國際貿(mào)易5計劃.ppt

1、第五講 計劃,開篇案例,1990年秋，伊拉克入侵科威特。美國及其眾多的盟國作出反應，實施了“沙漠風暴”(Deaert Storm)計劃運送軍隊解放科威特的軍事行動。在這次海灣戰(zhàn)爭中，幾位美國軍人，尤其是科林鮑威爾(Colin Powell)將軍和H諾曼施瓦茨科普夫(H. Norman Schwarzkopf)將軍成為民族英難。在戰(zhàn)爭期間，還有一位軍官陸軍中將威廉帕格尼斯(William Pagonis)，卻沒有引起媒體的更多注意，但他毫無疑問是主要的貢獻者。作為后勤司令，在實施“沙漠風暴”計劃期間，他肩負著向海灣地區(qū)的35萬美國士兵提供充足的彈藥、食品、燃料和其他關鍵補給品的任務。,無論用任何

2、標準來衡量，帕格尼斯和他的僚屬們所面臨的任務都是極其艱難的。1990年8月，他們從無到有，在5個月內(nèi)建立起了包括5萬名工人、10萬輛卡和大量臨時倉庫的分配網(wǎng)絡。他們建立的系統(tǒng)能夠每天提供150萬份套餐，向每個師供應5 000噸彈藥和50萬加侖燃料。如果需要的話，這個系統(tǒng)可以連續(xù)向戰(zhàn)斗中心的作戰(zhàn)部隊提供60天的后勤支援。 在實施“沙漠風暴”計劃期間，帕格尼斯不得不經(jīng)常作出一些重要的調(diào)整。例如，有幾個國家的船員拒絕將船駛?cè)霊?zhàn)爭地區(qū)，伯格尼斯被迫下令撤換這些船員，或是改用卡車將作戰(zhàn)物資從紅海的吉大港，運入沙特阿拉伯的腹地。許多美國船只早已封存，這次因為戰(zhàn)爭需要又被調(diào)到海灣，這些船太舊了，帕格尼斯不得

3、不設法找到能開這些老式蒸汽機船的水手。,有一次，帕格尼斯甚至把一位早已退役的80歲的水手招回來幫忙。向士兵們提供巧克力也遇到了麻煩，炎熱使巧克力不是溶化在士兵的嘴里而是溶化在他們手中，帕格尼斯不得不安排為軍隊專門采購了1 200萬塊耐熱的巧克力。 帕格尼斯和他的僚屬們制定的是何種計劃?雖然其中有一些是戰(zhàn)略性的，但絕大多數(shù)海灣戰(zhàn)爭期間的計劃，處理的是日復一日的計劃問題，如資源預算、物資流的日程計劃、預測所需的卡車和彈藥數(shù)量等。,第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì),一、計劃的概念 名詞：用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。

4、動詞：計劃工作，為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。 計劃內(nèi)容：預先決定做什么（What），討論為什么要做（Why），確定何時做（When）、何地做（Where）、何人做（Who），以及如何做（How）5W1H,二、計劃與決策,1.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) 2.計劃與決策相互滲透,三、計劃的性質(zhì),1、為實現(xiàn)組織目標服務 2、是管理活動的基礎 3、具有普遍性和秩序性 4、要追求工作效率,第二節(jié) 計劃的類型,孔茨等的分類：,1、目的或使命 2、目標 3、戰(zhàn)略 4、政策 5、程序 6、規(guī)則 7、方案 8、預算,第三節(jié) 計劃編制過程,確定目標 認清現(xiàn)在 研究過去 預測并有效地確

5、定計劃的重要前提條件 擬訂和選擇可行性行動計劃 制訂主要計劃 制訂派生計劃 制訂預算，用預算使計劃數(shù)字化,第四節(jié) 計劃的實施,一、目標管理法 二、滾動計劃法 三、網(wǎng)絡計劃技術,一、目標管理法,目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)要達到的目的。 目標管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標，從上至下，再從下至上，上下結(jié)合反復協(xié)商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標，并為各分目標的實施而進行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法。 目標管理是一種參與管理，也是一種授權管理 彼得.德魯克1954年提出的,（一）目標管理法的基本思想：,任務轉(zhuǎn)化為目標 程序性：目標與責任的確定 個人目標對總目標的貢獻 自我管理 以目標

6、的實現(xiàn)程度作為考核一句,（二）目標的性質(zhì),層次性 目標網(wǎng)絡 多樣性 可考核性 可接受性 挑戰(zhàn)性 信息反饋性,（三）目標管理的過程,制定目標 明確組織的作用 執(zhí)行目標 成果評價 獎懲 新一輪目標管理,管理小知識 標桿管理（）,標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，標桿管理法是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。,標桿管理法的產(chǎn)生背景,美國施樂公司當時面臨的市場環(huán)境，它一直保持著世界復印機市場的實際壟斷地位，但是1976年以后它遭到了來自國內(nèi)外尤其是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)

7、。佳能、NEC等公司以施樂公司的成本價銷售產(chǎn)品并且能夠獲利，同時產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50%、開發(fā)人員減少50%，這樣使得施樂公司的市場份額從82%銳減至35%。面對競爭者的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略并重組流程，通過一系列的努力施樂公司取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績，把失去的市場份額重新奪了回來。,其后施樂公司開始大范圍地推廣標桿管理法，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司進行逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取相應措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛仿效施樂公司采用標桿管理法，在全球范圍內(nèi)尋找行業(yè)內(nèi)外管理實踐最好的公司進

8、行標桿比較并努力超越標桿企業(yè)，它們也成功地獲取了競爭優(yōu)勢。 此后，西方企業(yè)開始把標桿管理法作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。,標桿管理法后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對其進行系統(tǒng)化和規(guī)范化，定義為：標桿管理法是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居于領先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。 具體來說，標桿管理法是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的領袖型企業(yè)作比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。通過學習

9、企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，這實際上是模仿、學習和創(chuàng)新的過程。,標桿管理法的基本原理就是將自身的關鍵業(yè)績行為與最強競爭對手或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為進行比較與評價，分析這些基準企業(yè)績效的形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略。 標桿管理法蘊含著科學管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了知識經(jīng)濟時代現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實用性和廣泛的適用性。如今標桿管理法已經(jīng)在戰(zhàn)略制定、庫存控制、質(zhì)量管理、市場營銷、成本控制、人力資源管理和新產(chǎn)品開發(fā)等方面得到了廣泛的應用，并不斷拓寬新的應用領域。據(jù)美國19

10、97年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理法，其中包括ATT，Kodak，F(xiàn)ord，IBM，Xerox等。,標桿管理法的本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`與過程的管理方式，它與TQC流程再造的思路類似，基本思想就是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善和持續(xù)改進。 標桿管理法可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實際經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時標桿管理法也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法，其思想就是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以根據(jù)需要去尋找整體最佳實踐或者優(yōu)秀部分來進行標桿比較，或者先學習部分再學習整體，或者

11、先從整體把握方向再從部分具體分步實施。,標桿管理法是一種有目標的學習過程，通過學習企業(yè)重新思考和設計經(jīng)營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式，這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標桿管理企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。因此標桿管理法是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理方法的有效工具。,標桿管理法的類型,1、內(nèi)部標桿管理法。這是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理法，它是最簡單且易操作的標桿管理法之一。 2、競爭標桿管理法。這是以競爭對象為基準的標桿管理法，也被稱為外部標桿管理法。 競爭標桿管理法的目標是與有著相同市場的企業(yè)

12、在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。,3、職能標桿管理法。這是以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理法。 4、流程標桿管理法。這是以最佳工作流程為基準進行的標桿管理法，標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務與操作職能或?qū)嵺`，因此流程標桿管理法可以跨不同類型組織進行。 每個企業(yè)應仔細評價自己的資源條件和競爭環(huán)境，開展標桿管理的唯一有效方法就是首先確定是為財務需要還是為滿足顧客的需要。任何類型的標桿管理法，如果能正確地應用都將使企業(yè)受益。,中國海洋石油公司2001年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術指標被詳細分解，并一一對應5家海外石油公司進行

13、了比較。這是中國大型企業(yè)第一次與海外企業(yè)進行大規(guī)模的標桿管理。,二、滾動計劃法,滾動計劃法的基本思想,是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。,具體做法,在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，計劃內(nèi)容近細遠粗；在計劃期的第一階段完成以后，根據(jù)實際情況與計劃進行比較并分析原因，然后修訂計劃使之向前滾動一個階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。,滾動計劃法的評價,計劃符合實際情況 使短期計劃、中期計劃和長期計劃相互銜接，可根據(jù)變化及時調(diào)整，使各期計劃基本一致 大大增強了計劃的彈性，提高了組織對環(huán)境的應變能力

14、,（三）網(wǎng)絡計劃技術 網(wǎng)絡計劃技術的基本思路 運用網(wǎng)絡圖的形式表達一個計劃項目中各種活動（作業(yè)、工序）之間的先后次序和相互關系，在此基礎上進行網(wǎng)絡分析，計算網(wǎng)絡時間，確定關鍵活動和關鍵路線；然后利用時差，對網(wǎng)絡進行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實施過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和控制，以確定計劃目標的實現(xiàn)。,確定目標進行計劃準備工作,工程分析列出作業(yè)明細表,確定各項作業(yè)間相互關系,估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間,繪制網(wǎng)絡畫草圖,計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結(jié)束時間,綜合平衡,繪制正式網(wǎng)絡圖,重新考慮各作業(yè) 之間關系,根據(jù)平衡結(jié)果 修改作業(yè)時間,二、網(wǎng)絡圖 例：某飛機發(fā)動機維修項目，包括以下作業(yè) A. 拆卸

15、，5天； B. 電子器件檢查，8天； C. 機械零件檢查，10天；D. 機械零件更換，6天； E. 機械零件維修，15天；F. 電子器件更換，9天； G. 組裝，6天； H. 試車，3天。,1.網(wǎng)絡圖的構(gòu)成 a.活動（或作業(yè)或工序） 活動是一項需要消耗資源，經(jīng)過一定時間才能完成的具體工作，網(wǎng)絡圖上用箭線“”表示。箭線前后的結(jié)點進行編號，分別表示活動開始和結(jié)束?；顒用Q或代號一般寫在箭線上方，而活動所消耗的時間或其他資源一般置于箭線下方。相鄰排列的活動，前活動是后活動的近前（緊前）活動。,b.事項（或事件或結(jié)點） 表示兩項活動的連接點，既不消耗資源，也不占用時間，只表示前一活動的開始、后一活動的

16、結(jié)束的瞬間。 c.路線 路線是網(wǎng)絡圖中由始點活動出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點活動的一條通道，表示一個獨立的工作流程。網(wǎng)絡圖中一般有多條路線，其中消耗時間最長的一條稱為關鍵路線（用雙箭線表示），它決定總工期。,2.網(wǎng)絡圖繪制的規(guī)則 a. 箭線一般均指向右邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭 b. 任一箭線的箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點 編號；整個網(wǎng)絡圖中的編號不能重復；編號 可以不連續(xù)。 c. 兩個結(jié)點之間只能有一條箭線，如果有兩項 平行活動，則應用 虛箭線保證此規(guī)則 不被破壞。,d. 箭線不可交叉。 e.一個網(wǎng)絡圖只應有一個起點和一個終點。,3.網(wǎng)絡圖的繪制步驟 a. 任務分解與分析：確定完成項目必須進行的 每一項活動，并確定活動之間的邏輯關系。 b.根據(jù)活動之間的關系繪制網(wǎng)絡圖（草圖、美 化圖、結(jié)點編號）。 c.估計和計算每項活動的完成時間。 計算法 估計法 ： t=（a+4m+b）/6 統(tǒng)計確定法 d.計算網(wǎng)絡圖的時間參數(shù)并確定關鍵路線。 e.進行網(wǎng)絡圖優(yōu)化。,樂觀估計 悲觀估計,三、 網(wǎng)絡計劃技術的評價 1.網(wǎng)絡計劃技術能清晰地表明整個工程的 各個活動的時間順序和相互關系，并指