績效管理與職位說明書體系匯報

1、濟南舜華園建設發(fā)展有限公司績效優(yōu)化與職位說明書體系工作匯報2002年6月此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)博思智聯(lián)管理顧問公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳20閱1、8年引1用0或月復4日制議題Bothwitz Consulting二、原有績效體系運行的問題三、績效優(yōu)化方案介紹四、職位說明書體系介紹一、績效管理核心思想歷史上最早的績效管理是在什么時候？Bothwitz Consulting1. 福特汽車公司2. 泰勒的科學管理3. 美國的文官制度4. 中國的科舉制度5. 三皇五帝時代歷史上最早的績效管理是在什么時候？Bothwitz Consulting堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進行了考核納于大

2、麓，暴風驟雨弗迷尚書堯典管理的定義Bothwitz Consulting“管理”，就是決定做什么，然后運用別人去達成目標管理者的工作Bothwitz Consulting數(shù)據(jù)研究表明管理者在人員管理工作上花費了整個工作時間的7090%管理者的角色-1Bothwitz Consulting管理者應該1. 首先是，人力資源經(jīng)理2. 其次是，財務經(jīng)理3. 然后才是，業(yè)務經(jīng)理績效管理是什么績效管理反映的管理思想Bothwitz Consulting企業(yè)為企業(yè)目標而存在，績效管理保證企業(yè)目標的達成。博思智聯(lián)搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍柳傳志戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事Peter F Drucker績效管理是什么

3、因此，績效管理是Bothwitz Consulting1. 溝通公司戰(zhàn)略并促使其實現(xiàn)的工具；而不是簡單的打分評級2. 保證業(yè)務目標達成的必要手段；而不是工作負擔3. 所有管理者的基本職責之一；而不僅僅是人力資源部的工作4. 一個循環(huán)往復的過程；而不是一個時點5. 需要長時間才能建立的管理體系；而不是一蹴而就的事績效管理為什么績效管理對于公司的意義Bothwitz Consulting公司戰(zhàn)略公司年度目標做這些事部情門的年度階目段標組織結(jié)構(gòu)要系實統(tǒng)流現(xiàn)程戰(zhàn)略，必須這些事情部門考核 性的與分由部門誰宗來旨做職責，如何保證部解門的季度目目標標核心業(yè)務流程做哪些事，他們是怎把事情做是什么？這些事情樣崗

4、組位織職起責對、做好？崗位目標作業(yè)程序怎么做？來的？個人績效考核績效管理為什么績效管理對于管理者的意義Bothwitz Consulting-認可并獎勵業(yè)績不斷完善個人管理技能給予指導建議不斷提出反饋員工發(fā)展-倡導變化輔導員創(chuàng)新者-構(gòu)建有效團隊傾聽調(diào)解沖突- 影響高層領導的決策- 爭取資源實現(xiàn)團隊目標動力適應經(jīng)紀人促導者 指向內(nèi)部協(xié)調(diào)員生產(chǎn)者$- 實現(xiàn)經(jīng)營目標- 滿足客戶的需要- 計劃資源的合理利用政策驅(qū)動目標驅(qū)動監(jiān)理者指揮者- 明確闡述目標- 全盤考慮-設定富于挑戰(zhàn)但可以達到的業(yè)績標準提供及時精確的信息控制質(zhì)量-控制指向外部靈活性績效管理為什么績效管理對業(yè)務工作是重要的Bothwitz Co

5、nsulting結(jié)論：v 績效管理是實現(xiàn)部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎管理保障。v 建設好績效管理可以促進崗位工作效率與工作效益的提高?？冃Ч芾硗ㄟ^推動個人目標、部門目標的完成，最終推動公司目標的實現(xiàn)績效管理框架&流程Bothwitz Consulting愿景目標、外部要求業(yè)績計劃業(yè)績實施業(yè)績評估業(yè)績評估部門指標業(yè)績監(jiān)控績效面談計劃執(zhí)行個人計劃改進計劃日?？冃Ч芾磉^程中的工作重點Bothwitz Consulting計劃執(zhí)行時的溝通制訂計劃時的溝通溝通業(yè)績評估時的溝通績效溝通中的誤區(qū)與角色劃分Bothwitz Consulting 對員工： “知”的權(quán)利得不到滿足 不了解目前的工作成就及如何做的

6、更好 管理者不直接提供業(yè)績反饋，對管理者猜忌績效溝通中的誤區(qū)與角色劃分Bothwitz Consulting 對管理人員： 不是清楚的將工作職責提交給員工 與員工不進行公正、公開的工作交流 管理者缺乏自我監(jiān)控、不公平對待員工 對不同績效水平的員工不進行客觀區(qū)分議題Bothwitz Consulting一、績效管理核心思想三、績效優(yōu)化方案介紹四、職位說明書體系介紹二、原有績效體系運行的問題原有績效體系運行問題Bothwitz Consulting績效管理體系的核心思想沒有貫徹到位過程控制本身是一種手段，但是使用不當就會流于形式績效管理需要一種企業(yè)文化的支撐目錄Bothwitz Consultin

7、g一、績效管理核心思想二、原有績效體系運行的問題三、績效優(yōu)化方案介紹2、對各個層級的考核3、績效管理結(jié)果及應用四、職位說明書體系介紹1、方案適用性方案適用性Bothwitz Consulting本績效優(yōu)化方案適用于 副總、財務總監(jiān) 總經(jīng)理助理 部門經(jīng)理 員工方案適用性Bothwitz Consulting年終獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營目標達成情況，提取一定的比例，對公司全體進行的獎勵。說明：年終獎勵的分配，按照公司相關規(guī)定執(zhí)行，不在本方案設計范圍之內(nèi)績效工資根據(jù)本職工作完成情況，給予的獎勵標準工資根據(jù)職位對公司價值，給予本職位工作員工的基本保障方案適用性_角色分工Bothwitz Consultin

8、g公司決策團隊： 明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標 對指標及標準的設定提供指導意見 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監(jiān)督中層經(jīng)理團隊： 根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃 中層經(jīng)理提出指標及標準設定建議 在過程中關注指標的達成 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導方案適用性_角色分工Bothwitz Consulting員工： 按照績效要求完成本職工作 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議人力資源部： 對績效管理方案進行培訓和講解 監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議 隨著公司發(fā)展，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案 進行分數(shù)整合，上傳下達議題Bothwitz Cons

9、ulting一、績效管理核心思想二、原有績效體系運行的問題三、績效優(yōu)化方案介紹1、方案適用性3、績效管理結(jié)果及應用四、職位說明書體系介紹2、對各個層級的考核對各個層級的考核_高層Bothwitz Consulting 公司高層包括：總經(jīng)理助理以上人員 對高層的考核由總經(jīng)理負責 對高層的考核每月度進行一次 高層考核依據(jù)為年度計劃的分解，具體見公司高層績效記分卡。 分管部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理 公司高層每年度末做一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考對各個層級的考核_部門經(jīng)理Bothwitz Consult

10、ing 部門經(jīng)理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經(jīng)理的考核 對部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領導進行 分管部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理 部門經(jīng)理的考核具體詳見部門經(jīng)理績效記分卡 說明：能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵對各個層級的考核_部門經(jīng)理（KPI設計思路）Bothwitz Consulting責任落實公司2002規(guī)劃 公司2002目標具體計劃分解及KPI公司管理措施 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務年” 資本擴張戰(zhàn)略 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進度 土地儲備 員工滿意度度銷售部銷售部推廣部、市場部預決算部預決算

11、部工程項目部各部門銷售傭金激勵 銷售收入 銷售回款加大員推廣力度 員推廣效率強化預算能力 工程預決算準確率控制工程成本 工程預算成本節(jié)約率 采購節(jié)約成本節(jié)約率控制管理費用 管理費用節(jié)余 激勵銷售 控制成本 “工程質(zhì)量承諾制” 加強質(zhì)量及進度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對各個層級的考核_部門經(jīng)理（KPI設計思路）Bothwitz Consulting責任落實公司2002規(guī)劃 公司2002目標具體計劃分解及KPI公司管理措施財務部客戶服務部客戶服務部工程項目部客戶服務部所有部門 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務年” 資本擴張戰(zhàn)略 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進度

12、 土地儲備 員工滿意度度提高資金使用效率 資金使用效率 資金周轉(zhuǎn)率 融資成本從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量 簽約客戶對服務質(zhì)量投訴率 工程質(zhì)量投訴次數(shù)/每戶年提高服務意識 投訴解決率 客戶滿意度 完善激勵機制 預算控制 “工程質(zhì)量承諾制” ISO9000加強質(zhì)量及進度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對各個層級的考核_部門經(jīng)理（KPI設計思路）Bothwitz Consulting責任落實公司2002規(guī)劃 公司2002目標具體計劃分解及KPI公司管理措施 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務年” 資本擴張戰(zhàn)略 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進度 土地儲備 員工滿意度度開發(fā)設計部開

13、發(fā)設計部工程項目部工程項目部預決算部工程項目部工程項目部提高設計質(zhì)量 設計變更成本/總造價 其他ISO相關質(zhì)量指標提高工程質(zhì)量 直接質(zhì)量損失/年銷售收入 其他ISO相關質(zhì)量指標提高預決算質(zhì)量 ISO相關質(zhì)量指標控制工程進度 工程計劃完成率 其他ISO相關質(zhì)量指標 激勵銷售 控制成本 “工程質(zhì)量承諾制” 加強質(zhì)量及進度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對各個層級的考核_部門經(jīng)理（KPI設計思路）Bothwitz Consulting責任落實公司2002規(guī)劃 公司2002目標具體計劃分解及KPI公司管理措施 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務年” 資本擴張戰(zhàn)略 銷售

14、額 投資控制 質(zhì)量和進度 土地儲備 員工滿意度度各部門信息應用部信息應用部減少管理層級，提高勞動生產(chǎn)率 人均銷售收入 人均服務客戶數(shù)企業(yè)應用軟件推廣 應用軟件培訓小時/人年加強網(wǎng)站宣傳效果 通過網(wǎng)站了解的來訪客戶占所有來訪客戶的百分比 激勵銷售 控制成本 “工程質(zhì)量承諾制” 加強質(zhì)量及進度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對各個層級的考核_部門經(jīng)理（KPI設計思路）Bothwitz Consulting責任落實公司2002規(guī)劃 公司2002目標具體計劃分解及KPI公司管理措施 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務年” 資本擴張戰(zhàn)略 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進度 土

15、地儲備 員工滿意度度人力資源部人力資源部高層各部門人力資源部加大人才儲備力度 培訓計劃制訂與需求滿足 招聘成功率建立合理的用人機制， 調(diào)動員工積極性 員工滿意度鼓勵創(chuàng)新 員工建議采納條數(shù)培養(yǎng)員工歸屬感 人員流動率 激勵銷售 控制成本 “工程質(zhì)量承諾制” 加強質(zhì)量及進度控制 構(gòu)建戰(zhàn)略導向的組織架構(gòu) 提高公司信息化水平 強化人力資源管理 凝練宣傳企業(yè)文化對各個層級的考核_部門經(jīng)理（部門KPI）Bothwitz Consulting1. 由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核，根據(jù)不同的項目階段設定不同的指標，選取不同的權(quán)重。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的

16、部門包括開發(fā)設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業(yè)務部門”，月度和年度進行考核2. 其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標設定和權(quán)重也會在一定時期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組部門經(jīng)理KPI_銷售部部門經(jīng)理KPI樣例Bothwitz Consulting指標分類KPI項目階段策劃前期中期后期建議權(quán)重公寓銷售收入購房意向階段A級客戶數(shù)0%0%60%30%定金預約階段有效預約套數(shù)預售（首付）階段預售套數(shù)銀行按揭階段簽約按揭戶數(shù)回款回款額10%40%費用預算

17、執(zhí)行率10%10%5%5%會所租賃收入40%40%10%10%會所租賃回款30%30%10%10%銷售人員技能培訓20%20%0%0%客戶滿意度0%0%5%5%部門經(jīng)理KPI_行政部部門經(jīng)理KPI樣例Bothwitz Consulting考核周期月度KPI建議權(quán)重費用預算執(zhí)行率20%對外接待工作30%與其他部門有關的職能履行（鏈接部門經(jīng)理職位說明書）50%重大安全事故基準部分指標說明與其他部門有關的職能履行：根據(jù)部門的職能說明書，其他部門的評價。須列舉具體的關鍵。無關鍵，此項指標試為合格重大安全事故：由于行政部責任造成的重大交通/失竊/消防/衛(wèi)生事故部門經(jīng)理KPI_周邊績效Bothwitz C

18、onsulting 部門經(jīng)理每半年做一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考附加獎勵指標Bothwitz Consulting建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現(xiàn)。建議采納條數(shù)部門獎勵員工獎勵1條2條3條以上部門成本節(jié)余提取成本節(jié)余的60%作為對部門的獎勵對各個層級的考核_員工考核Bothwitz Consulting 員工考核頻率：月度 對銷售業(yè)務人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計劃進行評價，詳見具體考核表格 對其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責，提煉出關鍵行相對客觀的考核，詳見員工績效記分卡進對各個層級的考核_員工考核Bothwitz Consulting

19、關鍵描述的是對工作績效比較關鍵的工作特征和，即使工作成功或失敗的關鍵情況，從而把握工作的實際完成 如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關鍵是常態(tài)績效，則他的工作績效 關鍵由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述為什么要做計劃績優(yōu)員工的特征Bothwitz Consulting在哪些情況下，員工會產(chǎn)生不良的業(yè)績表現(xiàn)？ 可能是因為 不知道該做什么好 不知道怎么做 做事受阻成效：做正確的事情做什么？工作指向效率：把事情做正確工作愿望工作能力為什么做？怎么做？制訂計劃的程序崗位職責分析Bothwitz Consulting1.以崗位說明書為主要依據(jù)確定員工的常規(guī)性工作任務2.本考

20、核期內(nèi)，員工應重點關注的職責是什么？3.本崗位職責達成的績優(yōu)關鍵和不良關鍵分別是什么？4.關于額外工作的履行必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作達到“C”制訂計劃的程序重要性/權(quán)重分析Bothwitz Consulting需要分析哪些指標？1. 對達成公司、部門目標影響程度較大2. 占用員工更多的工作時間3. 需要更為復雜的工作方式4. 需要更多的資源可以運用排序法，以百分數(shù)的方式表現(xiàn)制訂計劃的程序計劃溝通和確認Bothwitz Consulting1. 是保證管理者與員工達成一致的必要手段和環(huán)節(jié)2. 有助于減少績效管理工作中的相互猜忌3. 計劃的溝通要達成共

21、識制訂計劃的程序計劃溝通和確認Bothwitz Consulting1. 概述這次討論的目的和有關的信息概述部門和員工的主要任務對員工的期望：具體任務、衡量標準等2. 鼓勵下屬參與并提出建議傾聽下屬不同的意見，鼓勵他說出顧慮通過提問，摸清問題所在對于下屬的抱怨進行正面引導從下屬的角度思考問題，了解對方的感受制訂計劃的程序計劃溝通和確認Bothwitz Consulting3. 對每項工作分配進行討論并達成一致鼓勵下屬參與，以爭取他的承諾對每一項工作設定期限，明確績優(yōu)和不良關鍵4. 就行動計劃和所需的支持和資源達成共識幫助下屬克服主觀上的障礙討論完成任務的計劃提供必要的支持和資源計劃實施環(huán)節(jié)的工

22、作重點Bothwitz Consulting過程監(jiān)控激勵輔導何時需要輔導？Bothwitz Consulting 新員工 新機械/工具 工作程序有更改 工作內(nèi)容有更改 員工達不到工作要求評估結(jié)果溝通前的準備事務準備Bothwitz Consulting1.事先完成與自己上級的溝通2.提前做時間計劃、員工溝通時間3.提前審核員工計劃工作任務、收集任務完成信息4.預期可能出現(xiàn)的溝通困難5.戒過于自信等不良情緒評估結(jié)果溝通前的準備問題準備Bothwitz Consulting1. 是否存在意外的績效結(jié)果2. 這次討論要達到的目標是什么？3. 你如何鼓勵員工參與這次討論？4. 這次討論，員工可能提出的

23、問題是什么？5. 那些是員工的突出優(yōu)點，你如何表揚？6. 那些是員工存在的問題，你怎樣提出？7. 對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？8. 下一步的行動方案是什么？評估結(jié)果溝通溝通反饋Bothwitz Consulting1. 正面的反饋讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性評估結(jié)果溝通溝通反饋Bothwitz Consulting的反饋：具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）， 對事不對人，描述而不是判斷描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處2.評估結(jié)果

24、溝通溝通反饋Bothwitz Consulting3. 反饋要求：真誠具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)具體反映了下屬哪方面的品質(zhì) 這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響目錄Bothwitz Consulting一、績效管理核心思想二、原有績效體系運行的問題三、績效優(yōu)化方案介紹1、方案適用性2、對各個層級的考核四、職位說明書體系介紹3、績效管理結(jié)果及應用績效管理結(jié)果及應用_評價等級說明Bothwitz Consulting對于員工關鍵的評分：針對每個職責 常態(tài)的績效分數(shù)為100分每項績優(yōu)關鍵加分20分每項不良關鍵減分20分針對額外工作 常態(tài)的績效分數(shù)為100分加權(quán)平均額外工作的權(quán)重設定為50%績效管理結(jié)果及應用

25、_評價等級說明Bothwitz Consulting整合分數(shù)對應績效工資等級A（135140135%（125135125%B（115125115%（105115105%C（95105100%（859585%D（758570%（657555%E（606540%績效管理結(jié)果及應用_績效工資發(fā)放Bothwitz Consulting鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務部門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作量的大小是不同的，因此績效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調(diào)整，以達到真正的激勵作用公司在年度預算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務部門在預算范圍內(nèi)根據(jù)各時段的實際情況調(diào)整每個崗位的系數(shù)。系數(shù)需要在考核

26、期初確定，由人力資源部進行指導和監(jiān)控，并與員工充分溝通。支持部門的系數(shù)在年度內(nèi)均衡確定?？冃Ч芾斫Y(jié)果及應用_年終獎勵發(fā)放Bothwitz Consulting年終獎勵的發(fā)放，與公司整體績效達成情況有關1. 根據(jù)公司整體績效完成情況，董事會確定一定的獎勵額度2. 總經(jīng)理確定公司高層、骨干員工的分配比例3. 根據(jù)公司高層工作重要性，由總經(jīng)理確定每位高層的分配額度4. 綜合月度績效和年度績效的考核結(jié)果，確定高層在自己額度內(nèi)的實際所得，建議綜合考核結(jié)果=月度績效*50%+年度績效*50%績效管理結(jié)果及應用_其它應用Bothwitz Consulting 部門經(jīng)理以上員工，一次考核結(jié)果評為“E”，或者連續(xù)兩次季度平均考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或處理人員由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓，三個月經(jīng)過考察仍然不能勝任本職或其它職務的，降職或做辭退處理?？冃Ч芾斫Y(jié)果及應用_其它應用Bothwitz Consulting 員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或處理人員根據(jù)實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓，三個月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做辭退處理?？冃Ч芾斫Y(jié)果及應