基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的人力資源管理解決方案(doc 120頁).ppt

1、基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的企業(yè)人力資源管理解決方案,本課程的價值與重要觀點,構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架 企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素 企業(yè)發(fā)展與人員類別不同的需求差異管理 有效人力資源實踐的推進指南,第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理 1、我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理 2、我們的觀點： 企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同 3、我們的實踐：戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合,人,人力資源管理與經(jīng)營策略相統(tǒng)一,經(jīng)營目標,經(jīng)營策略,需要什么樣員工 （質(zhì)量）,需要多少員工 （數(shù)量）,人力資源 效能,員工職業(yè)度,客戶信任度,人力資源策略 與支持,有吸引力的 工作場所,有吸引力的 購買場所,

2、有吸引力的 投資場所,怎樣組合人員 （結(jié)構(gòu)化）,核心價值,戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個目標/指標： 數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化、效能,思考,企業(yè)戰(zhàn)略的思考,為以下5個基本問題提出選擇與解決方案 行業(yè)選擇 產(chǎn)品/業(yè)務選擇 定位選擇 競爭方式選擇 內(nèi)部管理優(yōu)化/經(jīng)營管理方式選擇,企業(yè)戰(zhàn)略是什么？,企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同,觀點,企業(yè)價值 評估,目標 戰(zhàn)略,員工 滿意,考核和評價,招聘,培訓,薪酬,裁員,述職,競聘,企業(yè)文化,等等,虛擬化,外包,分拆,并購 重組,等等,企業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合,實踐,某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)

3、品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設銷售團隊，技術(shù)支持團隊和研發(fā)團隊。各個部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所生產(chǎn)的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動比較大，因此，在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適用項目的工作需要；但在工作任務相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。 1、畫出組織機構(gòu)圖 2、分析主要問題與解決途徑,研討,第二部分：戰(zhàn)略

4、性人力資源管理體系 1、我們的思考： 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 2、我們的觀點： 企業(yè)人力資源價值不同也需要差異化的人力資源管理 3、我們的實踐： 1）四個緯度 推進與發(fā)展人力資源體系 2）實踐中需要強化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體,企業(yè)使命與目標,組織機構(gòu)與職位設置,人力資源 質(zhì)量 人力資源 效能,人力資源環(huán)境研究,人員甄選與任用,績效考核與管理,報酬分配與管理,員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃,培訓與學習,潛力評估與接班計劃,人力資 源數(shù)量,人力資 源結(jié)構(gòu)化,企業(yè)人力資源管理體系架構(gòu) 基于企業(yè)戰(zhàn)略的體系化思考：選、用、活、升,戰(zhàn)略性人力資源管理,思考,我們的問題是：什么構(gòu)成人力資源“支點

5、” 使體系得以整體性 撬動體系有效運行/執(zhí)行,企業(yè)人力資源價值不同需要 差異化的人力資源管理,高價值,低價值,普遍性,核心,特殊,輔助,普通,獨特性,分層分類,我們的觀點,實踐,從四個緯度建設與發(fā)展人力資源體系,理念 我們的結(jié)果要求？,標準/工具 依據(jù)什么去做？,程序 實踐/行動路徑？,人 誰來做？,公司使命/文化和戰(zhàn)略,甲和乙是你的兩個能力很強的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在工作上給對方制造麻煩，對本部門的其他員工造成了不良的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個人對完成部門的年度業(yè)績目標都非常重要。 在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及到評分的準確性問題

6、。 請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差？,研討,實踐,體系建立、發(fā)展與維護的需要 強化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體,研究與定位,建設與執(zhí)行,培訓與發(fā)展,企業(yè)人力資源 競爭需要與人力資 源市場環(huán)境調(diào)查與研究,人力資源策略發(fā)展 人力資源政策/體系建設 人力資源行政執(zhí)行（咨詢、協(xié)調(diào)、辦理、信息管理）,共識培訓 實踐有效性 溝通,組織目標分解/業(yè)務計劃 績效發(fā)展與反饋 執(zhí)行力（角色/程序/能力） 培訓,發(fā)展力培訓 （接班人 核心能力）,補充,企業(yè)人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃 目標：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效能,狹義人力資源規(guī)劃 供需預測并使之平衡,廣義人力資源規(guī)劃 所有各類人力資源計劃,戰(zhàn)略發(fā)

7、展規(guī)劃,員工開發(fā)規(guī)劃,制度建設規(guī)劃,組織人事規(guī)劃,勞動組織調(diào)整,定員定額計劃,組織機構(gòu)調(diào)整,企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略要求,組織內(nèi)外 環(huán)境變化,補充,企業(yè)人力資源管理制度,進入管理,任用管理,推出管理,第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系 1、我們的思考：中國企業(yè)人力資源管理的問題 2、我們的觀點： 基于戰(zhàn)略的漸變式突破與連動優(yōu)化 3、我們的實踐： 1）尋找并突破人力資源管理的關(guān)鍵點 2）企業(yè)人力資源管理核心發(fā)展員工職業(yè)度 3）三個階段推進與發(fā)展人力資源體系,現(xiàn)狀思考,企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀,國內(nèi)企業(yè),成功 跨國企業(yè),注重行為的,注重結(jié)果的,注重經(jīng)驗、知識的,注重潛質(zhì)的,注重短期激勵的,注重短期與長期結(jié)合的,

8、注重制度建設的,注重文化理念的,注重強制的,注重溝通共識的,注重感情的,注重規(guī)則的,注重粗放的,注重標準的,混沌的 人治,理智的 法治,注重個體的,注重團隊的,情 理 法,法 理 情,表面的、形式的、 淺層次的,內(nèi)涵的、內(nèi)容的、 深層次的,我們的觀點,企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性,表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制,本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位,關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工,我們的結(jié)論是,有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程,穩(wěn) 定 期：境界管理需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合

9、力與競爭力,發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺 建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率,發(fā)展初期：人制為主還不能規(guī)矩太多 強化角色，情感維護，身先士卒,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的 漸變式突破與連動優(yōu)化,我們的思路,管理的原則：在于解決問題 解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結(jié)合基于成本的、簡單而非復雜的 解決問題的有效性：在于適合性有些看起來先進的東西/方法可能并適用于你 不能結(jié)合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系走向不確定而可能后患無窮 而不和適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大 不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同所以解決問題途徑/方法也不同 但

10、可以遵循相同的解決問題的原則： 基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：,尋找并突破 企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點,企業(yè)人力資源管理體系,企業(yè),戰(zhàn)略目標,人,績效 的人,實踐突破,重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決,企業(yè)使命與目標,組織機構(gòu)與職位設置,人力資源環(huán)境研究,人員甄選與任用,績效考核與管理,報酬分配與管理,員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃,培訓與學習,潛力評估與接班計劃,企業(yè)人力資源管理體系整體性,我們的問題是：構(gòu)成人力資源體系，我們需要做什么？,整 體 性 提 升,實踐系統(tǒng)性,有效人力資源管理體系推進步驟,責任體系建設,階段一基點,提升

11、組織與員工執(zhí)行力,實現(xiàn)“點”效率,勝任能力建設,第二階段支點,提升組織與員工勝任力,實現(xiàn)“線”效能,價值建設,第三階段位勢,提升組織與員工學習力,實現(xiàn)“面”創(chuàng)新 與整合,組織調(diào)整-職能/責任權(quán)力分配與定位 工作分析與評價人與事匹配與價值定位 績效管理與溝通業(yè)務與目標落實與執(zhí)行 薪酬調(diào)整與激勵分層類適時激勵 基于工作/任務培訓與發(fā)展業(yè)務執(zhí)行力,勝任標準與評價提高崗位勝任率 基于能力的甄選構(gòu)建“贏”的基因 競聘/淘汰與退出機制營造“贏”的團隊 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展,組織使命與文化建設價值與境界提升 推動學習型組織建設提高創(chuàng)新與變革能力 有效知識管理持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力,實踐方案,需要持

12、續(xù)推動培訓工作 逐漸發(fā)展有效的培訓體系,第四部分：基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的人力資源管理解決方案 一、第一階段： 以強化責任為核心的規(guī)范化建設構(gòu)建人力資源管理基點，推動執(zhí)行力，發(fā)展組織效能 二、第二階段： 以強化任職為核心的能力建設構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略支點，提升員工勝任力，發(fā)展組織競爭力 三、第三階段： 以學習型組織為訴求的價值建設構(gòu)建人力資源位勢，提升員工學習力，發(fā)展組織融和與創(chuàng)新能力 四、發(fā)展支持系統(tǒng)： 培訓體系建設與推進,實踐工作指南,推動組織戰(zhàn)略目標,基點,支點,第一階段 規(guī)范化建設階段 本階段重點：構(gòu)建“明確”：明確的崗位、明確的責任與價值定位、明確的目標與績效、明確的報酬方案 本階段目標：全面推

13、進企業(yè)與員工的業(yè)務推進力。 主要任務： 組織調(diào)整-職能/責任權(quán)力分配與定位 工作分析與評價人與事匹配與價值定位 績效管理與溝通業(yè)務與目標落實與執(zhí)行 薪酬調(diào)整與激勵分層類適時激勵 基于工作/任務培訓與發(fā)展業(yè)務執(zhí)行力 本階段主要活動與工作： 進行全面工作分析，對企業(yè)的現(xiàn)有工作崗位設置進行梳理，對各個工作崗位的工作內(nèi)容和崗位 任進行明確或重新的界定和評估； 按照國際通用工具評估與確定各個崗位價值排序，依據(jù)價值排序完善原有的薪酬分配制度，對薪 酬分配機制進行重新設計，在保證平穩(wěn)過渡前提下，逐漸實現(xiàn)激勵措施向高貢獻度職位傾斜； 依據(jù)戰(zhàn)略與目標計劃，建立基于崗位關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的績效管理體系，保證企

14、業(yè)的戰(zhàn)略目標 和生產(chǎn)經(jīng)營目標能夠?qū)訉臃纸獾矫總€員工，并實現(xiàn)區(qū)分績優(yōu)人員和績差人員的作用；并有效將績效 與分配融合一體；,企業(yè)因“責權(quán)和標準”不明而自毀長城,組織沉溺于“不求上進”的文化 每個人都表現(xiàn)的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟 “推委”成為人們的習慣： 目標達不成：非我責任。銷售業(yè)績不佳，由于產(chǎn)品品質(zhì)不好。 懲罰代替一切：人們不計代價避免犯錯，一不小心出錯，則迅速掩蓋 組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍 嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海 人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā) 組織處于“混沌無序”的狀態(tài) 目標/績效無法落地，形同虛設 人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷 表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平

15、平者績效獎金差不了多少,基本認識,組織經(jīng)常處于 承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈,基本認識,之一：建立承諾 責權(quán)是一份個人的承諾與誓言 你的責權(quán)就是你自己向組織和組織中與你關(guān)聯(lián)的成員就達成特定成果所做承諾和應盡的義務 責權(quán)制要求每個人“各司其責”：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優(yōu)化的成果 不言而喻，將權(quán)力授予不重視結(jié)果或茫然不知自己應達成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法,解決之道,1、建立責任文化/機制,之二：以責任結(jié)果為導向 責權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對結(jié)果負責意味著僅有行為是不夠的 我們需要對做之事與為什么做建立正確的認知： 正確做事與做正確的事是同時的要求愚蠢

16、 忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責/活動都需要獲得正確的結(jié)果 消防員：最終完成救火/救人/救物 “執(zhí)行財務核查”：防止或找到財務漏洞 “執(zhí)行培訓”：提高組織效益,解決之道,1、建立責任文化/機制（續(xù)）,之三：強調(diào)個人的責任能動性 履行責權(quán)需要個人判斷和決策空間 如果老板叫你無論如何必須照章行事，那么組織充其量只是要求 你對活動負責。所以授權(quán)與責權(quán)必須共存 你實際做的應該遠多于按規(guī)定必須做的事：追求有效結(jié)果過程中隨 機應變，發(fā)揮神通，對完成結(jié)果的邊界事情負責,解決之道,1、建立責任文化/機制（續(xù)）,之四：強調(diào)責任獨立性 責權(quán)不可分攤或預設條件 切割每個人的權(quán)責，剔除權(quán)責重疊之處，你不但建立了角色的

17、清 晰度，而且是互依性、支持需要、個人對結(jié)果應負的責任，也都 獲得共識和許諾 責權(quán)是無條件的，無論控制度、不管錯在何人。責權(quán)一律不 打折扣，不構(gòu)成規(guī)避責任的借口 你可以把責權(quán)分派出去，但無法乘機卸責 當老板沒有界定你的清晰責權(quán)，你有不斷測試你責權(quán)界限、不斷 清晰和完善你責權(quán)的責任,解決之道,1、建立責任文化/機制（續(xù)）,之五：強調(diào)責任的整體性 組織整體的責權(quán)屬于組織中的每個人 每一個員工必須以組織最佳利益為考量并視之為己任：全力配合 或犧牲“屬于”自己的資源 個人責權(quán)并不代表個人的山頭主義,解決之道,1、建立責任文化/機制（續(xù)）,之六：必須對責任履行結(jié)果進行管理 沒有后果的責權(quán)毫無意義 后果就

18、是雙方事先同意的履行責權(quán)的誘因：種什么因，得什么果 正面結(jié)果：如果成功履行責權(quán)所得 負面后果：如果不能履行責權(quán)的懲罰 后果是責權(quán)協(xié)定的組織部分，是公平交易的基礎(chǔ),解決之道,1、建立責任文化/機制（續(xù)）,解決之道,1、建立責任文化/機制（續(xù)）實踐忠告,推行責任文化/機制中需要克服的三個主要問題 責任不到位，形成責任“真空” 責權(quán)跨越 越級管理 越權(quán)行動 責任屏蔽 人為制肘,責任,結(jié)果,行為技巧,技術(shù)技巧,解決之道,2、明確責任定位與結(jié)果,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設計,崗位設置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,工作分析,職位說明書,職位 目的,主要 職責,任務 活動,關(guān)鍵 績效,工作 關(guān)系

19、,任職 條件,責任定位 責任結(jié)果,設置過程,研究明確過程,責任協(xié)議 。 。 。 。,責任落地過程,解決之道,2.1、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設計,崗位設置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,一體化思考業(yè)務管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職能定位,解決之道,2.1、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設計,崗位設置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,一體化思考業(yè)務管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職能定位,解決之道,2.1、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設計,崗位設置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,產(chǎn)品策劃 - 負責新產(chǎn)品的定義和上市

20、策劃 未來幾年產(chǎn)品發(fā)展路線圖 市場開發(fā) - 負責市場調(diào)研，競爭分析， 和行業(yè)/產(chǎn)品戰(zhàn)略設計 市場宣傳 - 負責產(chǎn)品的宣傳活動策劃， 廣告宣傳，公關(guān)活動，促銷活動 銷售開發(fā) - 負責渠道設計，銷售人員培訓， 銷售工具，競爭工具，客戶信息,以營銷組織為例:,解決之道,2.1、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設計,崗位設置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各單位間關(guān)系/界限/職權(quán)/責任溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作基本形式,類型：直線制/直線職能制/事業(yè)部制/矩陣制/分子公司制,影響因素信息溝通/技術(shù)特點/經(jīng)營戰(zhàn)略/管理體制/企業(yè)規(guī)模/環(huán)境變化,現(xiàn)代營銷部

21、門由多種組織方法 ： 基于地理區(qū)域的市場營銷組織 基于市場或客戶為基礎(chǔ)的市場營銷組織 基于產(chǎn)品和品牌管理的市場組織 混合性營銷組織,解決之道,2.1、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設計,崗位設置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,以營銷組織為例:,解決之道,2.1、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設計,崗位設置與調(diào)整,以營銷組織為例:,組織內(nèi)部各單位間關(guān)系/界限/職權(quán)/責任溝通框架,是組織內(nèi)部分工協(xié)作基本形式,解決之道,2.1、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設計,崗位設置與調(diào)整,職位設置目標：最大限度提高崗位

22、效率，同時滿足員工發(fā)展需要,設置的原則:數(shù)量最低/崗位配合/效應發(fā)揮,經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化,解決之道,2.2、職責配置研究與描述,工作分析,職位描述,工作分析的意義： 提高管理和工作效率。將分析過的每項工作所包含的任務、責任和任職資格用正式的文字明確下來，保證組織中的每項工作都能按管理要求進行分工和工作分配。 為人力資源管理工作提供必要的、有效的信息，為人力資源各領(lǐng)域工作提供支撐。,實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：明確職位設置目的與戰(zhàn)略責任 明確職位邊界：消除職責重疊和避免扯皮推委 提高流程效率：理清角色、權(quán)限與關(guān)系，消除流程不暢 實現(xiàn)權(quán)責對等：根據(jù)職責，合理確定授權(quán)和分配 強化職業(yè)化管理：依據(jù)工作規(guī)范與任

23、職資格，有效牽引與 約束合理的職業(yè)生涯發(fā)展,解決之道,2.2、職責配置研究與描述,工作分析,職位描述,工作分析的原則,以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應 以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作的有機融合 以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理,解決之道,2.2、職責配置研究與描述,工作分析,職位描述,工作分析的過程：瀑布式分解與界定,解決之道,2.2、職責配置研究與描述,工作分析,職位描述,解決之道,2.2、職責配置研究與描述,工作分析,職位描述,工作分析的方法,我們認為，基于流程的團隊研討法是實踐更為有效的方法： 以部

24、門/業(yè)務單位為研討單元 參加人：部門/業(yè)務單位主管、部門/業(yè)務單位全體、管理顧問 研討路徑：對部門/業(yè)務單位關(guān)鍵職能逐項分解并瀑布式界定到職位 意義： 工作分析的過程，就是工作溝通與尋求共識的過程 全面掌控工作分析的質(zhì)量：信息的實踐性與全面性 可以更好清晰工作界面 有助于職責的落地,解決之道,2.2、職責配置研究與描述,工作分析,職位描述,基于流程的團隊研討的工作分析的舉例,解決之道,2.2、職責配置研究與描述,工作分析,職位描述,根據(jù)職位特點設計職業(yè)發(fā)展通路；根據(jù)職位要求配置相應人員,依據(jù)職位特點和任職要求，確定培訓內(nèi)容，組織培訓。,依據(jù)職俠價值創(chuàng)造和任職者能力要求，確定薪酬標準,根據(jù)職位特

25、點和衡量標準制定考核計劃，根據(jù)企業(yè)管理目標，確定考核指標,根據(jù)職位特點和任職要求，制定工作計劃，組織招聘工作，并參與人員甄選。,分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，根據(jù)未來職位職責的變化情況，預測人員需求，制定規(guī)劃。,人力資源管理者,根據(jù)職責和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展,根據(jù)職位職責和任職要求，結(jié)合自己實際情況，參與競聘,相關(guān)者,根據(jù)職責和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展,依據(jù)職位職責和任職要求自我學習提高技能,根據(jù)職責與標準做好工作，進行自檢,任職者,根據(jù)職位要求與現(xiàn)任者之間的差距，確定人員的晉升和調(diào)配,依據(jù)職位職責和任職要求，指導培養(yǎng)下屬,根據(jù)應負職責和衡量標準進行績效管理,根據(jù)職位任職要求，甄選合適人選,分解戰(zhàn)略目標，

26、規(guī)劃職位設置及職責調(diào)整,直接主管,晉升與調(diào)配,培訓與開發(fā),薪酬管理,績效管理,招募與甄選,人力資源規(guī)劃,職位說明書在人力資源管理中的作用,職位說明書編寫,建立事業(yè)焦點聲明 你在組織中負責向客戶提供什么產(chǎn)品或服務，你的獨特價值或貢獻是什么？ 主要責權(quán) 在公平交易你這一端付出是什么：職責與成果 尋求支持 你需要哪些支持（資源、主管、同事等）以盡到你的責權(quán) 衡量要素與目標 責權(quán)成功履行的評估要項 后果達成結(jié)果的盼望及達不成結(jié)果的處理 長青計劃如何持續(xù)維護責權(quán)協(xié)議使之成為一個重要和靈活的長期協(xié)定,解決之道,2.3、建立責權(quán)協(xié)議,范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責協(xié)定,事業(yè)焦點聲明 確保所有產(chǎn)品的安全性、效力

27、與供應； 透過新產(chǎn)品的開發(fā)和多元化，盡量擴大公司的長期成長與成功； 盡量擴大股東價值和公司的獲利能力 權(quán)責 我本人負責： 我的直屬部屬的成功，以及他們帶給公司的成功； 影響、詮釋和執(zhí)行董事會的政策； 確保與我們利益相關(guān)的公家和私人對我們有正面的觀感； 確保公司有足夠財力追求目前與未來的目標； 發(fā)揮領(lǐng)導能力，建立一個能夠?qū)W習和迅速適應變化的組織； 培養(yǎng)我作為一個領(lǐng)導人的CEO的能力； 確保產(chǎn)品與員工的安全，以及盡到我們的法規(guī)業(yè)務； 盡量降低董事在財務和法律上的責任。,解決之道,2.3、建立責權(quán)協(xié)議（續(xù)）,范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責協(xié)定（續(xù)）,支持 直屬部屬界定和盡到他們的責任與目標； 直屬部屬

28、和經(jīng)理人在組織中貫徹有效的團隊工作方式； 直屬部屬發(fā)揮領(lǐng)導功能，促進組織的生產(chǎn)力與彈性； 董事會核準和支持股票上市計劃、年度預算與目標、薪酬與獎勵辦法。 衡量 以新聞發(fā)布來衡量的公共形象； 股市分析師的觀感和評論； 股票在未來兩年內(nèi)上市；股價上升； 新的對外授權(quán)合約； 執(zhí)行董事會的政策； 董事會對公司和CEO績效的評鑒； 銷路增加，并完成營業(yè)目標； 新產(chǎn)品的開發(fā)；研發(fā)部門之創(chuàng)新。,解決之道,2.3、建立責權(quán)協(xié)議（續(xù)）,范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責協(xié)定（續(xù)）,目標 一月份發(fā)行價值2.5億元的股票；股價在1月份達到每股20元； 每半年與投資分析師開4次會； 董事會在8月份完成對我和公司績效的評鑒；

29、 通過所有的法規(guī)審查； 明年推出新的生化科技產(chǎn)品的臨床前工作； 在會計年度內(nèi)完成8項臨床實驗。 后果 針對我和部屬的短期獎金計劃； 與董事會協(xié)商的分紅辦法。 長青計劃 我將在下列場合監(jiān)督我的權(quán)責： 每周的管理會議；董事會議； 每季的策略檢討與發(fā)展會議。,解決之道,2.3、建立責權(quán)協(xié)議（續(xù)）,解決之道,3.1 、人力資源建設與管理,人力資源配置,人員甄選,職責體系,績效管理與薪酬,解決之道,3.1 、人力資源建設與管理,人力資源配置中應該考慮“外腦”：專業(yè)機構(gòu)、項目顧問,態(tài)度： 先老老實實學習，掌握本質(zhì) 后內(nèi)部整合與創(chuàng)新,解決之道,3.2 、人力資源建設與管理（以營銷團隊為例）,“選對人”；優(yōu)秀

30、營銷人員應具備的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同。每個公司都應根據(jù)自身特點研究和發(fā)展其特有的挑選標準,有效甄選的 關(guān)鍵,建立甄選標準,如何有效招聘,解決之道,3.2、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,企業(yè)的困惑： 我們也建立了績效管理系統(tǒng)，為什么實踐執(zhí)行不到位，效果認同低： 目標有了，員工也參與了，但員工似乎并沒有認真對待 經(jīng)理人員也沒有認真進行目標分解，考核經(jīng)常走過場。 關(guān)鍵的是：建立的績效管理體系必須以符合企業(yè)和人員特點為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點 我們認為：設計與選擇績效管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個業(yè)務與管理,靜態(tài)業(yè)務： 輔助性人員質(zhì)量與時效 生產(chǎn)規(guī)程與效能,動態(tài)業(yè)務

31、： 營銷人員速度與競爭度,一致性的要點總結(jié)： 企業(yè)所處于的形態(tài)不同，需要績效管理的運做模式也不同 企業(yè)人員類別不同（業(yè)務和層級），績效管理的模式也不同 但一般，高一級的管理一定涵蓋或需要低一級的支持,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,責權(quán)文化/機制,強調(diào)參與與共識 強調(diào)溝通與反饋 強調(diào)發(fā)展,承諾的 結(jié)果導向的 能動/自我驅(qū)動的 獨立負責的 整體協(xié)調(diào)的 結(jié)果掛鉤的,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于任務/活動,適合的企業(yè)： 小企業(yè)、業(yè)務離散-人治 適合的人員： 工作比較離散的低層次人員,解決之道,3.3、人力資源建設

32、與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于計劃1,制定計劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結(jié)果 設定清晰的目標，制定行動計劃 執(zhí)行并監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況定期檢查和修正，并及時進行反饋 讓員工參與計劃的流程 一旦建立了計劃流程，就應該堅持向前看并貫徹執(zhí)行下去,適合的企業(yè)： 具有一定管理規(guī)范 適合的人員： 職責清晰、業(yè)務目標明確,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于計劃2,計劃管理過程,P,D,C,A,業(yè)務目標,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,目標管理的特點,1、重視人的因素： 參與的、民主的、自我控制的管理制度，也

33、是把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度； 2、建立目標鎖鏈與目標體系： 通過有效設計，將組織整體目標逐級分解并轉(zhuǎn)化為各單位、各員工的分目標；在目標分解過程中，責權(quán)利已經(jīng)分明并相互對稱；這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系 3、重視結(jié)果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成考核為終點，以控制目標完成為重，過程監(jiān)控為少,基于目標,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,1、目標設置： 1）高層管理預定目標 方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量為原則） 要求：對組織應該及能夠完成的目標心中有數(shù)（機會/挑戰(zhàn)/優(yōu)劣清醒認識） 2）重新審議組織

34、結(jié)構(gòu)與職責分工（必須明確責任主體） 3）確立下級目標（SMART） 4）對實現(xiàn)目標條件以及獎懲事宜達成協(xié)議 2、實現(xiàn)目標的過程管理： 定期檢查：利用工作接觸機會或信息反饋渠道 相互通報進度，便于整體協(xié)調(diào) 幫助下級解決困難和問題 3、總結(jié)與評估 自我評估；上級考核；決定獎懲；討論下階段目標，開始新的循環(huán),基于目標,目標管理程序,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于目標1,目標管理過程,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于目標2,目標分解過程,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于

35、目標3,計劃與預算過程,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于目標4,目標考核過程,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于目標5,目標管理案例：海爾OEC,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,KPI（關(guān)鍵業(yè)績指指標）,是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案,基于KPI,關(guān)鍵業(yè)績指標是 1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 2、是能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù) 3、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 4、由高層領(lǐng)導確定并被考核者認 同的,關(guān)鍵業(yè)績

36、指標能 1、使高層領(lǐng)導清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況 2、使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中,基于KPI,山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的負責哺育小猴，有的負責警戒與保護猴群的領(lǐng)地，有的負責外出尋找食物。 最近一段時間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少：有的在偷懶；有的只是將找到的食物一部分帶回，因為反正有食物帶回就行，帶多帶少都一樣；以前很能干的猴子也不那么努力了，因為干多干少差不多；有的猴子甚至發(fā)現(xiàn)好的食

37、物也不能讓其他猴子分享。于是猴王決定通過績效管理改變這種狀況：獎勵先進，懲罰落后者，如何考核/評選呢？,按照帶回食物數(shù)量多少？ 那么不負責尋找食物的猴子如何評價？猴子都爭著在好找并容易帶回附近掠奪性開采食物而不去開發(fā)新食物源怎么辦？,誰來評？ 猴王？這么大的猴群，有可能每天都看著每只猴子嗎？不可能又會不會出現(xiàn)善于表現(xiàn)的猴子可能受到獎勵，而打擊真正殷勤勞動的猴子呢？ 相互評？相互照顧，你好我好怎么辦？或者相互較真，影響團結(jié)怎么辦？,請為猴王設計如何解決的方案,考核勤奮？ 出工不出力怎么辦？有的干一天等于另一個干3天。,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案,企業(yè)的

38、困惑： 我們也建立了薪酬管理體系，為什么實踐效果認同低： 薪酬支付的數(shù)值并不低，但員工仍然不滿意 每次獎金分配時候，就是內(nèi)部矛盾沖突的時候，經(jīng)理人員為了平衡，只好平均分配，結(jié)果隱性矛盾更大 關(guān)鍵的是：建立的薪酬體系必須以符合企業(yè)和人員特點為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點分層分類管理 我們認為：設計與選擇薪酬管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個職責與業(yè)務特點,價值定位： -價值評估基礎(chǔ)上的職位價值排序 數(shù)值與差距定位： -市場調(diào)研基礎(chǔ)上的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義 管理定位： -成果/貢獻的評價要素及評價基礎(chǔ)上的分配模式定義,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案,薪酬

39、管理哲學,職位評估,設定級別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設計,薪酬管理,有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性,外部均衡性,內(nèi)部均衡性：價值傾向：核心骨干人員拉大差距,結(jié)果均衡性：與結(jié)果掛鉤,程序均衡性：適時的管理兌現(xiàn),解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案,薪酬管理哲學,職位評估,設定級別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設計,薪酬管理,有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性,實現(xiàn)均衡性的需要處理的問題： 不同成熟度的業(yè)務之間，如何解決均衡的問題 需要平衡結(jié)果與價值：施樂近三年新產(chǎn)品銷售額至少占總銷售額的30% 不同地域機構(gòu)間的均衡問題 中高層骨干的薪酬定位應該是全國甚

40、至全球市場化的 不同人員的均衡性問題 分層分類管理模式，薪酬與職位和業(yè)務目標價值相關(guān)，不具橫向比較性,如何處理增量分配問題,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案,薪酬管理哲學,職位評估,設定級別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設計,薪酬管理,有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性,如何處理增量分配問題案例,TCL增量分配模式：,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案,薪酬管理哲學,職位評估,設定級別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設計,薪酬管理,薪酬體系設計：系統(tǒng)的過程,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,薪酬管理哲學,職位評

41、估,設定級別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設計,薪酬管理,建議增大各部 門浮動比例,固定工資,浮動工資,績效與薪酬掛鉤方案,解決之道,3.3、人力資源建設與管理,薪酬管理哲學,職位評估,設定級別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設計,薪酬管理,案例研討：薪酬糾紛的處理,第二階段 人力資源能力建設與管理 以強化勝任能力建設為核心的階段構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略支點，提升員工勝任力，發(fā)展組織競爭力 任務：在第一階段工作完成，基本實現(xiàn)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，人力資源能力發(fā)展作為本階段重點，通過全面發(fā)展人力資源能力，全面發(fā)展企業(yè)核心競爭力： l 勝任標準與評價提高崗位勝任率 l 基于能力的甄選構(gòu)建“贏”

42、的基因 l 競聘/淘汰與退出機制營造“贏”的團隊 l 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展 目標：提升組織競爭力與員工的勝任力,解決之道,1、據(jù)最新資料統(tǒng)計,82%的企業(yè)總經(jīng)理認為企業(yè)員工技能不足 91%的企業(yè)總經(jīng)理認為由于員工技能不足，不得不調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,企業(yè)面臨的迫切問題,2、人才錯位任用,某集團公司的故事 多數(shù)企業(yè)存在人員任用的錯位，人員錯位任用造成后果不僅僅是某職位的績效，而是整個組織的績效問題,能力是任何行動得以成功的關(guān)鍵。這種重要性在競爭性活動，如商業(yè)中尤其明顯。因此，在近三十年的商業(yè)戰(zhàn)略研究中，許多都涉及以下內(nèi)容如：在一特定市場中競爭需具備哪些能力；在現(xiàn)有的能力和潛在能力條件下，

43、如何開展競爭。 如何解決人的勝任力問題呢？,3、組織管理的最大交易成本 溝通與融合,解決之道,人力資源能力建設與管理實踐方案,任職能力標準,任職能力評價程序,任用的機制,建立勝任能力標準的意義： -確保崗位任職者的正確性 -促進理性化管理 -明確職位的資格要求，為培訓的針對性提供基礎(chǔ) -為員工職業(yè)發(fā)展提供廣闊的渠道,勝任能力標準建立有兩種模式： 基于職位 基于公司整體價值與核心能力,1、任職能力標準建立,解決之道,人力資源能力建設與管理實踐方案,任職能力標準,任職能力評價程序,任用的機制,1、任職能力標準建立,標準建立的要點與模式 模式一：基于職位的任職資格標準,資格標準開發(fā)步驟,解決之道,人

44、力資源能力建設與管理實踐方案,任職能力標準,任職能力評價程序,任用的機制,1、任職能力標準建立,標準建立的要點與模式 模式一：基于職位的任職資格標準,任職資格標準的構(gòu)成：,解決之道,人力資源能力建設與管理實踐方案,任職能力標準,任職能力評價程序,任用的機制,1、任職能力標準建立,標準建立的要點與模式 模式二：基于公司價值與核心能力的能力體系建立,資格標準開發(fā)步驟,企業(yè)核心價值與核心能力界定,關(guān)鍵能力需要,能力等級定義,案例學習,解決之道,人力資源能力建設與管理實踐方案,任職能力標準,任職能力評價程序,任用的機制,2、任職能力評價,評價執(zhí)行 人力資源發(fā)展委員會/ 人力資源管理部 評價周期 一年一

45、次或半年一次 評價要素 標準評價 培訓與學習 職業(yè)資格獲取 評價方法 能力/技能表現(xiàn)成果 培訓學習成果 績效結(jié)果 360度評價,答辯,解決之道,人力資源能力建設與管理實踐方案,任職能力標準,任職能力評價程序,任用的機制,3、任職機制,員工發(fā)展,第三階段：價值建設 以學習型組織為訴求的價值建設構(gòu)建人力資源位勢，提升員工學習力， 發(fā)展組織融和與創(chuàng)新、變革能力,所有的本質(zhì)性問題在現(xiàn)有的邏輯框架中往往已經(jīng)是不可能解決了，因此我們所要做的最為必要一點就是啟發(fā)大家的思維，提升大家的境界。只有大家的境界提升了，我們在一個新的起點上，所有的問題解決才會變得容易。提升境界包括兩個方面：第一，使大家能站在整體，站

46、在企業(yè)、站在組織角度而不是站在個人的角度或部門的角度來看問題，使大家成為推動整個企業(yè)上臺階的力量，而不是企業(yè)里的一個消極的個體。再者就是啟發(fā)大家的個人事業(yè)心，啟發(fā)大家的雄心壯志，幫助大家設定每個人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，只有讓一個人對未來充滿了雄心壯志，他所做的決策，他所采取的行動，才會具有未來的大意義。,視野決定思路，思路決定出路 價值建設對于志當高遠公司是必須的行為,企業(yè)經(jīng)營價值鏈,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客忠誠,顧客滿意,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務,員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),企業(yè)人力 資源產(chǎn)品 服務的提供,企業(yè)人力 資源開發(fā) 與管

47、理系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營價值鏈,人力資源管理與智力資本優(yōu)勢的獨特性成為企業(yè) 重要的核心技能。 員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值 企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有 價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu) 勢的資源。） 認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競 爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的,管理智力資本的挑戰(zhàn),智力資本上升為組織重要資源，而管理智力資本成為管理的挑戰(zhàn)： 智力資本=人力資本+結(jié)構(gòu)資本+顧客資本 人力資本=知識員工所具備的分析能力、綜合能力、聚集能力、創(chuàng)新能力。 結(jié)構(gòu)資本=組織把人力資本轉(zhuǎn)化為財富的 機制 顧客資本=顧客忠誠度,管理智力資本的挑戰(zhàn),管理人力資本挑

48、戰(zhàn)： 促進新知識產(chǎn)生：使個人知識擴展 挖掘知識員工的智力資本：咨詢、參與 促進學習新知識：學習型組織建設 管理你不懂的知識：角色轉(zhuǎn)變、授權(quán) 新經(jīng)濟規(guī)則,管理智力資本的有效途徑,企業(yè)文化建設,學習型組織建設,促進能力的發(fā)展 促進組織的融合 促進價值的最大化發(fā)揮 促進價值的增量發(fā)展,企業(yè)文化建設,成功要素的變化美商業(yè)周刊,1920 1990 1990 未來 有效率的生產(chǎn) 授權(quán) 有效率的大眾行銷 自我紀律 快速采用新技術(shù) 精通系統(tǒng)思考 精通財務 溝通和理解 y 理論 愿景、自愿跟隨,文化范疇,我們的認識,企業(yè)控制趨向文化,壓迫式： 就像拿槍迫使人一樣，使人疏遠無創(chuàng)造力，只能應付。 功利式： 支付報酬

49、、獎金，感覺好一些，但買到的是勞動力，不是創(chuàng)造力。 激勵式： 共同價值觀和愿景自愿跟隨、奉獻；創(chuàng)造力,我們的認識,文化要義,愿景 核心價值觀 機制、制度,我們的認識,文化企業(yè)生命的根本,為什么中國有許多企業(yè)和企業(yè)家短命？ 為什么有許多風云一時的企業(yè)家落下馬來？ 我想原因之一：是這些人有人格缺陷，缺乏文化的定力。 我們時刻面臨死亡的威脅，所以我們的文化要強調(diào)生命的哲學： 人類生存的基本智慧是結(jié)群。企業(yè)做事需要造勢，造勢需要場，場來源于人與人粘合，而只有通過文化的粘合，才能組合成有生命力的群體，面對死亡的威脅，活出生命力。 財湘證券我們的文化,我們的認識,“共同愿景是企業(yè)精神及企業(yè)文化的核心。如果

50、說，能在組織中最能鼓舞人心的領(lǐng)導理念，那就是能夠凝聚組織，激發(fā)組織成員創(chuàng)造力的共同愿景。一個缺少全體充心共有的目標、價值觀與使命感的組織，很難成大器” 第五項修煉,共同愿景,我們的認識,共同愿景我們一起創(chuàng)造？,“IBM 致力于科技進步，我們無論前進一大步或是一小 步，都將帶動人類的進步” IBM 公司 “使人類的夜晚和白天一樣光明，更加美麗 通用電器公司 “讓美國家庭都擁有計算機，每個人都會愉快輕松地使用它” 微軟 “創(chuàng)造世界的海爾” 海爾公司,核心價值觀我們做事的準則,“IBM 的文化理念，深深地印在我父親心中，在他看來，那些價值觀是人生的準則，要不惜任何代價保持，熱忱地向人傳授，并真心真意

51、地在商業(yè)行為中信守” 小托馬斯沃勝,我們的認識,企業(yè)核心價值觀 高于利潤的目標、本質(zhì),我想解釋我們公司的遵循的準則：我們創(chuàng)造的是藥，是為人生產(chǎn)的，是為患者健康而創(chuàng)造的，不是利潤，利潤是隨之而來的。 追求利潤后面的本質(zhì)、實際動力是做有意義的事業(yè)，默克公司致力于治病救人的事業(yè)，它長久地激勵我們?nèi)?chuàng)造偉大的業(yè)績。 價值與理想,我們的認識,核心價值理念錄,3M 創(chuàng)新“你不應該扼殺一種新產(chǎn)品的設想” 絕對正直 尊重個人的進取心和個人發(fā)展 容忍誠實的錯誤 產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性 我們的真正工作是解決問題 美國動通公司 不惜一切服務客戶 使我們的服務享譽世界 鼓勵個人進取,我們的認識,核心價值理念錄,波音公司 保持航空技術(shù)的領(lǐng)先地位，不斷開拓 迎接挑戰(zhàn)，迎接風險 產(chǎn)品的安全與質(zhì)量 正直，講究職業(yè)道德 “把自己的一切都交給航空事業(yè),我們的認識,核心價值理念錄,福特公司 人是力量的源泉 產(chǎn)品是我們能力的最終目的 利潤是必要的工具和衡量我們能力的 標尺 起碼的誠實與正直 IBM 尊重個人 謀求領(lǐng)先 盡量把事情做對 化大量時間使顧客滿意,我們的認識,核心價值理念錄,強生公司 公司存在的目的是“解除病痛” 我們把義務和責任分級 顧客第一 雇員第二 社會第三 股東第四 個人的機遇和報酬取決于個人的貢獻 授權(quán)=創(chuàng)造力=效率