和君創(chuàng)業(yè)集團組織診斷分析報告(PPT 53頁).ppt

1、此報告僅供客戶內部使用。未經和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制,新 奧 集 團 組織診斷分析報告,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,說明： 新奧集團經過近12年的發(fā)展，由單一公司走向多元化產業(yè)的企 業(yè)集團。在組織規(guī)模上，新奧集團的組織規(guī)模從幾十人，不斷地發(fā) 展擴大到將近三千人，在組織不斷膨脹的同時，組織的效率、分工、 銜接等問題，也相應的成為企業(yè)面向未來發(fā)展的主要問題之一。 21世紀的企業(yè)競爭在管理界稱為是管理模式的競爭。因此，組 織的規(guī)劃：布局、分工、流程與決策等，已成為企業(yè)不停止的思考 和變

2、革的要項。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司在企業(yè)診斷的組織部分，本 著新奧集團面向未來發(fā)展的戰(zhàn)略角度，提出以下報告。,目錄 一、新奧集團未來三年發(fā)展思路 二、新奧集團組織結構與運行現狀 三、問卷、訪談 四、組織的原則與職能 五、集團公司的三種定位 六、新奧集團組織的現在 七、新奧集團的關鍵組織矛盾 八、新奧集團組織的未來,（以下內容節(jié)錄自王玉瑣董事長在新奧集團2001年司慶會上的講話） 一、燃氣主業(yè)橫向擴張： 到2004年，使燃氣控股公司的市值達到50億港幣，城市氣化覆蓋200萬戶，基 本上達到中國燃氣第一分銷商的規(guī)模。 二、燃氣設備產業(yè)縱向延伸： 要把燃氣設備產業(yè)做大，到2004年以前，完成在國內上市，

3、并創(chuàng)造利潤過億 的業(yè)績。 三、新能源做好戰(zhàn)略轉型準備： 未來的重點的是光電、風能和儲能等高科技產品。重點強化研發(fā)工作，把核 心技術作為戰(zhàn)略轉型的支撐點。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產業(yè)鏈 上新奧最具實力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢。,一、新奧集團未來三年的發(fā)展思路,四、地產加快發(fā)展實現規(guī)模擴張： 第一、集團盡可能提供各種資源支持和政策傾斜強化地產事業(yè)在集團發(fā)展戰(zhàn) 略中的地位。 第二、建立符合市場發(fā)展規(guī)律、健康有效運作機制。加強員工隊伍建設。 第三、提升企業(yè)品牌，強化市場開發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國性品牌。 第四、走出本土，參與北京的地產建設，并實施地產與燃氣并進的戰(zhàn)略，逐 步向其它燃氣外埠城市發(fā)

4、展，形成規(guī)模化擴張的格局。 第五、旅游酒店業(yè)按照做大、做強、做精、做實的原則，主要抓好南方山明 水秀和北方新奧貴賓樓兩個五星級酒店的建設。 第六、有效利用燃氣控股公司在香港上市的優(yōu)勢，適時、適度涉足金融證券 業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產業(yè)。,二、新奧集團組織結構與運行現在,集團辦公室組織結構圖,集團辦公室 主任 副主任,秘 書 2,公關 文化 處 處長* 副處長,國 際 合 作 處 處長,行 政 管 理 處 處長,檔 案 處 處長,秘 書 1,打 字 員 2,公 關 管 理 1,編 輯 3,行 政 助 理 1,企 業(yè) 形 象 策 劃 1,傳 訊 1,接 待 員 1,翻 譯 1,國 際 貿 易 1,行

5、 政 管 理 2,行 政 管 理 3,集團 辦公 室 主任* 副主任,經濟發(fā)展部組織結構圖,經濟發(fā)展部 主任 副主任,政 策 研 究 1,物 資 處 處長 副處長,綜合 管理 處 處長,經 營 理 處 處長,程 序 員 4,系 統(tǒng) 管 理 2,物 資 管 理 1,綜 合 倉 庫 庫 管 1,制 度 管 理 1,綜 合 計 劃 1,政 策 研 究 室 主任*,戰(zhàn) 略 研 究 1*,項 目 評 估 1*,信息 中心 主任,信 息 管 理 1,網 頁 制 作 1,法 律 事 務 管 理 1,綜 合 統(tǒng) 計 1,人力資源部、客戶資源部組織結構圖,人力資源部 主任 副主任,招 聘 管 理 1*,薪 酬

6、福 利 處 處長,人 事 管 理 處 主任,人力 資源 信息 管理 1,綜 合 管 理 1,考 核 管 理 1,保險 福利 管 理 1,薪 酬 管 理 1,客戶資源部 主任,客戶 關系 管理 1,翻 譯 1,服 務 管 理 1,督察室組織結構圖,主 席,秘書長,總監(jiān)督 督委,副 主 席,中級 督察 員 4,高級 督察 員 2,初級 督察 員 2,秘 書 2,中級 審計 4,高級 審計 2,初級 審計 2,督察室 主任 主任助理,審計室 主任 副主任,秘書室 主任,總督察,技術質量部、安全委員會組織結構圖,技術質量部 主任 主任助理,設 備 管 理 1,技術處 處長*,技 術 管 理 2,檔 案

7、 管 理 1,質量處 處長,質 量 管 理 1,安全委員會,辦公室 主任,保衛(wèi)處 處長,經警中隊 中隊長1 副隊長1,經警分隊 分隊長2,行 政 助 理 1,安 全 管 理 2,經 警 21 人,財務部 主任 副主任,資 金 處 處長 副處長,資 產 處 處長,證 券 處 處長,會 計 處 主任,財務部組織結構圖,加油 站 會計 1*,運輸 公司 會計 1,公司 會 計 1*,出 納 1,管理 會 計 1,電算 管理 員 1,資 金 會 計 1 *,資 金 管 理 1,保 險 員 1,新奧燃氣控股公司組織結構圖,董事局,技術 安全 質量部 主任 副主任,經營 管理 部 主任、 主任 助理,總

8、經 理 辦 公 室,財務 部 主任,人力 資源 部,客戶 資源 部 主任,山東 東北 京津 華東 業(yè)務 發(fā)展部,總經理,副總經理,三總師,各燃氣成員企業(yè),研 發(fā) 管 理 1,質 量 工 程 管 理 1,設 備 計 量 管 理 1,安 全 管 理 1,戰(zhàn) 略 研 究 1,項 目 評 估 1,綜 合 管 理 1,信 息 管 理 1,客 戶 關 系 管 理 1,服 務 管 理 1,證 券 投 資 會 計 1,核 算 會 計 1,資 金 會 計 1,出 納 員 1,注:人力資源部、客戶資源部同集團公司相應部門,翻 譯 1,廊坊新奧燃氣公司組織結構圖（一）,總經理,綜合辦 主任* 副主任,計財部 主任,

9、技術質量 安全部 主任*,市場部 主任,副總經理,總經理助理 4,供應部 主任,呼叫中心,人 力 資 源 管 理 1,秘 書 1,行 政 管 理 1,出 納 2,會 計 3,計 劃 管 理 1,統(tǒng) 計 1,預 決 算 2,收 款 員 2,計 統(tǒng) 科 科長,質量 管理 科 科長,技 術 科 科長,安 全 科 科長,工 程 檢 測 4,質 量 管 理 1,進 貨 檢 測 1,技 術 管 理 2,設 備 管 理 1,技 術 項 目 5,二 期 項 目 3,安 全 員 2,安 全 技 術 1,維 修 調 試 員 1,計 量 檢 測 員 1,行 政 助 理 1*,業(yè) 務 員 5,檢 測 站 站長,統(tǒng) 計

10、 1,庫 管 2,采 購 員 1,防 腐 管 理 員 1,廊坊新奧燃氣公司組織結構圖（二）,總經理,副總經理,總經理助理 4,協(xié) 調 員 1,統(tǒng) 計 員 1,施 工 技 術 1,組 長 6,現 場 管 理 員 15,技 術 員 1,調 度 員 3,調度 中心 調度 長,設 備 維 護 組長,巡 線 組 組長,收 費 組 組長,內 勤 1,設 備 維 護 8,司 機 兼 1,巡 線 員 12,檢 測 員 3,監(jiān) 護 員 2,司 機 兼 1,收 費 員 4,磁 卡 售 氣 員 4,內 勤 1,維 修 員 25,搶 修 隊 隊長,運 行 工 9,電 工 2,焊 工 2,輔 助 工 2,戶內 安裝 技

11、工 3,司 機 兼 1,營 業(yè) 所 所長 3,司 機 兼 3,運 行 工 2,操 作 工 5,座 席 員 7,派 工 員 1,門 站 站長,加 氣 站 站長,工程部 主任* 副主任 2,運營部 主任 副主任,華新燃氣工程技術開發(fā)有限公司組織結構圖,總經理,綜 合 辦,電 力 儀 表 科,技 術 經 濟 室,副總經理,研 發(fā) 中 心,總工程師,財 務 科,駐外設計組,設 計 管 理 部,新奧集團太陽能公司組織結構圖,總經理,生 產 調 度 室,財 務 部,集 熱 管 車 間,副總經理,總 工,研 發(fā) 中 心,銷 售 部,綜 合 辦,副總經理,技 術 部,供 應 部,市 場 部,熱 水 器 車 間

12、,質 量 管 理 部,新奧集團石家莊化工機械股份有限公司組織結構圖,監(jiān) 事 會,股東大會,一 車 間,二 車 間,三 車 間,四 車 間,保 衛(wèi) 科,行 政 科,探 傷 室,技 術 部,生 產 部,供 應 部,財 務 部,銷 售 部,研 發(fā) 中 心,綜 合 辦,質 管 部,董 事 會,總 經 理,安全委員會,企業(yè)管理委員會,三 車 間,四 車 間,安 委 會 辦 公 室,技術部 主任 1,副主任 1,技 改 技 術 員 1,設 備 技 術 員 2,標 準 化 技 術 員 1*,焊 接 技 術 員 1,焊 接 實 驗 操 作 員 1,質量部 主任 1,總 檢 查 員 1,質 量 工 程 師 1,

13、檢 查 技 術 員 1,軟 件 檢 查 員 1,產 品 檢 查 員 1,計 量 員 1,計 量 校 驗 員 1,理 化 實 驗 員 1,調 度 1,評 片 工 4,技 術 員 2,統(tǒng) 計 員 1,沖 片 員 4,X 射 線 照 相 工 14,超 探 工 1,表 面 探 傷 工 1,探 傷 機 修 理 工 1,探傷室 主任1,研發(fā)中心 主任 1,研 發(fā) 技 術 員 3,設 計 審 核 員 2,設 計 校 對 員 3,設 計 工 藝 員 3,曬 圖 員 1*,供應部 主任 1,計 劃 員 1,材 料 統(tǒng) 計 3,采 購 員 4,外 協(xié) 員 1,庫 管 員 5,裝 卸 工 2,司 機 兼 采 購 1

14、,銷售部 主任 1,銷 售 區(qū) 域 經 理 6,業(yè) 務 員 12,計 劃 員 1,統(tǒng) 計 兼 庫 管 員 1,銷 售 技 術 員,接 發(fā) 車 司 機 2,三 包 服 務 員 2,服務科 科長,市場科 科長,調 研 員 1,石家莊化工機械股份有限公司各職能部門崗位設置,石家莊化工機械股份有限公司各職能部門崗位設置,生產部 主任 1,調 度 1,計 劃 員 1,統(tǒng) 計 員 1,庫 管 員 1,財務部 主任 1,總 帳 會 計,成 本 會 計,材 料 會 計,出 納,叉 車 拖 拉 機 司 機 2,車 間,注：會計6人,綜合辦 主任 1,勞 資 員 2,考 核 培 訓 員 1,綜 合 統(tǒng) 計 1,文

15、 秘 2,打 字 員 1,話 務 員 1,微 機 管 理 員 1,后 勤 管 理 員 1,行 政 統(tǒng) 計 員 1,食 堂 管 理 員 1,炊 事 員 6,單 身 管 理 員 1,基 建 監(jiān) 理 員 1,綠 化 工 5,茶 爐 工 2,司 機 1,班 車 司 機 5,司 機 兼 秘 書 2,行政科 科長1,車隊 隊長1,廊坊新奧物業(yè)管理有限公司組組織結構圖,總經理,綜 合 辦,財 務 部,管 理 部,總工程師,工 程 部,總經理助理,經 營 部,管理處甲,管理處乙,集團總部管理處,管理處丙,總經理,綜合辦 主任,總經理助理,行 政 助 理,文 秘,人 事 勞 資 員,駕 駛 員,保 衛(wèi) 科,綠

16、化 組,保 潔 組,會 計,出 納,廊坊新奧物業(yè)管理有限公司組組織結構圖,總經理助理,管理部 主任,單 身 公 寓,財務部 主任,工程部 主任,新苑 小區(qū) 管理 組,電 工 組,水 暖 組,設 備 組,保 修 組,經營部 主任,收 費 組,幼 兒 園,經 營 組,市 區(qū) 食 堂,總 部 大 樓,花 房,總 部 食 堂,北 站,世紀花園 管理處,總部物業(yè) 管理處 處長,廊坊新城房地產開發(fā)公司組織結構圖,總經理,綜 合 辦,財 務 部,審 算 部,總工程師,工 程 部,供 應 部,總經理助理,前 期 部,銷 售 部,副總經理,廊坊新奧建筑按裝工程有限公司組織結構圖,總經理,綜 合 辦,質 安 科,

17、工 程 技 術 科,供 應 科,總經理助理,經 營 科,財 務 科,新奧集團公司職位職級一覽表,集團及各成員企業(yè)人員層次統(tǒng)計表,新奧集團組織運行體系調研一覽,新奧集團組織運行體系調研一覽,組織職責說明書：對部門的隸屬關系、目標責任、主要工作內容、職責的描述。 組織分權手冊：包括業(yè)務決定權限、財務管理權限、人事管理權限。 業(yè)務流程手冊：為完成某項工作所必須經過的步驟，。 代理人制度：當某一主管不能直接指揮時，其向下一級所授權限，以行使該主管的部分職能。,一、組織職責規(guī)定： 新奧集團公司以及下屬各公司在部門職責的劃分方面，我們透 過文件和訪談二種途徑進行了了解。 文件方面：所有公司都有部門職責說明

18、文件，而其中除石家莊化 機公司將部門職責、組織架構、崗位和編制整合外， 其他公司只是單獨的列出部門職責內容。 部門關系：集團近幾年發(fā)展較快，加上燃氣控股公司的上市和新 事業(yè)的購并，使得部門間，尤其集團公司和下屬公司 的職能部門間的關系，不是非常的清楚。 主管方面：基本上，各主管都清楚自己部門的職責，但因組織變 化較快、正副職、兼職和實際工作交辦等因素，使得 對于職責范圍、正副職分工和工作深度等掌握的不是 非常清楚與準確。,新奧集團組織運行體系調研一覽說明,職責運營：因為職責描述清晰度、領導風格等因素的關系，部門 職責和實際運作存在著差異（主要受人力資源的限 制），也使得員工產生困惑。 二、組織

19、分權體系： 組織分權體系我們由制度文件、訪談和從財務管理的運作等方 面進行了解。 分權文件：基本在制度規(guī)定中可看到一些，但沒能找到完整的系 統(tǒng)性文件。 分權運作：基本上是采取集權式管理，集中在總裁、各公司總經 理或集團總部。分權也曾嘗試，然一旦發(fā)生問題，立 刻收回為集權操作。例如：信息中心的計算機設備采 購本來由經濟發(fā)展部主任簽審，由集團總經理終審， 就可以了。但現在必須要有集團總裁終審，原因是北,新奧集團組織運行體系調研一覽說明,京燃氣一次大的固定資產的采購，沒有經過王總的簽 審，于是總裁在一次早餐會上突然宣布，所以的固定 資產的采購收到集團總裁。在財務權上：每個月各公 司向集團財務部提報下

20、個月的現金流動計劃，經核準 后的流動支出，授權各公司總經理簽審，但是小至幾 十元錢，甚至幾元錢，都必須由總經理簽審。在人事 權和物資管理權是也是如此。 三、業(yè)務流程系統(tǒng)： 業(yè)務流程方面，我們僅由制度文件中進行了解。在實際工作中， 所有的業(yè)務工作都有流程，只是有時具有一定的可變性，雖然這也 不阻礙企業(yè)的工作進行，但對管理體系的規(guī)范化有著影響。在系統(tǒng) 文件上，僅對部分業(yè)務運作和運作過程有著相關的規(guī)定和設計。不 夠全面，也不夠系統(tǒng)，大都是以文字敘述和業(yè)務過程為主，缺乏部,新奧集團組織運行體系調研一覽說明,門及部門間流動程序、所使用表單、表單流程以及流程與分 權的結合描述。 四、代理人制度： 經過調研

21、，目前新奧集團沒有建立代理人制度。,1-新奧集團企業(yè)管理狀況調查統(tǒng)計報告中關于對組織每個問 題的調查的回答結果yy 2-訪談新奧集團中高層對組織看法的匯整資料,三、新奧集團組織問卷、訪談,新奧集團組織運行訪談內容匯總,新奧集團組織運行訪談內容匯總,新奧集團組織運行訪談內容匯總,新奧集團組織運行訪談內容匯總,四、組織的原則與職能,一、組織理念： 組織一詞(Organization)在英文中，源于生物學的“器官”（organ） 一詞，就是指具有特定排列順序和內部關系的并具特定功能的細胞 結構體系。這句話，表示了在組織設計上的結構性問題、專業(yè) 化的分工和部門關系的構建。 管理學家亨利教授認為：組織有

22、二個含義：一是作為實體本身的 組織，即為達到目標而結合在一起的，具有正式關系的一群人。二 是作為過程的組織，即構造或安排組織中各組成部分的活動過程。 這個理念，表示出組織的二個層面：組織與戰(zhàn)略目標的關系 組織的業(yè)務活動過程部門工作關系和流程。 Katz & Kahn認為：組織是一個投入產出的系統(tǒng)，是一個與環(huán)境 相互作用、相互影響的開放性系統(tǒng)。這個看法，提出二個思考： 組織的效益即產出投入的最大化組織隨環(huán)境因素的變化性。,二、組織職能： 依據前述組織理念的思考，我們認為組織的設計規(guī)劃要能： 組織結構布局要體現經營戰(zhàn)略：組織的結構要能符合戰(zhàn)略企圖和目 標，充分體現目標核心、產業(yè)核心、資源核心。 組

23、織管理模式要結合產業(yè)特性：不同的產業(yè)有不同的環(huán)境、特性和 需求，不宜采用一套模式，對不同特性的公司，進行相同的管理。 組織分權體系要做到權責分明：部門及其主管承擔著多少責任，相 應地，需要什么樣的權力，給予權力，主管就必須為工作承擔成敗 責任。 組織業(yè)務流程要提高工作效率：業(yè)務流程的設計要不斷地進行優(yōu)化， 要以效率為最高準則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。 組織部門職責要發(fā)揮專業(yè)職能：組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價值 功能，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。,三、組織管理： 組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構（人的外型），內 在的部門運作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務

24、流程 （人的神經和血管，連接各部位，結合完整活動）。因此，良好的組 織管理要能像人一樣： 科學化：組織結構要有明確而合理目標的結構體系（部門職責和指 標），內部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數7）。 制度化：規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會失去效 率，所以要保有彈性的制度化管理，。 職能化：在組織分工的基礎上，做好組織管理過程的職能化分工與 配合，如研、產、銷一體化。 程序化：以程序替換經驗，以程序代替判斷，以程序管理確保品質 和效率。,人性化：組織是由人所組成，也是人的活動。因此，組織設計與管 理都必須以人為中心，體現人性化管理精神。,五、集團公司的三種定位,從集團公司所具

25、備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的 產業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資的子公司之間通常沒有確 的產品、技術、經營上的關聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權 流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。 管理型控股公司典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產 業(yè)選擇，兼有資本經營和產業(yè)經營相結合的經營性質，所追求的目標是 “資本增值”和“多元產業(yè)發(fā)展”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、 資本經營、子公司監(jiān)管、資產管理等職能，但本身不從事生產經營活動。 經營型控股公司區(qū)別于管理型控股公司，經營型控股公司的特征是它 既從事戰(zhàn)

26、略管理、投資決策、資本經營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從 事生產經營活動。,六、新奧集團組織的現在,新奧集團的組織經過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現在集團公司 的規(guī)模，從組織結構、文件資料和調研訪談中，我們整理出組織現狀的三 項特征： 突顯燃氣主業(yè)的組織形態(tài)：從集團組織架構圖看來，燃氣控股公司的組 織規(guī)模和架構，都顯示出其在集團的主業(yè)地位，并逐步朝著獨立經營的 組織模式發(fā)展，階段性的會產生兩個總部的現象。 高度集權的管理型組織：從分權的調研和總部的組織職能分析，目前新 奧集團采取的是以集團為經營管理核心的組織形態(tài)，對燃氣控股公司由 集團總經理兼任總經理。其他產業(yè)版塊，都由集團副總分管每一個版

27、塊， 職能管理則以集團職能部門進行直接管理。 強調技術管理型的組織：三總師（總工程師、總會計師、總經濟師）都 是技術職稱，在集團的三個重要職能版塊上，充分突出技術型領導的管 理模式。,垂直領導主業(yè)的管理模式：集團總經理不但兼任燃氣控股公司總經理， 同時直接領導各地燃氣有限公司。也就是說，集團總經理一竿子深入到 基層公司的管理。 強化督察功能輔助管理模式：集團賦予督委會及所屬部門的超然地位和 職權，使得督委會可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層 匯報。 新奧集團在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應自身管理需要的組織 模式，他創(chuàng)造新奧集團壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。面向集團的 戰(zhàn)略規(guī)

28、劃和未來的競爭，現在的組織管理確實也存在以下的問題： 一套班子或一種模式的管理缺陷：新奧集團各大產業(yè)的差異性是非常大 的。在管理人才上，要找到對各種產業(yè)都非常熟悉，能對其進行有效管,理和系統(tǒng)設計的，是非常難的。因此，就會產生管理失誤，或各子公司 不聽指揮，各干各的現象。 組織的疊床架屋：集團公司職能部門的職責、功能和所要發(fā)揮的價值等 的規(guī)劃，不夠清楚（當然首要原因在上下組織定位、治理結構等沒有理 清），使得集團公司組織規(guī)模太大，人員占全集團10.8。 總經理的管理障礙：從新奧集團組織結構圖上看，總經理的管理跨度和 深度，對其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有： 集團總經理兼燃氣控股公司總經理，其在燃

29、氣控股公司的投入，將影 響對其他產業(yè)版塊的經營管理。 集團總經理直接深入管理到燃氣控股公司的下屬有限公司，如此的深 入和多達家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好的循環(huán)管理。 集團總經理行使燃氣控股公司總經理決策權時，集團公司職能部門能 扮演什么角色，還是閉口不說。,組織決策的低效率：工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響 效率的原因主要有： 高度集權管理，使得許多日常業(yè)務的決策，從發(fā)生點到決策點超過三 個以上層級，應控制在三個層級以內。 管理層級鏈條過長，許多部門有官多兵少的現象，例如集團技術質量 部組織架構為總工程師(1人)主任(1人)副主任(1人)處長(2人) 職員(4人)、集團財務部組織

30、架構為總會計師(1人)主任(1人)副主 任(1人)正副處長(5人)會計員(9人)、廊坊新奧燃氣綜合辦組織架 構為主任(1人)副主任(1人) 職員(3人) 缺乏規(guī)范化程序管理：不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無論分權體系、 業(yè)務流程等方面的常態(tài)性管理上，應建立規(guī)范化的標準程序。對于 異常 狀況，則保持彈性處理原則。新奧集團目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程 序文件和運作機制。,對組織運營績效的檢討機制不足：新奧集團目前對經營績效的檢討，由 財務部根據財務數據提出分析報告，缺少管理績效的分析以及貼近一線 的狀況檢討和確實有效地改善策略。 缺乏對工業(yè)企業(yè)的管理能力：工業(yè)型企業(yè)的銷、產、研、人、財五大職 能版

31、塊，在組織上的專業(yè)化分工與整合的設計和管理不足。 如石家莊化機公司的現場管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。,七、組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾,個人化 （組織創(chuàng)始階段）,職能化 （組織形成階段）,功能分層 （組織規(guī)范階段）,產業(yè)決策 （組織擴張階段）,組織創(chuàng)新 （組織再造階段）,領導危機,集分權危機,決策危機,大公司危機,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,領導危機,組織危機,決策危機,大公司危機,第二大矛盾：雖然新奧集團有許多強干的職能員工，但從整個集團來看，沒有很好規(guī)范的組織分工和定位，使得沒能建立強有力的功能部門和有效率的協(xié)作團隊。,第一大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權式管理與集團多元產業(yè)發(fā)展的內在要求管理分權化之間的矛盾日益突現；在高度集權的