2010年-2011年證券從業(yè)資格考試《證券市場基礎(chǔ)知識》全真模擬試題(5)-中大網(wǎng)校

1、內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院本科學(xué)年論文從傳統(tǒng)薪酬向全面薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變探討 知識型員工激勵機(jī)制作 者 薩如拉 系 別 工商管理 專 業(yè) 人力資源管理 年 級 08級 學(xué) 號 802052135 成 績 評定教師 趙紅梅 姓名薩如拉班級08人力三學(xué)號802052135學(xué)年論文題目從傳統(tǒng)薪酬向全面薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變探討 知識型員工激勵機(jī)制學(xué)年論文評語：學(xué)年論文成績： 評定教師簽字： 年 月 日從傳統(tǒng)薪酬向全面薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變探討 知識型員工激勵機(jī)制摘要：在人力資源管理體系中，沒有哪一種職能會像薪酬管理這樣總是那么引人注目，因?yàn)?，對一個組織來說，無論你有多少種吸引、留住和激勵員工的手段，薪酬恐怕都是其中最根本的一種。隨著知識

2、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 知識型員工正逐漸成為現(xiàn)代組織的主體, 是新型的工作群體。在分析了知識型員工的內(nèi)涵及我國知識型員工的薪酬激勵現(xiàn)狀后, 文章從企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的高度提出了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和知識型員工利益的切合度與知識型員工對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略認(rèn)同度之間的博弈矩陣, 并在此基礎(chǔ)上提出了知識型員工全面薪酬體系激勵機(jī)制, 以加強(qiáng)對知識型員工的全面激勵, 從而提高他們對企業(yè)的忠誠度。關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)薪酬、全面薪酬戰(zhàn)略、知識型員工、激勵機(jī)制一、傳統(tǒng)知識型員工薪酬激勵(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的局限性傳統(tǒng)薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。工資收入是員工為企業(yè)工作所獲得的大部分報酬,一般按照工資等級進(jìn)行評定和發(fā)放,加薪按照等級和

3、職務(wù)逐級進(jìn)行,雖然作為員工的主要收入來源,但卻沒有什么激勵效果。獎金是作為對員工超出預(yù)期績效的獎勵,但由于績效管理往往難以落實(shí),使獎金變成了一種激勵作用不大的“大鍋飯”,員工將其視為自己應(yīng)得的一種權(quán)利,而不是對自己工作表現(xiàn)好的獎勵。福利是企業(yè)對員工工資獎金外的一種額外補(bǔ)助,雖然企業(yè)花錢不少,但沒有充分考慮福利如何為人力資源管理目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),因此效果并不明顯。為改進(jìn)激勵效果,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往會采取支付市場化薪酬的方法來吸引、留住員工,卻很難奏效,因?yàn)閯e的企業(yè)可以支付更高的薪酬來挽留、引進(jìn)人才,其結(jié)果是人力成本不斷增加而激勵效果卻不甚理想。由此可見,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略在激勵員工的目標(biāo)上是單一的

4、,手段上是匱乏的,效果是不明顯的,無法真正調(diào)動起員工的創(chuàng)新主動性和工作積極性,更無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種直接延伸,其結(jié)果往往導(dǎo)致激勵在事實(shí)上的失敗。鑒于傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的種種局限,本文提出了對知識型員工激勵的全面薪酬戰(zhàn)略。（二）我國知識型員工薪酬激勵的核心問題薪酬戰(zhàn)略性不強(qiáng)戰(zhàn)略意識不強(qiáng)主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 1.薪酬確定缺乏戰(zhàn)略層面的分析和思考。雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到薪酬管理的重要性, 但還有相當(dāng)一部分企業(yè)還沒有認(rèn)識到薪酬的戰(zhàn)略地位, 對薪酬缺乏系統(tǒng)思考, 也缺乏理念牽引, 在進(jìn)行薪酬設(shè)計時基本上還跟著感覺走, 只是為設(shè)計而設(shè)計, 往往容易在薪酬設(shè)計

5、一開始就陷入具體的設(shè)計中, 反復(fù)商討薪酬的構(gòu)成、水平差異等問題, 而忽略了薪酬設(shè)計的目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在一些企業(yè)里甚至薪酬還是經(jīng)營者“拍腦袋”進(jìn)行決策。一些經(jīng)營者對其它企業(yè)尤其是同行業(yè)競爭對手的薪酬水平往往不甚了解, 對勞動力市場一般薪酬水平把握常常若明若暗,也不清楚知識員工與非知識員工的中點(diǎn)薪酬及終點(diǎn)薪酬水平,更不知道科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式同樣具有重要的激勵作用。這種狀況當(dāng)然不利于設(shè)計出合適的知識員工薪酬激勵體系。 2.薪酬水平總體滿意度較低。長期以來, 我國企業(yè)里腦力勞動和體力勞動在收入分配上的差距沒有完全拉開, 知識員工, 尤其是國企知識員工的收入與其勞動不符, 總體薪酬

6、水平偏低, 滿意度不高。從我國目前的企業(yè)類型來看, 外商及港澳臺投資企業(yè)、私營、股份有限公司的知識員工收入水平相對較高, 而傳統(tǒng)行業(yè)、國有企業(yè)知識員工的收入則顯得低得多。根據(jù)文魁、吳冬梅主持的北京市軟科學(xué)項(xiàng)目適應(yīng)北京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人才機(jī)制研究調(diào)研報告, 雖然高科技企業(yè)知識員工的收入水平同國內(nèi)其他許多行業(yè)相比明顯較高, 但高科技企業(yè)所給薪酬與員工認(rèn)為應(yīng)得的仍然有一定的差距, 這點(diǎn)在國有企業(yè)更是如此。他們對北京市高科技企業(yè)所提供的業(yè)務(wù)成就、工作自主、個體成長、金錢財富和人際關(guān)系五個方面激勵政策展開問卷調(diào)查, 結(jié)果發(fā)現(xiàn), 在這五個方面激勵政策中知識員工普遍認(rèn)為最不滿意的是金錢財富( 得分為19.

7、613) , 遠(yuǎn)低于工作自主( 得分為32.712) 、個體成長( 得分為32.710) 、業(yè)務(wù)成就( 得分為32.817) 和人際關(guān)系( 得分為32.113) 。3.將薪酬僅僅視為企業(yè)的純支出。不少企業(yè)對廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高, 而對知識員工薪酬水平的提高卻心有不甘, 在薪酬管理中主要是做“減法”, 其中一個重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高、企業(yè)發(fā)展這三者之間存在互動的良性循環(huán), 是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這就是說, 知識型員工薪酬水平如果較高, 其失業(yè)率將會降低,并會導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約, 同時企業(yè)將可能從外部吸引更多知識員工, 這樣就可以形

8、成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢, 對企業(yè)與員工均是有益的。 4.薪酬文化不能適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略的需要。從總體上看, 目前我國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略還普遍缺少積極向上的薪酬文化的支撐, 薪酬制度的設(shè)計還是以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ), 然后再根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案, 并從技術(shù)層面上有效設(shè)計各項(xiàng)分配制度及配套措施, 使制度能夠有效運(yùn)用。由于相當(dāng)一部分企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)不足, 加之績效管理與薪酬管理中存在的問題, 使目前的企業(yè)文化往往還是停留在口頭上。有的企業(yè)雖然也提出了一些所謂尊重知識、尊重人才的口號, 但由于沒有相當(dāng)?shù)募畲胧? 企業(yè)薪酬文化未

9、能深入人心, 不利于在企業(yè)內(nèi)部形成“以能為本”、尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創(chuàng)造的薪酬分配氛圍。 （三）全面薪酬戰(zhàn)略的涵義 所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”,是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略,著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面,最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如,基本工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其他各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些

10、給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如,對工作的滿意度,為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦、汽車) ,培訓(xùn)的機(jī)會,提高個人名望的機(jī)會(如為著名的大公司工作) ,具有吸引力的公司文化,良好的人際關(guān)系,相互配合的工作環(huán)境,以及公司對員工的表彰、謝意等等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系,互為補(bǔ)充,構(gòu)成完整的薪酬體系。關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征,它讓績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報,對于績效不足者,則勸其離開組織。全面薪酬戰(zhàn)略極富彈性,要求企業(yè)根據(jù)不同要求設(shè)計不同的薪酬應(yīng)對方案,以滿足組織對靈活性的要求,幫助組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。由此可見

11、,全面薪酬戰(zhàn)略突破了傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的種種局限,客觀地分析員工的需求,并科學(xué)地設(shè)計了包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬的各種激勵要素,能夠最大限度地激發(fā)員工潛能。實(shí)踐也證明,由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的,其中既包括物質(zhì)需求,更包括高度的精神需求,因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”,是實(shí)現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。二、對知識型員工的分析（一）知識型員工的特點(diǎn)1.較高的個人素質(zhì)。今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機(jī)械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識，掌握著最新的技術(shù)。2.很強(qiáng)的自主性。知識型員工是一個富有活力的群體

12、。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。3.有很高價值的創(chuàng)造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步。4.勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。 5.勞動成果難于衡量。由于知識型員工的勞動過

13、程難以監(jiān)控，而且也往往因?yàn)橹R型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。6.強(qiáng)烈的自我價值實(shí)現(xiàn)愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。 （二）激勵知識型員工的原則 1.目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主

14、。 3.引導(dǎo)性原則。外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。4.合理性原則。激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度，要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍浚黄涠?，獎懲要公平?.明確性原則。激勵的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；二是公開。特別是對分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要；三是直觀。實(shí)施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。6.時效性原則。要把握激勵的時機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一

15、樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。7.正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。8.按需激勵原則。激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施才能收到實(shí)效。（三）適合知識型員工的激勵方法一提起員工激勵，很

16、多人都會想到漲工資或發(fā)獎金。實(shí)際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵（漲工資或發(fā)獎金）只是其中的一種途徑，其實(shí)還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為四類，分別為成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。1.成就激勵隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。(1)組織激勵:在單位的組織制度上為

17、員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵的目的。(2)榜樣激勵:群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。單位可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。就像一個壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。(3)榮譽(yù)激勵:為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，代表著單位對這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。(4)績效激勵:在績效考評工作結(jié)束后，讓

18、員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。(5)目標(biāo)激勵:為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵，效果會更好。(6)理想激勵:每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。2.能力激勵為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿

19、足員工這方面的需求。(1)培訓(xùn)激勵:培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎勵。(2)工作內(nèi)容激勵:用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。3.環(huán)境激勵(1)政策環(huán)境激勵:單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工

20、的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。(2)客觀環(huán)境激勵:單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。4.物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。三、知識型員工的全面薪酬戰(zhàn)略 聯(lián)系我國企業(yè)實(shí)際,按激勵手段可將全面薪酬分為

21、獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵四部分,其中每部分又包括若干項(xiàng)目,構(gòu)成一個完整的薪酬戰(zhàn)略體系。(一) 獎酬激勵1. 談判工資制度。為了充分發(fā)揮工資對知識型員工的激勵作用,應(yīng)打破傳統(tǒng)的工資等級體系,實(shí)行談判工資制度。所謂談判工資制是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下,以企業(yè)、雇主或其組織為一方,以雇員或工會組織為另一方,雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是雙方利益兼顧的體現(xiàn),既能充分反映知識型員工的自身價值,調(diào)動其工作積極性,又有利于維護(hù)企業(yè)利益。確定工資高低的根據(jù)是每個人的技術(shù)、成果、態(tài)度、可替代性,同時參考物價情況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、企業(yè)利潤增加以及勞動力市場上同類人員的市場價格等指標(biāo),與員工單獨(dú)談

22、判確定每個人的工資標(biāo)準(zhǔn),雙方可以交換意見,達(dá)成一致則簽訂勞動合同,達(dá)不成則員工走人。北人集團(tuán)第四印刷機(jī)械廠率先將談判工資制引入國企并取得成功,為我國企業(yè)實(shí)施談判工資制積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。由于工資既是勞動力的價格,又是知識型員工價值的重要組成部分,因此實(shí)行談判工資制度承認(rèn)了人力資本價值,并從制度上確立了對人力資本的補(bǔ)償。在此制度下,勞資雙方結(jié)成“利益共同體”,形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系,共同努力發(fā)展生產(chǎn),促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.項(xiàng)目獎金激勵。項(xiàng)目獎金是為指為了激勵員工及時超額完成工作任務(wù)、或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。這項(xiàng)激勵制度的好處有兩個方面:一是促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度; 二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)

23、量和水平。獎金的發(fā)放根據(jù)部門和企業(yè)效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個人工作業(yè)績綜合評定。在發(fā)揮項(xiàng)目獎金激勵作用的實(shí)際操作中,應(yīng)注意三方面:必須信守激勵諾言,不能失信于員工。失信一次,會造成千百次重新激勵的困難;不能搞平均主義。獎金激勵一定要使工作表現(xiàn)最好的員工成為最滿意的人,這樣會使其他人明白獎金的實(shí)際意義;使獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展緊密相連,讓員工體會到,只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá),才有自己獎金的不斷提高。由于知識型員工工作多通過項(xiàng)目小組這種團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行,項(xiàng)目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內(nèi)每個員工的切身利益,因此項(xiàng)目獎金制可以激發(fā)員工相互配合,緊密協(xié)作,形成良好的團(tuán)隊(duì)合作精神,共同推動項(xiàng)目的完成。 3.股票期權(quán)激勵。股

24、票期權(quán)(Stock Option) 也稱認(rèn)股權(quán)證,它指的是公司給予員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干) 的一種權(quán)利,期權(quán)持有者可以憑此權(quán)力在一定時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股票。由于在有效市場中股票價格是公司長期盈利能力的反應(yīng),且是股票期權(quán)的價值所在,而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實(shí)現(xiàn),所以要求經(jīng)營者努力改善公司的經(jīng)營管理,以保持公司價值的長期穩(wěn)定增長,這樣才能取得收益。正是股票期權(quán)的上述特點(diǎn),才使其具有長期激勵的功能,較好地解決了所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。我國企業(yè)在具體操作上可以采用以下方法:在對員工薪金支付與年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤的前提下,對超經(jīng)營目標(biāo)所形成的利潤提取一定比例,用贈送股份

25、的形式或者以事先確定的較低的價格買進(jìn)一定數(shù)量股票的形式給員工以獎勵?；蛘呤窃谒姓吆椭R型員工之間達(dá)成一種協(xié)議,在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下,允許知識型員工在未來某個時間以當(dāng)前的市場價或者更低的價格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票。由于股票價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化,只有使企業(yè)具備長期的盈利能力,股票才會升值,知識型員工的財富也會隨之不斷增加,從而形成對知識型員工的長期激勵。從發(fā)達(dá)國家的實(shí)踐上看,對公司的優(yōu)秀人才進(jìn)行股票期權(quán)獎勵已實(shí)行了多年。1999 年美國的Korn & Ferry 調(diào)研報告顯示,資產(chǎn)在10 億美元以上的公司中有78 %的公司都向管理層發(fā)放股票期權(quán);在財富1000 家大公司中,已

26、有90 %的公司推行了經(jīng)理股票期權(quán)。由于我國證券市場尚不健全,公司治理結(jié)構(gòu)也不完善,目前在實(shí)施股票期權(quán)制上仍存在較大障礙,但它今后會是選擇激勵方式的重要方向。(二) 福利激勵1. 強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是為了保障員工的合法權(quán)利,而由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險等。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利,也是員工權(quán)益的重要組成部分。它激勵作用不大,但卻是重要的保健因素,對知識型員工而言必不可少。2. 菜單式福利。企業(yè)福利形式多種多樣,但事實(shí)上企業(yè)不可能對知識型員工實(shí)行所有的福利項(xiàng)目,選擇何種福利項(xiàng)目主要考慮員工需求和企業(yè)實(shí)際情況。鑒于知識型

27、員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn),對其實(shí)施福利激勵可以采取菜單式,即由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項(xiàng)目,并平衡好大概的費(fèi)用,然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇,這樣員工選擇的余地大了,滿意度會更高,福利項(xiàng)目的激勵作用也會增強(qiáng)。這樣的福利項(xiàng)目主要包括: 非工作時間報酬,包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假以及探親假等;津貼,包括交通津貼、洗理津貼、服裝津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨?、住房津貼、購物補(bǔ)助以及子女入托補(bǔ)助等;服務(wù),包括班車、免費(fèi)食品供應(yīng)、體育鍛煉設(shè)施、娛樂設(shè)施、集體旅游、禮物饋贈、食堂與衛(wèi)生設(shè)施以及節(jié)日慰問等。3.特殊性福利。所謂特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利,這些特殊群體往往是對企業(yè)做

28、出特殊貢獻(xiàn)的技術(shù)專家、管理專家等企業(yè)核心人員。特殊群體的福利項(xiàng)目包括提供寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等項(xiàng)目。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益,為員工帶來了心理上的自豪與滿足。(三) 成就激勵1.職位消費(fèi)激勵。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費(fèi)用。職位消費(fèi)主要包括辦公費(fèi)(辦公用品,電話費(fèi)等) 、交通費(fèi)(小汽車、油耗等) 、招待費(fèi)(公款宴請、公關(guān)、聯(lián)誼等) 、培訓(xùn)費(fèi)(培訓(xùn)、學(xué)習(xí)班、參觀、考察費(fèi)等) 、信息費(fèi)(為獲得各種信息如參加訂貨會、信息發(fā)布會等所耗費(fèi)用等) 及以公干名義進(jìn)行的其他消費(fèi)。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型員工表

29、明自己身份和地位的一種象征,也是對員工成就的承認(rèn)和補(bǔ)償,因此也是一種重要的激勵手段。為了確保職位消費(fèi)對知識型員工的有效激勵,企業(yè)可以采取以下措施:實(shí)行職位消費(fèi)定額,對于超出定額的部分由員工自己承擔(dān),對于節(jié)約的部分歸員工所有,同時起到激勵和約束作用;將職位消費(fèi)貨幣化,即核定員工的準(zhǔn)許職位消費(fèi)指標(biāo),將現(xiàn)金直接打入員工的個人帳戶,同時取消這些費(fèi)用的公款列支,這樣既可以為企業(yè)節(jié)約成本,又可使員工的貨幣收入提高從而激勵其節(jié)約開支;將企業(yè)銷售收入等代表公司經(jīng)營規(guī)模的指標(biāo)按一定比例確定員工的職務(wù)消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)定額,使職務(wù)消費(fèi)總量處在受控的狀態(tài)。一旦經(jīng)營管理不善,職位消費(fèi)要相應(yīng)降低,這對員工會起到制約作用。2.榮譽(yù)

30、感激勵。榮譽(yù)是成就和貢獻(xiàn)的象征,更是自身價值的體現(xiàn)。對知識型員工的榮譽(yù)感激勵主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎、鼓勵、授予榮譽(yù)稱號等。由于知識型員工受教育程度、社會關(guān)系、工作性質(zhì)、價值觀念等與普通員工不同,使他們更具有榮譽(yù)感(包括集體榮譽(yù)感和個人榮譽(yù)感) 。因此企業(yè)在榮譽(yù)感激勵設(shè)計上應(yīng)注意三個原則:要有明確的獎勵標(biāo)準(zhǔn),多種獎項(xiàng)的設(shè)計要合理,等級分明;在表揚(yáng)中要針對知識型員工關(guān)心的方面給予表揚(yáng),特別要表揚(yáng)他們通過額外努力取得的績效;對知識員工的表揚(yáng)不僅要表揚(yáng)其行動,還應(yīng)側(cè)重于職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)方面。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù),他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員,他和他的家人被邀

31、請參加隆重的集會。獲獎?wù)哌€可得到一次與CEO 共進(jìn)午餐的機(jī)會。公司的員工都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo),以獲取那份光榮。榮譽(yù)感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用。 3.參與激勵。現(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,知識型員工都有參與管理、當(dāng)家作主的要求和愿望,因此創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與,可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感,可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與激勵可以通過企業(yè)傾聽員工的意見和建議的方式,參與的員工越多,激勵的效果越明顯。還可以通過輪崗參與,即讓員工選擇到自己喜歡的崗位

32、上工作,既可發(fā)揮其特長,又可調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性,通過進(jìn)入自己不太熟悉的領(lǐng)域,增加壓力感和挑戰(zhàn)性?？傊?知識型員工參與的層面是多方面的,員工參與滿意度是一個多維結(jié)構(gòu)。企業(yè)的發(fā)展與成功離不開全方位地讓員工參與,企業(yè)的決策、經(jīng)營方略要想得到員工的支持也離不開員工參與。(四)組織激勵1.個體成長和職業(yè)生涯激勵。知識型員工更注重個體的成長而非組織目標(biāo)的需要?；诖?首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資,健全人才培養(yǎng)機(jī)制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會,使知識型員工人力資本價值不斷增值,從而具備一種終身就業(yè)的能力。其次要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供富有挑戰(zhàn)性的個人發(fā)展機(jī)會,創(chuàng)造適合其要求的升遷道路,讓知識型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機(jī)。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高從而提升組織整體人力