業(yè)務流程設計與優(yōu)化.ppt

1、業(yè)務流程設計與優(yōu)化,對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 Hammer,流程發(fā)展歷史回顧,手工業(yè)作坊時代 （18世紀中期） 專業(yè)化分工和專家時代 （17761984） 開始重整 （19851993） 結束重整 （19941995） 流程優(yōu)化和流程管理 （1996 ）,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實

2、施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制,什么是流程（Process）?（Hammer） 流程就是一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。,組織和文化的演變小企業(yè)里的靈活和激情,高效的團隊合作； 關注有效輸出； 關注客戶的需求和滿意； 關注整體目標的實現(xiàn)。,組織和文化的演變大企業(yè)里的官僚和呆板,市場環(huán)境的變化要求關注客戶的需求和滿意,職能式管理無法有效滿足客戶需求,部門間大量的非增值工作； 各自孤立的目標，存在職責的空白地帶。,觸目驚心的研究結果,根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動的時間之和通常要占全流程

3、時間的95以上。,優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。 Fast、Right、Cheap、Easy,流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，可以不斷地總結和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗。,必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制,建立規(guī)范的業(yè)務流程體系； 定期評估流程的運作績效； 建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制。,一、關注客戶、關注流程 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變

4、革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,流程體系識別開始于整體地觀察公司,應該將組織視為一個緊密關聯(lián)的流程系統(tǒng),流程的分類,G.Watson將流程分成八大組（根據(jù)大多數(shù)組織在業(yè)務中經(jīng)常使用到） 設計和開發(fā) 市場和銷售 采購 生產 服務 分銷 控制 支持,American Productivity and Quality Center(APQC)將組織中常用的業(yè)務運作、管理、支持流程分成了十三組: 理解市場和客戶 開發(fā)愿景和策略 設計產品和服務 市場和銷售 生產和交付（制造型企業(yè)） 生產和交付（服務型企業(yè)） 收款和客戶服務 開發(fā)和管理人力資源 管理信息資源 管理財務和固定資產 執(zhí)行環(huán)境管

5、理 管理外部關系 管理改善和變革,流程體系的層次化,流程體系文檔應包括: 一個企業(yè)流程模型 (Level 0) 對每個流程的定義 (Level 1) 對關鍵子流程的定義 (Level 2) 對關鍵活動的操作規(guī)范 (Level 3),例：A公司的核心業(yè)務流程結構圖(Level 0),一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎

6、-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,流程識別工作表通過驅動事件識別流程,通過客戶業(yè)務生命周期來識別流程,按里程碑的方式界定流程范圍,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,流程結構化設計的三種流程圖工具,邏輯流程圖和物理流程圖,高端案例：國外某I

7、T企業(yè)的訂單履行流程,可以用邏輯流程圖描述高端的流程,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,可以用物理流程圖詳細描述子流程(或主流程）,流程圖的活動與角色（崗位）的匹配關系,什么是角色（崗位）？ 流程中的角色（崗位）能否包含外部的客戶、供應商、協(xié)作商？ 流程圖中應

8、突出部門還是角色（崗位） ？ 一個角色（崗位）可不可以在流程中執(zhí)行多個活動？ 流程中的一個活動時候可以由幾個角色（崗位）共同承擔？,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次,BPI（業(yè)務流程優(yōu)化）的步驟,一、選擇流程，組建團隊,

9、二、收集信息,三、面談和流程現(xiàn)狀建模,四、評估現(xiàn)狀流程差距分析,五、設計未來的流程,六、調整組織，流程試運行,七、推行并納入流程管理,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,選擇流程要考慮的原則,判斷原則一：績效低是否是問題流程 判斷原則二：重要性是否是比較核心的流

10、程 判斷原則三：準備度實施優(yōu)化是否有較大的困難,確定優(yōu)化的目標,一般來說，流程優(yōu)化項目是為了使目標流程達到優(yōu)秀，即快速、正確、便宜和簡單。因此，在確定目標時需要考慮以下幾個方面：,運用工具，收集相關信息,分兩步走的目標確定程序,分兩步走的目標確定程序,識別流程的范圍和接口關系 流程范圍 從更大范圍的流程系統(tǒng)試圖來看，該流程的起點 在哪里？終點在哪里？ 該流程的上、下游流程分別是什么？ 該流程還和其它哪些流程有接口關系？ 相應業(yè)務涉及哪些職能環(huán)節(jié)？ 組織范圍,組建流程優(yōu)化團隊,通過跨部門的優(yōu)化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。,思考：誰來當項目經(jīng)理？ 項目成員是來自各業(yè)務單元的代表

11、，可以按以下分類： 功能區(qū)域 地理位置 產品線 客戶群或市場 項目參與者有時還包括客戶和供應商,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,收集信息的步驟,任何流程分析都需要有收集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持,對流程進行框架性的理解 識別流程的主管或單元主管 訪談流程主

12、管和單元主管 工作流調查和數(shù)據(jù)收集,對流程進行框架性的理解,案例：客戶故障問題處理流程,訪談流程主管,談什么？,驗證你對流程的理解 確認流程目標 確認業(yè)務風險 確認關鍵控制點 確認衡量成功的標準 編制流程概況表,例：費用報銷流程概況表,訪談單元主管,談什么？,發(fā)現(xiàn)事實（理解當前流程是如何運作的） 識別當前流程的問題 傾聽解決問題的想法,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四

13、、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-Is Process),思考：能否跳過這一步？,了解現(xiàn)狀流程的理由： 為了識別流程改進機會點 關注事實而非印象 建立績效改進的基線 顯示利益相關者 識別與其他流程和系統(tǒng)的關聯(lián)性,現(xiàn)狀流程建模面談的準備工作,在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作,創(chuàng)建故事板 選擇一個墻上可以張?zhí)臅h室或房間 材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等） 將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來記錄面談結果,創(chuàng)建故事板,在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然

14、后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模,黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風暴的結果,如何使用黃紙貼？,現(xiàn)狀流程建模面談記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點 現(xiàn)狀流程評估和分析記錄流程優(yōu)點、流程問題點、root cause、改進建議 未來流程設計記錄未來流程的改進點、活動、角色,黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產生奇特的效果,面談的基本規(guī)則,通過與雇員代表面談，來完善故事板,借力 安排充足的時間 安排單獨的會面地點 創(chuàng)造友好的氛圍 積極地聆聽 選擇適當?shù)娜藖韴?zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問題,面談時關鍵的問題,您執(zhí)行的活動是什么? 是什么驅動這些

15、活動開始執(zhí)行? 是誰（角色）提供活動的輸入? 您的下一個接口環(huán)節(jié)（角色）是誰? 活動的排列順序如何, 活動所花的時間如何？ 活動的成本如何? 還有其他人涉及這些活動嗎? 活動的名稱是否能反應其內涵? 是否顯示了所有的輸出? 活動執(zhí)行完了如何傳到下一個環(huán)節(jié)?,綜合面談結果，建立現(xiàn)狀流程模型,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點,應該如何應對這些困難呢？,缺少參與 黑箱區(qū)域 將現(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆 不能達成一致或多種流程版本,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊

16、 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來,了解現(xiàn)狀流程,設計未來流程,評估 現(xiàn)狀,評估時兩類流程都考慮,流程現(xiàn)狀評估和分析的關鍵步驟,1）確認流程的目標，引導流程的初始評估； 2）捕捉對流程強處和弱處的第一印象； 3）制訂流程處理的初步?jīng)Q策； 4）識別和分析流程中的杠桿點 5）根據(jù)流程使能器進行評估； 6）評估流程單個步驟； 7）集成改進點。,關鍵步驟之一：確認流程的目標,確定流程的主要測評指標 對流程的愿景和目標

17、達成一致 引導流程的初始評估,引導流程的初始評估,流程評估要素： 1、客戶滿意度 2、周期 3、返工/缺陷 4、決策制定 5、人力資源利用 6、成本 7、信息有效性 8、流程管理 以對每個要素分為高、中、低三級標準進行量化評分,關鍵步驟之二：捕捉對流程強處和弱處的第一印象,運用頭腦風暴法建立第一印象 問題點 優(yōu)勢保留點 改進機會點 運用小紙貼和海報紙記錄結果,關鍵步驟之三：制訂流程的初步?jīng)Q策,廢棄 保持現(xiàn)狀 外包 改進 重整,關鍵步驟之四：識別和分析流程中的杠桿點,應用80/20原則識別流程的關鍵區(qū)域和步驟 流程時間分析（Adelta T分析法） 基于活動的成本分析（Activity-base

18、d Costing, ABC） 帕雷圖分析（Pareto analysis） 最佳實踐標桿（Best practices benchmarking）,AdeltaT分析法（流程時間分析）,評估不增值活動時間所占的比例： 列出流程中的所有活動的清單； 對每個活動計時； 確定每個活動是增值還是非增值； 計算Adelta T率； 確定改進機會點。,基于活動的成本分析（ABC法）,對流程的活動進行成本分析，并根據(jù)活動的增值性和成本所占的比例確定改進點： 從流程中特定成本發(fā)生的地方追蹤活動成本； 關注產生流程主要成本的動因； 消除流程中不增值的成本和活動或將之最小化。,案例:市場老版本物料處理流程優(yōu)化,

19、流程中的效率和效益是如何迷失的？ 關注全流程的成本和周期,案例背景,某公司從市場退回一批（五個）早已不用的老版本機箱，于2002年8月2日入庫，10月25日完成報廢處理，共花了近三個月的時間，這五個機箱最后按廢鋁價格進行了報廢變賣，共收回450元。 該公司每年要處理幾百萬元各種各樣的老版本機箱。,先來審視一下整個處理流程,問題,這個流程需要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)嗎？增值性的活動占多少時間比例？ 整個流程的總成本和最終產出的比較又如何呢？ 如何重新設計此流程呢？,在這21個活動中哪些是增值非增值活動？,把這21個活動劃分為四個類別： 操作性活動 傳遞性活動 等待性活動 檢查性活動,這21個活動所占用的時

20、間,四類活動所耗費時間的比較,關鍵步驟之五：根據(jù)流程使能器進行評估,流程使能器： 工作流設計 動機與測評 人力資源 信息技術,案例：某公司研發(fā)立項評審流程,關鍵步驟之六：評估流程單個步驟（可選）,關鍵步驟之七：集成評估結果,流程中需要保留的特性 流程改進建議 Quick win ”low-hanging fruit” 其它改進機會點,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、

21、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,設計未來流程的步驟,集成評估期的關鍵材料 應用流程重設計技巧 應用挑戰(zhàn)流程 評估和選擇改進方案 建立未來的流程,集成評估期的關鍵材料,回顧流程的現(xiàn)狀圖 回顧流程的愿景和目標 回顧流程中的關鍵杠桿點 回顧評估期的關鍵問題和改進建議,消除流程中非增值性因素,如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間 將串行活動變成并行活動； 去除不需要的活動，減少流程步驟； 合并內部的界面（環(huán)節(jié)）； 調整各環(huán)節(jié)的地理位置或導入IT應用； 壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限。 案例：離職流程、產品開發(fā)流程,消除流程

22、中非增值性因素,如何優(yōu)化流程中的檢查、評審點 根據(jù)發(fā)生錯誤的幾率來決定檢查、評審點設置的必要性； 取消重復審批點； 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?根據(jù)控制對象金額或風險的大小進行分層審批； 采樣窗口式服務或集中式評審。 案例：物料報廢流程、行政物品采購流程、離職流程,消除流程中非增值性因素,如何減少流程中的返工 提高流程中決策點的透明度； 定義操作級流程、重要活動的操作規(guī)范、模板 建立經(jīng)驗教訓共享 知識庫； 規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓。 案例：研發(fā)立項評審流程,消除流程中非增值性因素,如何優(yōu)化流程中的客戶接觸點 盡量統(tǒng)一接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸； 簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡

23、量減少客戶的工作量； 整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程活動盡量整合在一起。 案例：電話移機流程、PC售后服務流程,應用挑戰(zhàn)流程,識別流程每個步驟背后的假設 挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設,習慣性的不良詞匯：“only”？ 、“must”? 、“never”?,可以通過以下問題進行挑戰(zhàn)：,這個步驟產生有用的結果嗎？ 這個步驟非得要執(zhí)行嗎？ 這個步驟非得要由當前的角色來執(zhí)行嗎？ 這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？ 這個步驟非得要按當前的方式進行嗎？ 這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？,評估和選擇改進方案,是否對流程的目標有較大的影響？ 是否是“Quick win”? 新流程中每個活動是否都是增

24、值的？ 信息流是否是通暢的？ 批準步驟是否被壓至最少？ 客戶界面和內部界面是否方便？ 等待時間是否被壓至最少？ 流程中涉及的人手是盡可能的少？ 流程中單個活動是否是“充實的”？,以下是一些判斷原則：,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關系 五、流程變革成功的基礎-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,Index,管理軟件包是為業(yè)務流程設計

25、的集成的系統(tǒng),集成軟件實施將影響公司的人員業(yè)務流程技術,雖然軟件包對企業(yè)技術方面會有直接的影響，但它本身并不能解決與這種巨大變革相關的人的流程問題。因此，重設計必須解決這兩方面的主要問題。,真正的回報來自業(yè)務變革而不是技術變革,業(yè)務變革的關鍵是人們行為的轉變； 行為轉變需要在思想、薪酬和權力等幾個方面作改變； 人的行為是組織的基礎建筑構件，而人行為的轉變是最難和最復雜的； 集成使所有事情的秩序加倍混亂； 規(guī)模、復雜性和集成加強了相互依賴。,標準軟件包并不能解決與這種變革相關的人或流程問題，流程定義和變革管理要解決大部分問題,Index,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、如何定義業(yè)務流程體系 2、如何識別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、