過程 面試評估,結(jié)構(gòu)化行為面試,5,面試準(zhǔn)備：編制面試試題并確定評價標(biāo)準(zhǔn),編制面試試題 確定評價標(biāo)準(zhǔn),5,示例：某公司人力資源總監(jiān)試題,5,壓力管理：指無論在體積艱巨的

25、任務(wù)或社會壓力之下都能夠保持冷靜，妥善處理，最終達(dá)到目標(biāo)。 行為表現(xiàn) 即使在壓力存在的時候也會按部就班地做事； 在遇到自己無法掌控的事情時，能夠冷靜地重新制定時間表，并再次確定優(yōu)先次序； 能夠在壓力下更好地完成大量工作； 能夠處理危機(jī)而不讓他占用個人時間； 能夠在同一時間關(guān)注兩件或更多關(guān)鍵事件； 能夠成為危機(jī)中頭腦冷靜的領(lǐng)袖。 面試題目 工作中難免會遇到一些危機(jī)，請講述一次你印象最深的突發(fā)事件，當(dāng)時是如何處理的？ 當(dāng)你必須同時處理幾個任務(wù)時，你是怎么樣做的？請舉例說明？ 你有沒有過工作壓力大到讓你覺得自己應(yīng)付不了的經(jīng)歷，請詳細(xì)講述你當(dāng)時是怎么樣處理的？ 請講一個你在很大壓力下完成的任務(wù)。 請談

26、談當(dāng)你要求提前完成某項(xiàng)工作時你是怎么處理的？,面試題目示例（二）,5,面試評估技巧,每次只評估一個候選人 逐項(xiàng)才能要素進(jìn)行評分 記錄下行為個案，包括主線、重點(diǎn) 完整的行為細(xì)節(jié) 先定性，后定量 寫評語,清晰的個人行為（是“我”） 過往的事實(shí)（非“假設(shè)”） 完整的情形 細(xì)節(jié),可 評 估 信 息,5,面試評估過程中常見誤差及控制方法,5,面試評估過程中常見誤差及控制方法,5,行為是一個人的所說或所為 行為性的語言是： 可見的：收集應(yīng)聘人員在過去工作中做過或取得成果的實(shí)例 具體的：撇開泛泛而談和議論，收集包含情景、任務(wù)、行動和結(jié)果的完整描述，以供衡量和評估 實(shí)在的：收集事實(shí)，不要空談 過去的：不是假設(shè)

27、的,對行為的理解,5,通過關(guān)鍵工作事件了解應(yīng)聘人員素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。 了解應(yīng)聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當(dāng)時情景中究竟是如何作的。 盡可能讓應(yīng)聘人員詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。,如何了解其行為,5,對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能,結(jié)構(gòu)化行為面試的STAR原則,請描述一種情境，當(dāng) 周圍的情形怎么樣？ 你為什么要這樣做？出于怎么樣的背景？,情景（S）/任務(wù)（T）,你對當(dāng)時的情況有何反應(yīng)？采取了什么具體行動？ 請描述你在整個事件中承擔(dān)的角色。 你當(dāng)時首先做了什么？在處理整個事件的過程中，都采

28、取了什么行動步驟？,行為（A）,事件的結(jié)果如何？ 結(jié)果又是如何發(fā)生的？ 這一事件引發(fā)了什么問題或后果？ 你得到了什么樣的反饋？,結(jié)果（R）,5,完整的STAR： 包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果 部分的STAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR： 反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是模糊的理論,STAR的三種類型,三要素： 1.為什么做？ 2. 怎樣做？ 3. 結(jié)果如何？,5,分析下列信息屬于哪一類的STAR？ 1.“我認(rèn)為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)即定的銷售目標(biāo)。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。” 2.“剛進(jìn)公司的時候，我負(fù)責(zé)愛立信交換產(chǎn)品的維護(hù)工作。我

29、通過學(xué)習(xí)安裝文件、向督導(dǎo)請教，在3個月的實(shí)習(xí)期里順利完成任務(wù)。” 3.“我最大的成就是負(fù)責(zé)地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)?！?4.“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗(yàn)貨，沒有機(jī)會接觸技術(shù)。”,案例分析：STAR類型,5,意見STARs （e.g. In my view I have to say.） 是指應(yīng)聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或觀點(diǎn)。 如： “我認(rèn)為作為一個班干部，關(guān)鍵是關(guān)心同學(xué)”?！罢J(rèn)為”是一種主觀的看法，并不能說明應(yīng)聘者曾經(jīng)有過該行為，也就不能推測應(yīng)聘者是否有這方面的能力。,意見型STAR,5,理論STARs （e.g. I would I plan to I

30、 will.） 是指我們從中了解應(yīng)聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實(shí)際上呢？他并沒有做實(shí)際的事情，只是假設(shè)而已。 如：“要組織好一項(xiàng)活動，首先我會做調(diào)查，然后我會制定計劃”?！皶笔怯玫米疃嗟脑~，它說明應(yīng)聘者的論述是基于某種理論或假設(shè)。但我們關(guān)心的不是應(yīng)聘者是否知道這些理論，而是他是否具有這方面的能力。,理論型STAR,5,我大部分時間都能夠應(yīng)付所需處理的工作,你怎樣做才可以應(yīng)付所有的工作,一般來說我都可以自己應(yīng)付新的工作，不須請教別人,請舉一個例子，說明你要學(xué)習(xí)的工作，然后逐步描繪你學(xué)習(xí)的過程,即使我很忙，有時我會幫同事工作。,你可以講一個例子有關(guān)你很忙但仍幫助同事解決難題嗎？

31、,這個辦法效果很好,你怎么知道這辦法效果很好，你有什么事例來證明這點(diǎn)嗎？,結(jié)構(gòu)化行為面試追問技術(shù)：含糊類,5,我相信為客戶額外盡力是值得的,請舉一個例子說明你為客戶額外盡力的經(jīng)驗(yàn),我肯定我所做的工作比我的本份多,請講述你在哪個項(xiàng)目中做了什么工作,我認(rèn)為，我的想法對兩個小組的合作有很大的影響,請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？,即使有時一些想法有爭議性，我認(rèn)為每個人都有責(zé)任建議新的方法,請告訴我你提出這種建議的例子嗎？,結(jié)構(gòu)化行為面試追問技術(shù)：主觀類,5,那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么,可以告訴我你應(yīng)用這個原則的情況嗎？,如果我是經(jīng)理，我會用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工,你曾

32、經(jīng)處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？但是怎樣做的？,當(dāng)我了解到要全體同仁同意是多么困難后，我知道我需要再那次會議中采取另一種方法,你在那次會一種采取了什么方法？,結(jié)構(gòu)化行為面試追問技術(shù)：不切實(shí)際類,5,不要作情況調(diào)查員（a fact finder）：避免問 你在大學(xué)的成績?nèi)绾危?學(xué)過哪些課程？ 管轄過多少人？ 因?yàn)椋和ǔ６疾荒芊从骋粋€人的價值觀、動機(jī)、自我認(rèn)知能力等； 不要作治療專家（a therapist）：避免問 你對這件事怎么看？ 你的感覺是？ 因?yàn)椋和ǔＥc一個人做事的動機(jī)以及能力相關(guān)性不強(qiáng)；,行為事件面試中面試者的角色定位,5,不要作理論專家（a theorist）： 避免問 怎么樣？” 為什么

33、？ 因?yàn)椋号c其做事的動機(jī)、能力也是不完全相關(guān)的。 不要作算命先生（a fortune-teller）：避免問 如果你會怎樣？ 因?yàn)椋夯卮鹫咄ǔ艿阶约簩^去同類事件的價值判斷（而非個人能力的真實(shí)信息）的影響。 不要作推銷員（a salesman）：避免問 諸如“你不認(rèn)為 ？”之類的問題 因?yàn)椋簬в心撤N傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與應(yīng)聘者的動機(jī)、能力相關(guān)的信息反映出來。,行為事件面試中面試者的角色定位,5,行為面試的技巧,從好的事件開始詢問； 先簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要； 在一個事件未結(jié)束之前，不要轉(zhuǎn)移； 引導(dǎo)被訪者按事件發(fā)生的時間順序來報告； 敘述過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)；

34、探求細(xì)節(jié)、刨根問底； 注意被訪者提到的“我們”； 追問被訪者行為背后的思想； 要注意被訪者的情緒； 引導(dǎo)并讓被訪者思考和回憶以前的經(jīng)歷。,5,心理測評主要方法：,紙筆測驗(yàn) 量表法 投射測驗(yàn),影響錄用決策的因素： 1、制定評價規(guī)則 評價標(biāo)準(zhǔn)，不同評價方式的積分規(guī)則、同一評價方式上的不同評價者的計 分規(guī)則 2、錄用規(guī)則 3、評價的緯度（標(biāo)準(zhǔn)） 方案示例,招聘實(shí)施錄用決策,各階段的加權(quán)計算總分比較 最后階段的總分比較 簡單相加 加權(quán)相加 總分與單項(xiàng)分同時比較 候選人比較 與任職標(biāo)準(zhǔn)比較 人崗匹配度比較 利用加權(quán)絕對值比較法計算候選人的加權(quán)絕對綜合值與其能力素質(zhì)總分的差異度,招聘實(shí)施錄用決策,示例,招

35、聘實(shí)施錄用決策,招聘面試流程分析圖,招聘實(shí)施面試流程,長條桌,應(yīng)聘人,考官,最常用 原因：1.嚴(yán)謹(jǐn)正規(guī)； 2.視野通透，便于觀察應(yīng)聘者全身。因?yàn)樯眢w語言傳達(dá)的信息是很真實(shí)的。,注釋,圓形桌,L 型沙發(fā),1、面試準(zhǔn)備：考場布置,招聘實(shí)施面試流程,面試官來源 高管 人力資源部 用人部門 外部專家 面試官的風(fēng)格 青澀型 強(qiáng)壓型 高談闊論型 聊天型 優(yōu)秀面試官的標(biāo)準(zhǔn) 仔細(xì)準(zhǔn)備 保持專心和注意力 公平、公正地對待所有應(yīng)聘者 注重行為表現(xiàn)，而不是主觀感覺 詳細(xì)記錄應(yīng)聘者的回答,2、面試準(zhǔn)備：確定面試官,3、面試準(zhǔn)備：熟悉面試信息,職責(zé)：核心工作職責(zé) 任職要求：崗位所要求具備的專業(yè)、能力 應(yīng)聘者信息：重要事

36、件,4、面試準(zhǔn)備：其它,面試評價表 物品 名片 宣傳冊,“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進(jìn)來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字

37、機(jī)吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?討論：以上內(nèi)容說明了什么問題？某公司給應(yīng)聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。,案例分析,行為事例 挖掘,開場白,主要背景回顧,附加信息咨詢,結(jié)束面試,3分鐘以內(nèi),510分鐘,3050分鐘,5分鐘,5分鐘以內(nèi),全部的面試時間大概在4060分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：,請記住：重點(diǎn)是在行為事例的挖掘上,面試過程：結(jié)構(gòu)化行為面試流程,候選人進(jìn)入面試場所,歡迎候選人,面試指導(dǎo)語,專業(yè)經(jīng)驗(yàn)問題面試,能力特征問題面試,崗位適配性問題面試,真實(shí)職位預(yù)覽,雙方互動環(huán)節(jié),候選

38、人離開面試場所,示例：某企業(yè)面試流程,候選人進(jìn)行面試場所,歡迎候選人,面試指導(dǎo)語,專業(yè)問題提問,能力問題提問,動力問題提問,介紹崗位信息,互動交流,送候選人,評分,與應(yīng)聘人員建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到： 使應(yīng)聘人員感到輕松 激勵應(yīng)聘人員參與 強(qiáng)調(diào)訪問資料的保密性 事先說明需要做筆記,面試過程：面試開場白,不要花太長的時間，通常三分鐘之內(nèi),讓被訪人描述自己的基本情況，包括： 離職原因 求職動機(jī) 教育背景 職業(yè)發(fā)展歷程（晉升、獲獎） 職位、匯報關(guān)系，及組織架構(gòu) 不同時期主要工作職責(zé)及各部分比重,面試過程：主要背景回顧,這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘

39、左右,Situation：情景 Task： 任務(wù) Action： 怎樣行動 Result： 結(jié)果,面試過程：按STAR原則挖掘關(guān)鍵行為,這部分是面試的核心環(huán)節(jié)，注意挖掘有效行為,STAR是什么？ 定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。,你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？ 當(dāng)時你從事的是什么樣的任務(wù)？ 當(dāng)時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？ 你為什么要對它進(jìn)行改進(jìn)？ 你采取什么方法改進(jìn)它？ 改進(jìn)之后有哪些優(yōu)點(diǎn)？ 別人對你的工作有何評價？ 請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。 這件事發(fā)生在什么情況下？ 與你一起工作的是什么人？ 你們

40、采取什么方式工作？ 在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？ 任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？,示例：結(jié)構(gòu)化行為面試提綱,做筆記的作用？ 避免忘記應(yīng)聘者的關(guān)鍵的素質(zhì)和能力的實(shí)例。 在面試過程中和面試結(jié)束后進(jìn)行有效的歸納。 確保所有重點(diǎn)問題都涉及到。 有助于在招聘工作的最后階段對應(yīng)聘人進(jìn)行比較。 與應(yīng)聘者的有規(guī)律的目光接觸。 記錄反應(yīng)應(yīng)聘者的關(guān)鍵的素質(zhì)和能力的實(shí)例 記錄的關(guān)注點(diǎn)可能支持判斷的真正的行為事件 記錄的要訣著重用簡略的詞匯記下STAR的各個要素 運(yùn)用速記法提高記錄速度,面試過程：在提問過程中做好面試筆記,以定性評價代替行為事件 對待下屬較為寬容。 （） 對行為事件進(jìn)行主觀解釋 表現(xiàn)欲

41、望強(qiáng)。 （） 以性格描述代替行為事件 處理事情沖動武斷。 （）,面試過程：行為事件記錄的常見錯誤,請應(yīng)聘人員歸納勝任該職位所需的知識、技能、個性等特征，必要時要求進(jìn)一步描述并舉例說明。 對前一步驟的事件描述進(jìn)行某種檢驗(yàn)和確認(rèn)； 使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重； 訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補(bǔ)漏階段。,面試過程：附加信息詢問,這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘左右,讓應(yīng)聘者提問 介紹公司及崗位情況 感謝應(yīng)聘者 告訴應(yīng)聘者答復(fù)時間 送應(yīng)聘者出公司,面試過程：面試結(jié)束,這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘左右,面試中注意事項(xiàng)小結(jié),從好的事件開始詢問； 避免提問引導(dǎo)式的問題 不要事先描述需聘崗位的具體工作 不要猜測應(yīng)聘者的素質(zhì)和專業(yè)技能 不要將自己的想法強(qiáng)加于人 不要將應(yīng)聘者做得不好的地方大談自己的意見 控制好面試時間 不要和應(yīng)聘者就某一觀點(diǎn)爭論 委婉地告訴應(yīng)聘者面試不通過 維護(hù)應(yīng)聘者的自尊心,招聘評估 錄用評估,新員