麥肯錫高層管理論叢季刊 - 核心能力_W

1、 /管理營銷資源中心M & M Resources Center核心能力作者： Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford 來源：麥肯錫高層管理論叢 1997.1 核心能力，自一九九 0 年提出以來，已成管理思維主流 過去六年來，核心能力無需建立結構性競爭優(yōu)勢，僅在少數(shù)專業(yè)知識或關鍵技能領域取得領先地位也能成功的經(jīng)營理念已成為商場上的主流思想?？d于哈佛商業(yè)評論 1990 年 5-6 月號的經(jīng)典之作企業(yè)的核心能力，也成了該雜志有史以來讀者要求翻印份數(shù)最多的論文。而企業(yè)界為經(jīng)理人開設

2、的主管人員訓練班，以及企管碩士的修習內容，也都包括研究核心能力的課程。許多經(jīng)理人開始用核心能力作為公司策略的指導象。 ，或以其它公司的核心能力為師法對盡管核心能力受到萬千寵愛在一身的重視，它對公司經(jīng)營績效的實質影響，卻似乎被模糊了焦點。請看以下的論點：核心能力常演變?yōu)榭梢园参咳诵牡拇胧?，用了它就不會失敗?經(jīng)理人很難明確界定真正的核心能力，而且往往事后才發(fā)現(xiàn)答案為何。意思是說，當經(jīng)理人嘗試去界定核心能力，只有等到實驗成功或失敗時，才知道正確答案。我們聘請所謂的核心能力專家，請他們幫助我們公司界定核心能力。然而，當他們與資深經(jīng)理人交換過意見， 并與特別小組討論多次后，我們反而被搞得一團亂。我們已

3、不知道如何界定核心能力與非核心能力，也不知道某些我們做得不錯的制程或產品，為何未被他們選中當作核心能力。 我們的觀察也支持上述看法。在我們訪問過的人當中，很少有經(jīng)理人宣稱因為核心能力，而在市場上獲致成功；更甚者，更少經(jīng)理人說，他們曾經(jīng)成功地建立過任何核心能力。事實上， 大多數(shù)經(jīng)理人都不確定，到底哪些項目才夠資格稱得上是核心能力。 這使得我們感到很困惑。核心能力顯然是一個重要觀念，也有些公司因為運用它而獲致成功， 然而對大多數(shù)人而言，核心能力更像海市蜃樓。核心能力就像在危險環(huán)境下，遠處似乎有一個能帶給人們希望的美好東西，走近一看，除了沙子以外，其它什幺東西也沒有。 為何核心能力變得這幺難以理解呢

4、？其中一個可能的原因是，目前并無明確確認核心能力的基礎，也無有系統(tǒng)的方法可供經(jīng)理人檢視執(zhí)行進度。為了進一步了解事實，我們重新研讀這方面的文獻，訪問使用者的經(jīng)驗，并針對實驗成功及失敗的公司進行個案研究。 本研究總共得到以下四項重要結論：（一）核心能力其實包含兩種獨特的優(yōu)勢基礎，不能一概而論；（二）透過特定測驗工具，有助于經(jīng)理人預測核心能力導向的策略能否成功；（三）開發(fā)核心能力可以透過三條各有優(yōu)缺點的途徑進行；（四）以及維持核心能力的優(yōu)勢所需投入的努力，絕不比當初開發(fā)該能力時所投入的努力來得少。 /管理營銷資源中心M & M Resources Center何謂

5、核心能力？盡管漢默(Gary Hamel)與普哈拉(C. K. Prahalad)在他們的文章中，僅將核心能力界定在一項或多項科技，許多經(jīng)理人卻將此一觀念延伸到其它各式各樣的技能與功能，包括程序工程、生產、新產品構想產生過程，甚至企業(yè)識別體系的設計。他們把所有東西都當作潛在的核心能力。一位主管即道：我界定核心能力的方法是，凡是我們公司能夠和顧客共同創(chuàng)造價值的項目，都是我們努力的目標。 我們卻認為，核心能力應精確地界定范疇。想要利用此一觀念創(chuàng)造贏的策略，管理絕不能依賴概括性的分類，如行銷、產品開發(fā)、或服務。一家以行銷手法高明著稱的消費品公司， 可能假設自己在行銷領域的各個層面均高人一等。實際情形

6、可能是，該公司并不擅長訂價策略， 在通路管理方面表現(xiàn)平平，在開發(fā)新產品時曾犯過一連串的錯誤。準此，這家公司的真正能力范圍可能窄得多：透過形象廣告刺激需求。事實上，任何想要充分運用核心能力建立持久競爭優(yōu)勢的公司，都應比照同樣標準界定其核心能力。 在界定核心能力時，管理層應同時考慮實際應用的問題與可能受到的限制。某規(guī)模頗大的地區(qū)性銀行，自認該行精確處理大量財務資料的能力為其核心能力之一。的確，在現(xiàn)金管理、支票處理及其它若干類似業(yè)務，該行的表現(xiàn)確實相當杰出。然而，該行卻因為無法有效率地處理抵押服務業(yè)務，而被迫退出此一領域。 以下是我們建議的一個簡單的定義：核心能力系指一個群體或團隊中，一些彼此互補的

7、專業(yè)技能與知識結合成的特定能力，足以執(zhí)行一個或更多具世界級水準的重要程序。此一定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利權技術。單單一項專利權、一個品牌、產品或科技，還不夠格稱為核心能力； 而策略規(guī)劃、彈性制造能力及團隊合作等概括性的管理能力也不是；至于品質、生產力、顧客滿意等較高層次的領域，更不能拿來當作核心能力。 透過新的定義，核心能力可分為以下兩個大類：洞察力前瞻能力。這是指有助于公司開發(fā)或追求能建立先來先贏優(yōu)勢的能力。這種洞察力或前瞻能力的來源是多方面的： 能創(chuàng)造一系列發(fā)明成果的技術或科學知識，如佳能的光學知識與微縮能力。專有資料。例如 1980 年代，花旗銀行累積了有關美國市

8、場信用卡使用者的消費行為及信用計點等情報，而成為美國信用卡市場的領導者。 在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報，如安隆(Enron)在天然氣市場所開發(fā)的。 透過獨一無二的發(fā)明過程開發(fā)出成功的新產品，如迪士尼的卡通影片與 3M 公司。高人一等的分析與推理能力。例如林區(qū)(Peter Lynch) 主持的富達美奇樂共同基金(Fidelity Magellan Fund)與 Berkshire Hathaway 公司，運用其它證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創(chuàng)造出令人稱羨的投資報酬率。 /管理營銷資源中心M & M Resources Center上述能力之

9、所以與眾不同，完全在于經(jīng)理人的前瞻能力最終創(chuàng)造出獨特的價值。許多公司費盡各種努力，想要開發(fā)出與眾不同的能力；但也有一些公司透過上述卓越的洞察力或前瞻能力，更有效地建造成功、獨特的核心能力。 基層執(zhí)行能力。因為第一線人員的優(yōu)異表現(xiàn)，在顧客心目中，某一公司提供的產品或服務將明顯勝過競爭品牌?；鶎訄?zhí)行能力可以界定為，提供一致高水平品質產品與服務的獨特能力， 就像手藝一流的工匠，在一流工作環(huán)境下，持續(xù)做出一致高水平品質的成品一樣(明顯地，當幾乎所有人都能達到相同品質水準時，基層執(zhí)行能力策略的成功機率將大大降低，這是因為彼此差異已縮小到微不足道的程度)。 以保險為例，潛在公司客戶是否接受特定保單，當然要

10、看該保單的內容，及業(yè)務代表所做的風險評估。盡管保險公司有各項規(guī)定，業(yè)務代表仍享有相當大的表現(xiàn)空間。有研究顯示，那些最佳(非一般水準)的業(yè)務代表，可以幫保險公司多賺一成五的投資回收。 在零售業(yè)，諾頓百貨(Nordstroms)擁有讓顧客高度滿意的能力，就是基層執(zhí)行能力的典范。正因為該公司旗下數(shù)以千計的店員，每天都在費盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務水準令同業(yè)望塵莫及。諾頓提供這些店員充滿人性化的工作環(huán)境、優(yōu)渥的獎勵辦法及無條件的后勤支持，創(chuàng)造出所謂的諾頓文化，或稱為諾頓經(jīng)營之道。在這種情況下，員工當然樂于全力配合。 前述的洞察力前瞻能力與基層執(zhí)行能力，可以同時并存于一家公司。不過管理應用不同

11、的方式對待這兩種能力。以麥當勞為例，管理利用基層執(zhí)行能力，精心設計各個連鎖店的食品供應系統(tǒng)，另外利用洞察力前瞻能力尋找最佳的開店地點。 評估核心能力僅憑不著邊際地去想象核心能力，公司是不可能成功的。許多宣稱采用核心能力策略的公司， 往往變得更為困惑。對一位正全力投入各種資源開發(fā)核心能力策略的經(jīng)理人而言，應如何證明該策略值得開發(fā)呢？第一步是精確界定所要開發(fā)的核心能力。根據(jù)前述定義，經(jīng)理人應詢問以下四個問題： 一、我們現(xiàn)有的技能真的高人一等嗎？大多數(shù)人經(jīng)常忽略了一件事：任何被選為核心能力的技能，都應該是業(yè)界表現(xiàn)最佳的，再不濟也要接近最佳水準。許多公司都誤以為，因為某種能力對公司很重要，或對顧客很有

12、吸引力，就可以拿來作為策略基礎。實務上，想要作為策略基礎的特定核心能力，其表現(xiàn)必須明顯優(yōu)于全部，或大多數(shù)現(xiàn)有及潛在競爭對手的類似技能。 最簡單的檢視方法是坦白回答這個問題：經(jīng)由客觀的測驗，能否證明不論在技術層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實優(yōu)于領導廠商？如果答案是肯定的，該公司還要作進一步的研究。令人驚訝的是，很少有公司這幺做。相反地，大多數(shù)公司往往利用一般性的使用行為或態(tài)度調查，推論出我們才是最棒的結果。 /管理營銷資源中心M & M Resources Center基層執(zhí)行能力的杰出表現(xiàn)，往往可以確保公司維持戰(zhàn)果。以銀行界為例，北卡羅來納州的

13、華喬威銀行(Wachovia Bank)，一向以其杰出的授信管理能力著稱。從華喬威銀行的呆帳比率與同業(yè)之間的比較，我們可以看出該行高人一等的成績。從 1980 年到 1995 年間，華喬威銀行的呆帳比率為 0.6%，遠低于 1.1%的同業(yè)平均值。這意謂著因為此一優(yōu)異的基層執(zhí)行能力， 使得華喬威銀行的投資報酬率較同業(yè)高出六到八個百分點。 同樣地，從政府與同業(yè)公會公布的統(tǒng)計數(shù)字得知，在承攬不動產與意外險的保險公司中，少數(shù)客戶管理特別優(yōu)秀的業(yè)者，出險比率較同業(yè)平均值低了近十個百分點。由于有此一重大差異，相對于其它同業(yè)，這些保險公司的投資報酬率竟高了十到二十個百分點。 評估洞察力前瞻能力似乎更難了些。

14、有些公司采用較粗糙的方法，如特定期間申請專利權獲得核準的數(shù)目；在科技雜志及專業(yè)期刊被報導或登載的次數(shù)；市場占有率增加幾個百分點； 或因為某種洞見采行交易行動所提升的獲利率等。不過，管理仍應依賴投入而非產出作為標竿項目。管理必須找出用于培養(yǎng)洞察力前瞻能力的資源種類及數(shù)量，與獨自或領先競爭者發(fā)展出卓越洞察力之間的關連性。 評估研發(fā)人員的產品開發(fā)能力就很有價值，相關的衡量項目包括研究人員數(shù)目、學術背景，及開發(fā)杰出新產品的能力等。盡管此一方法有其限制，仍有助于管理了解自己宣稱的核心能力是否真的值得全力投入。若不能留住優(yōu)秀人才與吸引新進人員，管理就必須慎重考慮，公司恐怕沒有高人一等的前瞻能力。反觀微軟公

15、司，卻能從無數(shù)頂尖人才庫中，挑選最適合該公司的專業(yè)人才。該公司人力資源部門主管梅波(Mike Maples)即指出：沒有一家公司能夠像我們一樣，有才。 可以從麻省理工學院與史丹福大學頂尖畢業(yè)生中隨意挑選人二、 卓越能力的優(yōu)勢能維持多久？要回答這個問題，經(jīng)理人不妨這樣問，如果最強的競爭對手知道該如何做，他要花多久時間才能成功地模仿你的能力？核心能力被模仿的可能性與速度，要看該能力的稀有性、開發(fā)該能力所需的時間，及了解其來源的困難程度。 稀有性的衡量，系比較本身擁有的能力，與其它產業(yè)業(yè)者(非僅限于本身所屬領域)擁有的能力。經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)類似能力的案例愈少，即表示自己擁有的能力愈稀有。 發(fā)展特定能力所需

16、的時間長短，要看該能力的種類及復雜程度。就算競爭對手決定針對某公司特定能力全力模仿，后者原先建立的優(yōu)勢也不會很快被侵蝕。除了后見之明的洞察力前瞻能力之外，模仿者尚需發(fā)展必要的支持架構，如人員進用及建立數(shù)據(jù)庫等。而這些動作還不能同時進行，必須一個接著一個按部就班地來。就基層執(zhí)行能力而言，模仿者可能要花數(shù)個月，甚至數(shù)年時間，用于訓練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過去的做法，及執(zhí)行其它一切必要的任務，以創(chuàng)造乃至于維持既定的能力。當一種能力的形成必須來自企業(yè)多種功能的支持，其最根本的基礎乃是該企業(yè)的文化。而企業(yè)文化需要更長時間，才能陶鑄出適當?shù)男袨槟Ｊ?，及員工對工作正確的認知。 http:/www.

17、/管理營銷資源中心M & M Resources Center競爭者能否了解特定能力的來源，要看該能力的性質而定。特定洞察力前瞻能力背后的熱情或推動力量，不是外人輕易能夠了解的。而在基層執(zhí)行能力方面，員工所表現(xiàn)出來的技能， 很可能根植于該公司的文化。例如競爭者把保險公司最好的業(yè)務代表挖角過來，卻不能創(chuàng)造預期的業(yè)績，道理就在這里。該業(yè)務代表跳槽了，卻不能把深植于原來公司文化的能力移植過去。 造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業(yè)模仿；有時連公司員工也不見得知道自己所做的有什幺特別之處。反之，僅包含少數(shù)組織性因素的核心能力，既容易被人理解，也容易被同業(yè)模仿。

18、 三、 與其它經(jīng)濟杠桿(economic lever)相比，既定能力能產生多少價值？ 許多經(jīng)理人誤以為，公司在特定領域的杰出表現(xiàn)，可抵消其它方面的不足之處。事實上，一家公司決定強化特定的一、兩個技能，并不能消除、抵消或減輕該公司其它的缺點。想要讓核心能力策略成為贏的策略，該能力對產業(yè)而言，必須是威力相對強大的策略性杠桿(strategic lever，或稱為經(jīng)濟杠桿)，如結構性優(yōu)勢或能夠取得廉價資源的優(yōu)勢。 大多數(shù)公司都不太敢針對核心能力的潛在價值進行數(shù)量化分析。事實上，這是可以做到的。某消費品公司決定透過有效組合行銷努力與新產品開發(fā)活動，及重新調整該產業(yè)的價值鏈， 創(chuàng)造價值高達十億美元的市場

19、。為了測試此一計畫，新成立的策略團隊決定回顧過去的歷史， 想要深入了解公司以往是如何創(chuàng)造價值的。該團隊確認出六個核心能力，同時運用數(shù)量化分析工具與管理研討會，分別計算這六個核心能力到底為公司創(chuàng)造出多少價值。接下來，該團隊用同樣程序評估即將要執(zhí)行的計畫。 令人驚訝的是，他們發(fā)現(xiàn)，管理以為將來會為公司創(chuàng)造最多價值的核心能力，反而會破壞公司過去創(chuàng)造的價值。更糟糕的是，除了一種能力之外，其余五種核心能力的基礎都很薄弱，勢需另起爐灶。不消說，新計畫一定得大幅更動。 相對來說，分析基層執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值更為直接。經(jīng)理人應先預估基層人員以最佳水準執(zhí)行特定能力時，能夠為公司創(chuàng)造出多少價值，然后從規(guī)模優(yōu)勢或投入

20、的成本差異方面，比較基層人員以類似水準執(zhí)行其它技能，將創(chuàng)造出多少價值。洞察力前瞻能力的執(zhí)行績效相當復雜，因為管理很難事先證明特定遠見將來能否成功，因此相對而言較難評估。盡管如此，經(jīng)理人仍能用更大范圍進行評估，如計算出產業(yè)總價值因而增加了多少，以及在技術改進方面，新洞察力還能作出多少貢獻。 四、 特定核心能力能否納入公司現(xiàn)有價值體系？如果想要掌握核心能力的價值，并為股東帶來更多的投資回收，那幺管理針對少數(shù)技能所做的一切投資，必須能獲得市場的肯定與回報。以基層執(zhí)行能力為例，投資與市場回收這至于洞察力前瞻能力，則必須為公司未來的價值體系作出貢獻。顧客并不會購買什幺洞察 http:/www.mmrc.

21、net/管理營銷資源中心M & M Resources Center力，他們買的是產品。因此，洞察力必須轉換為特定產品。許多公司均擁有了不得的遠見， 卻沒有能力將之轉換為特定產品。例如，大家都在談圖形使用者界面(graphical user interface)可能對個人計算機產生革命性影響，它卻是全錄公司發(fā)明的；既不是蘋果計算機公司，也不是微軟公司。 創(chuàng)造核心能力如果經(jīng)過上述測驗，管理發(fā)現(xiàn)公司并未擁有什幺值得稱道的核心能力，接下來不妨自問： 在合理時間內，我們能否發(fā)展出一個核心能力呢？研究顯示，這的確有可能，但實際做起來并不容易。以下是幾項應遵守的原則。 一項被稱為世界級的能力，必須是推動組

22、織權力架構的主要角色。該能力的主持人，必須也是制定公司所有重大決策(甚至包括較不相關的領域)的人。以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費品行銷核心能力，完全由廣告部門掌控。事實上，寶僑公司幾乎就是品牌管理的代名詞。品牌經(jīng)理對公司所有重大決策的制定，都有深遠的影響力。至于華喬威銀行，連資歷很淺的授信部門承辦人員，也經(jīng)常打資深前線經(jīng)理已核準貸款案的回票。 最近，某電信公司進行組織重整，企圖讓所有功能一律透過行銷部門支持所需的資金。此舉目的在于，確保該電信公司的工廠控制交換機與電話線路安裝的電話網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)針對需求最有潛力的市場，不斷尋求各種改進。由于管理明確選擇了特定能力，該公司終能透過以行銷為導

23、向的工廠，指揮整個組織朝既定方向運作。 其次，核心能力必須由最高主管選定，而不是由部門主管獨自決定。許多公司均反其道而行。有研究指出，有些經(jīng)理人認為，他們做的每一件事都是核心能力。成功企業(yè)尤其如此。不管訪談的是哪一個部門，主管都會對你說，我負責的領域是本公司的核心能力。這樣做是行不通的。一家公司絕不能同時由好幾個部門推動整個組織的權力結構。最高主管必須挑選一個， 頂多兩個核心能力，在一段時間內全力發(fā)展。 根據(jù)我們的研究，想要建立核心能力的公司，可以就以下三種截然不同的方法擇一為之。第一種叫作進化法(evolution)：管理選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設法在合理期限內建立特

24、定核心能力；其次是孵化法(incubation)：公司于現(xiàn)有體制外成立獨立運作的單位，針對管理選定的目標全力開發(fā)；最后一種是并購(acquistion)：即先挑選心目中的理想能力，然后向擁有此一技能的公司進行并購策略。 進化法進化法幾乎等同于進行一次大規(guī)模的變革方案，其影響力將遍及全組織。值得注意的是，進化法可能涉及整合好幾十個行動方案，若整合成功，改革效果驚人，否則徒勞無功。如果管理以為可以藉由單一改革方案，就能建立核心能力，無異癡人說夢。最近，有一家公司引進一套新的激勵辦法，員工行為卻未因此有所改變；另一家公司重新修改了教育訓練計畫， 也未出現(xiàn)預期效果。究其原因，是組織的其它要素太冷漠了。

25、其它要素未能全力配合，單靠一兩個變革方案來推動整個組織，絕對是力有未逮的。 /管理營銷資源中心M & M Resources Center建立核心能力能否成功，要看管理能否同時處理許多能力與實務。某專營企業(yè)意外險的保險公司，決定重建其核心能力，也就是經(jīng)紀人承攬保險能力的品質，而一口氣推出六十多個配套的改革方案。舉例而言，該公司改變招募程序，改為由好幾位經(jīng)理負責面談，同時調整了新進人員的起薪，經(jīng)紀人的升遷管道也加以調整，不再像以前那樣狹窄；教育訓練則通盤檢討。為了提升信息的精確度，該公司不僅引進一套能提供更準確歷史字的新信息系統(tǒng)，同時頒行一套新的承攬保險指南。

26、 與產業(yè)趨勢數(shù)另外，管理更改了考績制度與業(yè)績獎金辦法，強調品質而非數(shù)量。組織結構也做了更動， 在分公司總經(jīng)理之下安插一位業(yè)務經(jīng)理，專門評估經(jīng)紀人承攬保險的品質，并加強與理賠部門的連系。不到三年，這家保險公司就大大改善了承攬保險收，比同業(yè)平均值高了十五個百分點。 的品質，從而大幅提高投資回任何改進方案，經(jīng)理人都應事先預估將來可能獲得多少投資回收。采用進化法進行改革尤其應該如此，因為將來可能會碰到許多意想不到的困難。這些困難與不斷追加的費用，將迫使經(jīng)理人刪減改革計畫的經(jīng)費，轉而追求短期利潤。如果經(jīng)理人未事先計算出改革計畫將來可能帶來的潛在利益，一碰到障礎，或必須繼續(xù)大筆投資下去，就會覺得劃不來。計

27、算出潛在利益的精確程度，還不及此一動作讓管理為未來產生信念來得重要。以前述那家保險公司為例，管理計算出的年營收增加金額，僅在四到五千萬美元之譜，卻已足夠讓管理產生無比信心，繼續(xù)進行改革行動。 那些運用進化法建立核心能力而獲致成功的企業(yè)，在改革過程中也要求獲得階段性的成果。正如一位經(jīng)理人所指出的：我們不要任何大峽谷式的策略。別人問他指的是什幺，他回答道：如果一位摩托車騎士飛越大峽谷的壯舉完成為 90%，他會發(fā)生什幺情形呢？我們希望采用一個就算只是一部份成功也能夠讓我們賺錢的策略，。 孵化法采用此法的公司，系在現(xiàn)有體制之外成立一個獨立運作的組織，由該組織負責在二到三年內傾全力開發(fā)特定能力。孵化法的

28、優(yōu)點在于其經(jīng)過特別設計的環(huán)境，工作小組可以專心且安心地進行研發(fā)。一旦工作小組有了不錯的成績，管理部門。 即可考慮將此一成果移轉到企業(yè)其它最近有兩家公司采用孵化法建立核心能力，結果均獲致成功。一家是美國七大地區(qū)性電信公司之一的西南貝爾公司(Southwestern Bell)，另一家是布朗路特工程顧問公司(Brown & Root)。前者在 蜂巢式行動電話通信(cellular telephony)行銷領域，開發(fā)出新的核心能力。后者則在后勤支持管理領域，有非常杰出的表現(xiàn)。兩者均因為建立了特殊的能力，而在市場上大有斬獲。在后勤支持與緊急應變管理方面，布朗路特工程顧問公司是全球領導者。該公司與美國及

29、外國政府所簽的合約，每年為該公司帶來約五億美元的營收。西南貝爾公司則在美國蜂巢式行動電話通信行銷市場建立了領導地位。一九九五年，該公司擁有三百二十萬顧客，年營收為二十三億美元。 兩家公司均創(chuàng)造了一個能夠讓新能力孕育、成長乃至于茁壯的環(huán)境，不僅全心全力呵護這塊園地，更提供其一切必要的資源。然而，它們并不是四周圍著的封閉環(huán)境，而是包覆 /管理營銷資源中心M & M Resources Center著一層只進不出的單向薄膜。具體言之，只要主持人看中，管理允許孵化小組從現(xiàn)有部門不擇手段延攬所需的人手，包括用乞求的、用借調的，甚至用偷的都可以。以布朗路特工程顧問公司為

30、例，管理打破許多成文規(guī)定，杠桿運用現(xiàn)有的項目工程能力，全力幫助其后勤支持事業(yè)。此外，后者不受約束地隨意改變，甚至母公司的既有制度，而采用非常先進的績效導向管理方法。在其它公司這種做法是不可能被允許的。 和進化法一樣，采用孵化法的公司也依賴公司外部。以前者為例，管理引進外部管理顧問，是要對抗組織既有的惰性；后者則要盡可能既快速又有效率地結合所需的技能。當初西南貝爾成立蜂巢式行動電話通信部門時，并未向三大電信公司求才，反而是向競爭激烈，具備商場肉搏戰(zhàn)技巧的長途電話公司拼命挖角。 兩家公司均針對特定的新事業(yè)機會，而不是抽象地去建立核心能力。兩家公司的孵化者均不是能力專家或知識領袖，而是重視經(jīng)營績效的

31、事業(yè)主管。兩家公司均采用簡單易懂的績效考核方法，向外界作標竿比較，以評估自己的能力優(yōu)勢，同時強調核心能力在面對新環(huán)境的挑戰(zhàn)時所作的貢獻。布朗路特工程顧問公司是在能源沖擊下，每天損失金額高達一百萬美元時，建立了各種后勤制度。該公司新成立風險投資事業(yè)的最高主管史帝文斯(Arthur Stephens)承認道：當時我們的前途岌岌可危。所有人都很清楚，我們實在需要從這個新觀念，建立一個能夠讓公司起死回生的成功事業(yè)。 并購許多公司不耐于花很長時間與投入可觀資源，等待進化法與孵化法開花結果，而紛紛采取更方便的方法：并購。事實上，最近幾年來，有太多公司為了取得自己未擁有的特殊技能，選擇走并購的路子。但統(tǒng)計數(shù)

32、字告訴我們，和其它兩種方法比起來，并購更容易失敗。為了提高成功機率，經(jīng)理人必須了解，他們想要尋求的能力種類如何影響并購策略，同時要留意將來會影響結果的結構性因素。 一般而言，取得基層執(zhí)行能力比取得洞察力前瞻能力安全得多。就前者來說，甲公司并購了具備特定能力的乙公司，也同時取得了乙公司的組織系統(tǒng)。這些包括獎勵辦法、知識制度等在內的一系列既有系統(tǒng)，將支持并強化員工執(zhí)行能力之行為。就算有人因為并購而離職， 新進人員也會在既有系統(tǒng)的陶鑄下，培養(yǎng)出相同的執(zhí)行能力。就后者來說，如果擁有杰出洞察力前瞻能力的人，因為所屬公司被其它公司購并而離職，并購者就一點辦法也沒有了。從結構上來看，如果被并購的公司未完全納

33、入并購者，仍保有相當?shù)淖灾餍裕晴鄄捎媚芰虿①彽某晒C率將高得多。就基層執(zhí)行能力而言，保留原來全部的運作制度是非常關鍵的。這些基礎足以維持員工的執(zhí)行能力，也就是并購者當初想要投資買下這家公司的主要原因。等到管理完全了解原來運作制度的邏輯，才能考慮更動。一下子就作完全的整合，將破壞甚至摧毀原有制度。至于洞察力前瞻能力，并購者必須注意的是，對方管理可能已經(jīng)說服優(yōu)秀人才留下來，如果馬上就進行預期之外的變革，很可能會把他們嚇跑。某服務業(yè)者發(fā)現(xiàn)，該公司并購另一家公司，立刻進行全面性的整合，結果兩年內，被購并的公司就有 90%的員工跳槽。 是否能找到合適的具有特定能力的公司，當然是并購策略的決定性因素

34、，而究竟是該選擇進化法或孵化法，更是一個微妙的課題。但管理必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時 /管理營銷資源中心M & M Resources Center采用。這就是所謂的取舍決策了。選擇進化法的公司，也許難以建立卓越的能力，但由于組織全體成員曾經(jīng)共同奮斗過，所以能力一旦成功建立，所有人都將繼續(xù)全力以赴。反觀孵化法，成功機率也許高得多，但將此技能移轉至組織其它成員可能比較困難。 公司過去歷史與能力的本質，將影響管理的取舍決策。例如，某些公司過去推動重大改革方案屢獲成功，可能會傾向于采用進化法。反之，過去曾經(jīng)成立所謂的設計小組(skunkworks)而有過

35、成功經(jīng)驗的公司，則傾向于采用孵化法來建立核心能力?；鶎訄?zhí)行能力可能較適合采用進化法，因為其成功關鍵在于大多數(shù)基層員工是否全力投入。反之，洞察力前瞻能力可能較適合采用孵化法，因為孵化小組可以充分利用人數(shù)少及不受正式程序限制的優(yōu)點。 維持及強化核心能力已經(jīng)建立核心能力的公司，應把管理重心放在維持及強化核心能力的價值上，最起碼也不要時間一久，就逐漸降低對它的重視。經(jīng)理人漸漸不看重已建立的能力，大約有以下兩個原因： 首先是具有專業(yè)技能的人才逐漸離開。洞察力前瞻能力出現(xiàn)這種情況較為明顯。時間一久， 基層執(zhí)行能力也會發(fā)生類似狀況。不管是哪一種，最后都會演變到虧損逐漸擴大，一直到管理被迫再度重視此一問題時為止。某公司的