建設(shè)工程項目組織.ppt

1、1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理 1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 1Z201020 建設(shè)工程項目的組織 1Z201030 建設(shè)工程項目的策劃 1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式 1Z201050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 1Z201070 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制 1Z201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任 1Z201090 建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理工作流程 1Z201100 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法（不講）,第2章 建設(shè)工程項目策劃P11,工程項目策劃：是指通過調(diào)查

2、研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。,項目策劃的類型,策劃內(nèi)容,項目決策階段策劃的主要任務(wù)定義（確定）項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 項目實施階段策劃的主要任務(wù)確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。,項目決策階段的策劃任務(wù)表,項目實施階段的策劃任務(wù)表,例1：2009年真題第3題 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是（ ）。 A. 定義如何組織項目建設(shè) B. 定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義 C. 定義如何組織項目開發(fā) D. 定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容 解析： 建設(shè)工程項目決策

3、階段策劃的主要任務(wù)是定義(指的是嚴(yán)格地確定)項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容如下。 1項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目定義和項目目標(biāo)論證 3組織策劃 4管理策劃 5合同策劃 6經(jīng)濟策劃 7技術(shù)策劃,例 2：2010年真題第7題 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定( )。 A、項目建設(shè)的總目標(biāo) B、如何實現(xiàn)項目的目標(biāo) C、項目建設(shè)的指導(dǎo)思想 D、如何組織項目的建設(shè) 解析：建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。 例3：2009年真題第93題 在建設(shè)工程項目實施階段的策劃工作中，對項目目標(biāo)分析和再論證的主要工作內(nèi)容包括（ ） A.項

4、目功能分解 B.編制項目總投資規(guī)劃和投資目標(biāo)論證 C.編制項目建設(shè)總進(jìn)度規(guī)劃 D.確定項目質(zhì)量目標(biāo) E.確定項目建設(shè)的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),課本P17 1.2.2工程項目管理規(guī)劃,建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法,建設(shè)工程項目管理規(guī)劃（國際上常用的術(shù)語為：Project Brief,Project Implementation Plan, Project Management Plan)是指項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上就以下幾方面進(jìn)行分析和描述： 為什么要進(jìn)行項目管理； 項目管理需要做什么工作； 怎樣進(jìn)行項目管理； 誰做項目管理哪方面的工作；,什么時候做哪些項目管理工作； 項目的總投

5、資； 項目的總進(jìn)度。,項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。 項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。,項目管理規(guī)劃大綱,編制項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)遵循下列程序： 1明確項目目標(biāo)。 2 分析項目環(huán)境和條件。 3 收集項目的有關(guān)資料和信息。 4 確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)。 5 明確項目管理內(nèi)容。 6 編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃。 7 匯總整理，報有關(guān)部門審批。 項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制： 1 可行性研究報告。 2 設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定。 3 招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件。 4 相關(guān)市場信息與環(huán)

6、境信息。 項目管理規(guī)劃大綱可包括下列內(nèi)容，組織應(yīng)根據(jù)需要選定： 1 項目概況。 2 項目范圍管理規(guī)劃。 3 項目管理目標(biāo)規(guī)劃。 4 項目管理組織規(guī)劃。 5 項目成本管理規(guī)劃。 6 項目進(jìn)度管理規(guī)劃。 7 項目質(zhì)量管理規(guī)劃。 8 項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃。 9 項目采購與資源管理規(guī)劃 10 項目信息管理規(guī)劃。11 項目溝通管理規(guī)劃。 12 項目風(fēng)險管理規(guī)劃。 13 項目收尾管理規(guī)劃。,項目管理實施規(guī)劃,項目管理實施規(guī)劃應(yīng)對項目管理規(guī)劃大綱進(jìn)行細(xì)化，使其具有可操作性。 編制項目管理實施規(guī)劃應(yīng)遵循下列程序： 1 了解項目相關(guān)各方的要求。 2 分析項目條件和環(huán)境。 3 熟悉相關(guān)的法規(guī)和文件。 4

7、 組織編制。 5 履行報批手續(xù)。 項目管理實施規(guī)劃可依據(jù)下列資料編制： 1 項目管理規(guī)劃大綱。 2 項目條件和環(huán)境分析資料。 3 工程合同及相關(guān)文件。 4 同類項目的相關(guān)資料。 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容： 1 項目概況。 2 總體工作計劃。 3 組織方案。 4 技術(shù)方案。 5 進(jìn)度計劃。 6 質(zhì)量計劃。 7 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃。 8 成本計劃。 9 資源需求計劃。 10 風(fēng)險管理規(guī)劃。 11 信息管理計劃。12 項目溝通管理計劃。13 項目收尾管理計劃。 14 項目現(xiàn)場平面布置圖。 15 項目目標(biāo)控制措施。 16 技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。,舉例 2007年真題第6題 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是

8、指導(dǎo)項目管理工作的（ ）文件。 a操作性 b實施性 c綱領(lǐng)性 d作業(yè)性 舉例 2010年真題第23題 根據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB/T 50326-2006)，項目管理實施規(guī)劃應(yīng)包括( )。 A、項目管理目標(biāo)規(guī)劃 B、項目采購和資源管理規(guī)劃 C、項目招標(biāo)和發(fā)包工作程序 D、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理計劃,大中型項目應(yīng)單獨編制項目管理實施規(guī)劃； 承包人的項目管理實施規(guī)劃可以用施工組織設(shè)計或項目質(zhì)量計劃代替，但應(yīng)能夠滿足項目管理實施規(guī)劃的要求。,施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法,施工組織設(shè)計的分類 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為： (1)施工組織總設(shè)計； (2)單位工程施工組織設(shè)計

9、； (3)分部(分項)工程施工組織設(shè)計(或稱分部分項工程作業(yè)設(shè)計)。,施工組織設(shè)計的編制依據(jù),施工組織設(shè)計的編制程序（施工組織總設(shè)計與 單位工程施工組織設(shè)計編制程序類似）,第3章 建設(shè)工程項目采購的模式（課本P18 1.3 工程項目管理體制）,建設(shè)項目的合同采購模式(procurement mode1)對整個項目管理和目標(biāo)(投資、進(jìn)度和質(zhì)量)控制有著重要的影響，也一直是建設(shè)單位和項目管理咨詢(工程監(jiān)理)單位在項目前期分析思考的重點，同時也是一個難點。 項目管理委托的模式 設(shè)計任務(wù)委托的模式 施工任務(wù)委托的模式 建設(shè)項目工程總承包的模式 物資采購的模式,采購原則及方式,公開原則 公平原則 公正原

10、則 誠實信用原則 采購方式： -公開招標(biāo)、邀請招標(biāo) -競爭性談判、詢價采購,項目管理委托的模式,（1）在國際上，項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的此類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。 （2）業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能： 業(yè)主方自行項目管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。,業(yè)主方自行項目管理,業(yè)主方委托項目管理,業(yè)主方與項

11、目管理咨詢單位合作進(jìn)行項目管理,舉例 2010年真題第12題 可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)的組織是( )。 A、設(shè)計單位 B、建設(shè)單位 C、項目管理咨詢機構(gòu) D、房地產(chǎn)公司 解析： 在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。,P36 1.3.6代建制,代建制一般是指通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化項目建設(shè)管理單位，負(fù)責(zé)政府投資項目建設(shè)全過程管理的建設(shè)管理方式，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成后交付使用單位。,我國目前

12、各地代建制管理模式 目前代建制管理模式大致有以下三種： 一是招標(biāo)模式。由政府有關(guān)部門通過招標(biāo)擇優(yōu)選擇代建單位，如廣東省、北京和杭州市，其中廣東省政府成立了省代建項目管理局，負(fù)責(zé)代建制項目的組織和協(xié)調(diào)管理工作。 二是統(tǒng)建模式。政府成立專門代建機構(gòu)負(fù)責(zé)具體項目的建設(shè)管理工作，如合肥市。 三是有限選擇模式。由政府有關(guān)部門直接委托項目管理公司作為項目代建單位。如武漢、深圳市。,各種模式特點例舉,廣東省2006年2月出臺廣東省政府投資省屬非經(jīng)營性項目代建管理辦法（試行），規(guī)定由省政府批準(zhǔn)成立的廣東省代建項目管理局負(fù)責(zé)省屬非經(jīng)營性代建項目的組織和協(xié)調(diào)管理工作。該局通過組織公開招標(biāo)等方式選擇代建單位，并與之

13、簽訂代建合同，合同簽訂前，代建單位須繳交項目總投資10%的履約保證金。代建費用由兩部分構(gòu)成，其一是建設(shè)單位管理費，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；其二是代建服務(wù)費，約為項目總投資的2%。 北京市2004年3月實施北京市政府投資建設(shè)項目代建制管理辦法（試行）以來，市發(fā)展改革委共批復(fù)代建項目70項，涉及總投資約71億元。市發(fā)展改革委、業(yè)主單位和通過公開招標(biāo)等方式選擇的代建單位三方簽訂代建合同，合同簽訂前，代建單位須提供項目總投資1030%的銀行履約保函，代建費用取費標(biāo)準(zhǔn)參照建設(shè)單位管理費，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 武漢市1999年開始對財政性投資項目實行交鑰匙工程建設(shè)管理，由市發(fā)展改革委代表市政府選擇代建單位，作

14、為項目建設(shè)期法人，全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理。2006年11月，印發(fā)實施武漢市財政基本建設(shè)資金項目代建制實施細(xì)則（試行），目前主要通過直接委托等方式選擇代建單位，由發(fā)展改革委與之簽訂代建合同，同時代建單位須繳交總投資510%的履約保證金，代建費用取費標(biāo)準(zhǔn)參照建設(shè)單位管理費，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 合肥市成立市公益性項目建設(shè)管理中心，是市政府下屬財政全額撥款的事業(yè)單位。作為項目建設(shè)期法人，對項目建設(shè)資金、建設(shè)工期、工程質(zhì)量等進(jìn)行全過程管理，建成后移交使用單位。項目實行代建制，按照合肥市公益性項目建設(shè)管理辦法執(zhí)行市重點工程建設(shè)管理局是市級公益性項目的代建單位,設(shè)計任務(wù)委托的模式,（1）對工業(yè)與

15、民用建筑，在國際上，建筑師事務(wù)所往往起主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。 （2）我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。 （3）設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式： 業(yè)主委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計； 業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而是平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。,長沙卷煙廠設(shè)計合同結(jié)構(gòu),建設(shè)項目工程總承包的模式,（1）業(yè)主方將設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式稱為建設(shè)工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。 （2）“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、

16、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”。(引自中華人民共和國建筑法第24條)。,（3）“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。 （4）“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。” （5）建

17、設(shè)工程項目總承包有多種方式，如設(shè)計施工總承包（Design-Build)和設(shè)計采購施工（EPC）總承包（Engineering,Procurement,Construction)。,D+B與EPC 的區(qū)別,D+B 設(shè)計和施工總承包：對應(yīng)FIDIC工程設(shè)備和設(shè)計建造（D+B）合同條件（新黃皮書） EPC 設(shè)計、采購和施工總承包：對應(yīng)FIDIC設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）,在國際上對“EPC交鑰匙”模式還沒有公認(rèn)的定義。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進(jìn)行設(shè)計、市場調(diào)查、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。 設(shè)計、采購、施工（EPC）的工作范圍

18、大致包括： 設(shè)計（Engineer）：除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計等。 采購（Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。 施工（Construct）：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。,該模式的優(yōu)點： 由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理。 EPC項目屬于總價包干（不可調(diào)價），因此業(yè)主的投資成本

19、在早期即可得到保證。 可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。 能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升。 業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險較小。,該模式的缺點： 能夠承擔(dān)EPC大型項目的承包商數(shù)量較少 承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大，因此工程項目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平。 工程的造價可能較高 適用情況 以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工廠 大型土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。,建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。,建設(shè)工程項目總承包的內(nèi)涵,關(guān)于建設(shè)

20、項目工程總承包的說法，正確的有( ) A.工程總承包企業(yè)應(yīng)向項目業(yè)主負(fù)責(zé) B.工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè) C.工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包 D. 分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé) E. 建設(shè)項目工程總承包的主要意義在于總價包干和“交鑰匙”,建設(shè)項目工程總承包方的工作程序,根據(jù)（建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范），工程總承包項目管理的主要內(nèi)容包括（ ） A.辦理可行性研究報批 B.進(jìn)行項目策劃 C.實施設(shè)計管理 D.實施采購管理 E.實施試運行管理 根據(jù)建設(shè)項目工

21、程總承包管理規(guī)范(GB/T 50358-2005)，在項目管理收尾階段，建設(shè)工程總承包方的工作內(nèi)容有( )。 A、辦理項目資料歸檔 B、進(jìn)行竣工核算 C、對項目人員進(jìn)行考核評價 D、辦理管理權(quán)移交 E、解散項目部,施工任務(wù)委托的模式,（1）施工任務(wù)的委托主要有以下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位

22、進(jìn)行施工； （2）建筑法規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！?施工總承包模式（General Contractor）,(部分可再進(jìn)行分包),（1）有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單。 （2）有利于控制工程造價。 （3）有利于控制工程質(zhì)量。 （4）有利于縮短建設(shè)工期。 （5）對業(yè)主而言，選擇總承包商的范圍小，一般合同金額較高。 （6）對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。,平行承發(fā)包模式,施工總承包模式GC的項目開展順序,施工總承包管理模式（Managing Contract

23、or 簡稱MC）,意為管理型承包,MC的項目開展順序,1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完 成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合 同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù),MC與GC相比的優(yōu)點,2、所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標(biāo) 獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有 利,3、MC單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間 的差價,施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu),MC單位與分包單位不簽約型,第一種類型,第二種類型,MC單位與分包單位簽約型,MC,*,業(yè) 主,-純施工總承包管理模式；,-承擔(dān)部分施工任務(wù)的施 工總承包管理模式。,第一種MC（MC單位與分包單位簽約型）

24、又分為兩種：,必須參加這一部分工程分包招標(biāo)的投標(biāo)，,分包合同的招標(biāo)工作轉(zhuǎn)由業(yè)主負(fù)責(zé)。,-分包商合同款由MC單 位支付；,-分包商合同款由業(yè)主 直接支付。,根據(jù)由誰向承包商付款而分為以下兩種類型：,在第一種MC中,某建設(shè)工程項目采用施工總承包管理模式，若施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工任務(wù)，則應(yīng)（ ）。 A通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù) B通過項目業(yè)主委托取得施工任務(wù) C自行決定便可取得施工任務(wù) D通過施工總承包單位委托取得施工任務(wù) 解析： 施工總承包管理模式(Managing Contractor)：一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施

25、工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。,建造管理CM承發(fā)包模式,CM（Construction Management）承包模式是指由業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項目管理工作，該CM單位以承包商的身份進(jìn)行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計活動，組織快速路徑（Fast-Track）的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。 即設(shè)計一部分、招標(biāo)一部分、施工一部分的方式，實現(xiàn)設(shè)計與施工的充分搭接，以縮短整個建設(shè)工期。,傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：,由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CM

26、經(jīng)理對設(shè)計的 管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計后，即對這一 部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又懂管理的人才來擔(dān)任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與各個承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。,階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點 可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，可以較早地取得收益； CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可建造性（Buildability），還可運用價值工程以節(jié)省投資； 設(shè)計一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。

27、 缺點 分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結(jié)合點; 業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數(shù)。,三邊工程,“三邊工程”的特點是盲目趕工期，違反基本建設(shè)程序，忽視項目地質(zhì)勘察，工程地質(zhì)、水文地質(zhì)勘察不深入、不準(zhǔn)確，設(shè)計工作不嚴(yán)格、不科學(xué)，施工時隨意性大、變更多。如以下方面： 1.工程選址失誤，影響建筑質(zhì)量。 2.施工依據(jù)不充分，加大安全風(fēng)險。 3.施工管理不暢，影響工期目標(biāo)。 4.工程變更頻繁，施工企業(yè)苦不堪言。 .5工程造價失控，浪費投資資源。,某施工單位承建了一個多層住宅小區(qū)，嚴(yán)格按照規(guī)范、設(shè)計圖施工，順利通過了竣工驗收。但是建成一年后投入使用

28、前，建筑體出現(xiàn)了不同程度地裂紋、傾斜。 經(jīng)仔細(xì)觀測發(fā)現(xiàn)，建筑體地基發(fā)生了嚴(yán)重不均勻沉降，最大沉降差達(dá)160mm以上。 有關(guān)部門對該工程質(zhì)量事故進(jìn)行了鑒定，審查了工程有關(guān)勘察、設(shè)計、施工資料，對工程地質(zhì)進(jìn)行了詳細(xì)的補勘。查明該小區(qū)地下有一古河道通過，古河道溝谷內(nèi)沉積了淤泥層，土質(zhì)特別柔軟，屬于高壓縮性、低承載力土層，且厚度較大，在建筑基底附加壓力作用下，地基產(chǎn)生了不均勻沉降。 最后認(rèn)定，勘察單位在地質(zhì)勘探時鉆孔不深入、不細(xì)致，對一些地質(zhì)現(xiàn)象沒有深刻分析，導(dǎo)致勘察報告不完整、不準(zhǔn)確，是影響建筑質(zhì)量的主要原因。,金沙江溪洛渡水電站規(guī)模僅次于三峽，號稱我國第二大水電站，籌建工作較原計劃推遲15個月，金

29、沙江截流提前12個月，合計壓縮工期27個月，加大了工程建設(shè)風(fēng)險和難度。水電站對外交通工程邊勘察、邊設(shè)計、邊施工，2003年8月開始由勘察設(shè)計單位進(jìn)行詳勘，10月份建設(shè)單位就安排施工單位進(jìn)場倉促開工。由于地質(zhì)勘察工作緊張，地質(zhì)資料不詳細(xì)、不全面，設(shè)計依據(jù)不充分，施工單位對地質(zhì)的復(fù)雜性沒有及時作出判斷，也沒有采取必要的技術(shù)監(jiān)控和防范措施，隧道施工突發(fā)瓦斯溢出并燃燒的重大安全事故，造成了嚴(yán)重的人員傷亡事故和巨額經(jīng)濟損失。,“三邊工程”缺少整體規(guī)劃，設(shè)計圖紙一般未經(jīng)施工圖審查，部分設(shè)計深度不夠，隨意施工，邊施工、邊整改，甚至返工，很難保持施工的連續(xù)性,不僅達(dá)不到搶工期的初衷，反而致使工期延長。 如武漢

30、市某市政公路全長僅3公里多，但是由于邊勘測、邊設(shè)計、邊施工，受管線改遷、交通疏導(dǎo)、征地拆遷影響，經(jīng)常停停干干，2006年開工至今仍未完全竣工。,CM模式與MC模式有一個很大的區(qū)別：,CM單位,對設(shè)計的技術(shù)、經(jīng)濟方面提供咨詢意見。,MC單位,必須按圖施工,CM承發(fā)包模式,CM/Non-Agency （非代理型CM）（風(fēng)險型）,CM/Agency （代理型CM）,由CM單位與分包商簽約，以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包，合同價包括：CM利潤、工程費（兩者的總和不超過預(yù)定的最大值為責(zé)任目標(biāo)）。,由業(yè)主直接與分包商簽約，以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。,CM/Agency模式的合同價：固定酬金加管理費

31、,CM/Non-Agency模式的合同價,CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超過GMP，由CM公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎勵。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金。,GMP-保證最大工程費用,所謂GMP，是指CM單位向業(yè)主保證將來的建安工程費用的總和不超過某一規(guī)定的數(shù)額，這個最大數(shù)額在合同文件中稱為保證最大工程費用(除合同文件規(guī)定的設(shè)計變更外)，超過保證最大工程費用的費用應(yīng)由CM單位支付，業(yè)主不予承擔(dān)。,兩種CM模式的區(qū)別,(1)采用CM/Non-A

32、gency模式，CM單位承擔(dān)的風(fēng)險大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的簽約者都將承擔(dān)風(fēng)險)；,(2)采用CM/Non-Agency模式，CM單位對分包商的控 制強度大于CM/Agency模式；,(3)在CM/Non-Agency模式中，CM單位要承擔(dān)GMP(保 證最大工程費用)，而CM/Agency不承擔(dān)GMP；,(4)兩者合同條件的內(nèi)容和組成有很大區(qū)別；,(5)在CM/Agency模式中，CM單位不向業(yè)主單獨收取 CMfee（CM單位的利潤及風(fēng)險費），而CM/Non-Agency要收CMfee。兩者合同價的構(gòu)成有很大區(qū)別。,CM模式業(yè)主方的風(fēng)險,項目前期策劃失誤 CM公司不易選擇

33、設(shè)計風(fēng)險 項目進(jìn)度控制風(fēng)險（某一子項目拖期） 保證最大工程費用（GMP）過高,案例,項目 基本情況 該項目為一高標(biāo)準(zhǔn)銀行辦公樓總建筑面積約32 000 平方米；主樓高l8層，裙房5層，地下1層，框架剪力墻結(jié)構(gòu)；鋼筋混凝土鉆孔灌注樁基；外墻干掛進(jìn)口大理石，少量玻璃幕墻；室內(nèi)部分公共部位精裝修(4星級賓館標(biāo)準(zhǔn)) 項目進(jìn)行了較廣泛的設(shè)計方案競賽，業(yè)主在專家評審的基礎(chǔ)上選定最優(yōu)方案，并委托上海一富有經(jīng)驗的大型設(shè)計院承擔(dān)該工程的擴初設(shè)計和施工圖設(shè)計。同時，業(yè)主也委托某工程管理單位(監(jiān)理單位)承擔(dān)該項目全方位全過程的工程監(jiān)理任務(wù)。 項目進(jìn)度目標(biāo)要求 由于該項目為啟動浦東開發(fā)的首期重點項目，項目進(jìn)度要求較緊

34、，整個建設(shè)周期必須在36個月內(nèi)完成,承發(fā)包方案的選擇 承發(fā)包方案一 ： 設(shè)計施工總分包方式 按照工程方案設(shè)計一擴初設(shè)計一施工圖設(shè)計一施工招標(biāo)一施工常規(guī)工作程序進(jìn)行考慮項目工程具體情況，工程施工分鉆孔灌注樁(相對獨立)和主體工程兩步進(jìn)行招標(biāo)，在工程擴初審批后即進(jìn)行樁基的招標(biāo)和施工，這樣主體結(jié)構(gòu)施工圖設(shè)計和鉆孔灌注樁施工相互搭接進(jìn)行。 按照以上承發(fā)包模式，根據(jù)工程實際情況和工作的搭接關(guān)系應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)安排工程進(jìn)度，整個工程總進(jìn)度為35個月，滿足進(jìn)度目標(biāo)要求 對方案一應(yīng)注意以下兩點： (1)由于工程采用了分段招標(biāo)，各個工作相互搭接安排緊湊，相應(yīng)工程管理協(xié)調(diào)難度增加，組織管理上的風(fēng)險較大 (2)由于各種

35、工作搭接較為緊湊，網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵工作較多，任何一項工作的延遲和耽誤都可能影響整個工程進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn),承發(fā)包方案二 CM模式 按照CM 發(fā)包模式進(jìn)行整個工程實施安排，可考慮樁基招標(biāo)結(jié)構(gòu)招標(biāo)外裝飾招標(biāo)內(nèi)裝飾招標(biāo)分段進(jìn)行，每一段設(shè)計圖紙完成即招標(biāo)，充分利用設(shè)計與施工的搭接，實現(xiàn)多工作搭接進(jìn)行，這樣按照工程實際情況和工作的搭接關(guān)系應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)安排工程進(jìn)度，整個工程可在32.5個月內(nèi)完成，完全滿足進(jìn)度目標(biāo)要求，該方案對縮短工程建設(shè)周期將是非常有利的，而且簽訂合同時也不必(也不可能)確定施工總價，并在一定程度上有利于優(yōu)化設(shè)計、減少設(shè)計變更的可能性。,方案二存在的問題： 一是CM模式中確定CM單位 及確定C

36、M單位后確定項目的最大保證費用(GMP)十分困難 ，相應(yīng)增加了工程招標(biāo)、投標(biāo)和評標(biāo)的難度，不利于工程的合同管理同時在工程實施過程中，對CM單位而言，需經(jīng)常與設(shè)計單位協(xié)調(diào)，整個施工組織的工作量明顯增加，增加其成本控制的理論風(fēng)險 二是CM 模式的市場供給問題，雖然CM 模式在國外尤其是在北美應(yīng)用較為廣泛，但在我國還處在理論研究階段，國內(nèi)能承擔(dān)CM 任務(wù)的施工承包單位很少，采用該模式可能需要在國際上招標(biāo)，相應(yīng)增加招標(biāo)管理及行政手續(xù)辦理上的困難，國外CM 單位承包可能會因為其成本高導(dǎo)致整個工程投資增加。,承發(fā)包方案三項目總承包模式 從工程的施工圖設(shè)計階段進(jìn)行項目總承包由中標(biāo)的總承包單位完成工程的施工圖

37、設(shè)計和全部工程的施工，直至交付使用。 項目總承包的基本出發(fā)點在于促成設(shè)計和施工的早期結(jié)合，以充分發(fā)揮設(shè)計和施工兩方面的優(yōu)勢，從而提高項目的經(jīng)濟性，這有利于項目的進(jìn)度控制和投資控制。由于業(yè)主在工程實施過程中合同較少，對項目的合同管理相對簡單，同時該方案可極大減少甲方的工作量。根據(jù)工作的搭接關(guān)系按照網(wǎng)絡(luò)技術(shù)計劃排定，整個工程可在35個月完成，滿足進(jìn)度目標(biāo)要求。 需注意的問題： 在這樣一個現(xiàn)代化的金融辦公樓項目上應(yīng)用項目總承包，對項目的質(zhì)量控制的風(fēng)險較大。如采用該方案，需加強功能描述書和房間手冊的編寫和工程招標(biāo)及合同談判簽署的工作,方案對比與選擇,三個承發(fā)包方案各有利弊。結(jié)臺該大廈工程實際情況，認(rèn)為

38、方案一較方案二和方案三有利。 (1)方案二中雖在項目的進(jìn)度控制方面具有較明顯的優(yōu)勢，在現(xiàn)實的操作和實施方面卻具有相當(dāng)大的困難。 (2)方案三中的施工圖設(shè)計和工程施工雖然相互搭接進(jìn)行，但考慮到該項目的未定因素較多(工程的精裝修和特殊裝修、部分工程的詳細(xì)工藝要求均難以確定)，采用方案三對工程的質(zhì)量控制不利；同時，由于工程的招投標(biāo)工作和合同洽談時間較長(估計需要75 d)，從而使方案三在工程的進(jìn)度控制方面并沒有顯示優(yōu)勢。 (3)方案一雖然增加了工程管理和協(xié)調(diào)方面的難度，但考慮到工程目前甲方籌建班子和工程項目管理(工程監(jiān)理)方具有較強的力量，既有足夠的人力資源，又有實踐操作經(jīng)驗，可部分解決這一弊端，且

39、方案一對項目的目標(biāo)控制較為有利，適合工程目前的實際情況。 最后業(yè)主采納了工程管理方建議的方案，實踐證明，方案一的承發(fā)包模式在該項目的實際應(yīng)用中是成功的。,在建設(shè)項目工程實踐中，建設(shè)單位和工程監(jiān)理單位在進(jìn)行工程項目承發(fā)包模式分析和選擇時必須研究分析多種因素，綜合分析來說，應(yīng)系統(tǒng)分析以下三方面的情況： 業(yè)主本身情況 主要包括業(yè)主方從事項目建設(shè)的經(jīng)驗和人員配備兩方面 項目及環(huán)境情況 項目情況主要包括項目特點、類型、規(guī)模大小、技術(shù)復(fù)雜程度、發(fā)包條件等，項目的環(huán)境情況主要考慮國家或當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)、建筑市場情況(主要包括承包商的經(jīng)驗技術(shù)和能力、材料價格走勢等)和項目當(dāng)?shù)貧夂虻乩砬闆r等技術(shù)方面的因素 項目目

40、標(biāo)要求 在具體的項目和特定情況下業(yè)主對項目的投資、進(jìn)度或質(zhì)量等目標(biāo)的重視程度會有不同。,物資采購的模式,（1）工程建設(shè)物資是指：建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。 （2）在國際上，業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資的指定供貨商； 承包商采購等。 （3）建筑法規(guī)定：“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商?！?根據(jù)我國建筑法，合同約定由工程承包單位采購的工程建設(shè)物資，建設(shè)單位可以（ ）。 A. 指定生產(chǎn)廠 B. 指定供應(yīng)商 C. 提出質(zhì)量要求 D. 指定

41、具體品牌,采購方式的發(fā)展趨勢,D+D+B（Develop+Design+Build），即受委托方負(fù)責(zé)項目前期決策階段的策劃、設(shè)計和施工； D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、施工和物業(yè)管理； F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方負(fù)責(zé)項目的融資、采購、設(shè)計、施工和物業(yè)管理。,合同價計價方法,建安工程承包合 同,總價合同,單價合同,Cost Plus合同,承包合同的三種類型,施工合同類型及選擇,施工合同類型及選擇,第4章 建

42、設(shè)工程項目組織,組織論的基本內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)模式 工作任務(wù)分工 管理職能分工 工作流程組織 工程項目結(jié)構(gòu) 工程項目管理的組織結(jié)構(gòu) 合同結(jié)構(gòu),關(guān)于組織問題：“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。 組織結(jié)構(gòu)一般又稱為組織形式，反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。 組織結(jié)構(gòu)運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。,為什么需要組織？,目標(biāo),約束,組織,人員,委托,組織設(shè)計過程的結(jié)果,組織圖 職位說明書 組織手冊,

43、怎樣才算一個合理的組織？,目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責(zé)任和權(quán)利要對等 要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)律和秩序 團(tuán)隊精神,工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境,影響管理幅度和層次的因素,一般組織的特點,項目及項目管理 的特殊性,項目管理組織,項目管理組織的特點？,工程項目組織的特點,1具有目的性。項目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運行的最重要因素。 2項目結(jié)構(gòu)制約項目的組織結(jié)構(gòu)。通過項目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實完成責(zé)任者。 3一次性的、暫時的。 4工程項目組織與企業(yè)組織(項目的上層系統(tǒng))之間有復(fù)雜的關(guān)系。 6項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：

44、行政關(guān)系、合同關(guān)系等。 7項目組織有高度的彈性、可變性。 8由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。,工程項目的系統(tǒng)性,系統(tǒng)的定義是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成,且有特定功能的整體。如一個企業(yè)、一個學(xué)校、一個科研項目或一個建設(shè)項目都可以視為一個系統(tǒng)。 不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不同，其運行方式也會不同。 影響系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素：,影響系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素,組織； 人的因素（包括管理人員與生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量）； 方法與工具（包括管理的方法與工具、生產(chǎn)的方法與工具）。 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是系

45、統(tǒng)目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。（控制項目目標(biāo)的四大措施之一。）,組織論的基本內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。 在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及物質(zhì)流程組織（設(shè)計工作、物資采購和施工作業(yè)流程組織）都屬于工作流程組織的范疇。,參考習(xí)題,例1：2008年73題 組織論是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)，

46、其主要是研究系統(tǒng)的( )。 A.組織分工 B.組織結(jié)構(gòu)模式 C.組織結(jié)構(gòu)圖 D.工作流程組織 E.任務(wù)分工 例2：2007年71題 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的（ ）。 a指令關(guān)系 b工作任務(wù)分工 c管理職能分工 d靜態(tài)組織關(guān)系 e動態(tài)組織關(guān)系,組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表的形式表示各種組織關(guān)系，包括： 項目結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖） 工作任務(wù)分工表 管理職能分工表 工作流程組織圖,2.1 工程項目的結(jié)構(gòu)分析（結(jié)合課本P44 1.4.2 項目結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容）,項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram或者WBS-work breakdown structur

47、e）是一個組織工具，是通過樹狀結(jié)構(gòu)圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。,一、工程項目結(jié)構(gòu)分析的概念 項目是由許多互相聯(lián)系、互相影響、互相依賴的工程活動組成的行為系統(tǒng),它具有系統(tǒng)的層次性、集合性、相關(guān)性、整體性特點. 工程項目結(jié)構(gòu)分析工作包括如下幾方面內(nèi)容： 1.對項目的系統(tǒng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)進(jìn)行全面研究，以劃定整個項目的系統(tǒng)范圍。 2.工程項目的結(jié)構(gòu)分解 3.項目單元的定義 4.項目單元之間界面的分析，包括界限的劃分與定義、邏輯關(guān)系的分析，實施順序安排。 項目結(jié)構(gòu)分析是一個漸進(jìn)的過程,它隨著項目目標(biāo)設(shè)計、規(guī)劃、詳細(xì)設(shè)計和計劃工作的進(jìn)展逐漸細(xì)化.,二、項目管理中常用

48、的系統(tǒng)分解方法 在項目管理中常用的系統(tǒng)分解方法有: 1.結(jié)構(gòu)化分解方法。 例如:項目的目標(biāo)系統(tǒng)可以分解成系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)、可執(zhí)行目標(biāo). 分解的結(jié)果通常為樹型結(jié)構(gòu)圖 2.過程化方法 (1)項目實施過程:根據(jù)系統(tǒng)壽命周期原理,把工程項目科學(xué)的分為若干發(fā)展階段. (2)管理工作過程 (3)行政工作過程 (4)專業(yè)工作的實施過程 在這些過程中項目實施過程和項目管理過程對項目管理者來說是最重要的過程,項目管理實質(zhì)上就是對這些過程的管理.,三、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所

49、需的所有工作要素。 它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。 WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。,XX項目結(jié)構(gòu)分析表,工程項目結(jié)構(gòu)分解的作用 1.保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性. 2.通過結(jié)構(gòu)分解,使項目的形象透明,使人們對項目一目了然,使項目的概況和組成明確、清晰. 3.用于建

50、立項目目標(biāo)保證體系. 4.項目分解結(jié)構(gòu)是進(jìn)行項目分標(biāo)，建立項目組織，落實組織責(zé)任的依據(jù)，項目單元的責(zé)任人也就是項目組織成員，所以項目結(jié)構(gòu)對項目組織形式有規(guī)定性。 5.是網(wǎng)絡(luò)分析 的基礎(chǔ)，可用于進(jìn)度、資源的計劃和控制。 6.作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段.,WBS分解的一般步驟,總項目 子項目或主體工作任務(wù) 主要工作任務(wù) 次要工作任務(wù) 小工作任務(wù)或工作元素,某公路橋項目工作分解結(jié)構(gòu),工程項目結(jié)構(gòu)分解方法 包括如下兩大類: 1.對技術(shù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解 對技術(shù)系統(tǒng)的分解是指，假設(shè)對已經(jīng)建成的工程進(jìn)行分解。 (1)按功能區(qū)間的分解。 對功能的分析、分解、綜合、說明是項目的策劃、

51、技術(shù)設(shè)計、計劃的重要工作。 通常在項目技術(shù)設(shè)計前將項目的總功能目標(biāo)逐步分解成各個部分的局部功能目標(biāo)，再作功能面目錄，詳細(xì)地說明該功能的特征，如面積、技術(shù)的(如建筑，結(jié)構(gòu)，裝備)、物理的(如采光、通風(fēng))要求等。對一個復(fù)雜的工程，功能還可能分為子功能。,常見的工業(yè)工程項目的功能的分解可以分為如下幾個層次： 以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解。 例如：新建一個汽車制造廠，則可將整個項目分解成發(fā)動機、輪胎、殼體、底盤、組裝、油漆、辦公區(qū)、庫房(或停車場)等幾個大區(qū)或分廠。 這類似于我國的單項工程，有時它們本身就是一個自成體系的獨立的項目。 按平面或空間位置進(jìn)行分解，即一個項目，子項目(分廠或大區(qū))可以按幾何形體分解。

52、例如一個分廠中有幾個建筑物(車間、倉庫、辦公室)，建筑物之間有過橋、過道，每個建筑物有室外和室內(nèi)之分。 每一個車間，一棟建筑物還可以分解為多個功能面(或子功能面)，但這里的功能是在局部被定義的，例如一個工業(yè)廠房可能要劃分為生產(chǎn)和服務(wù)的功能，如油漆、沖壓、裝配、運輸、辦公、供應(yīng)等。 又如一棟辦公樓，可分為辦公室、展覽廳、會議廳、停車場、交通、公用區(qū)間等。辦公室還可分為各個科室，如人事處、財務(wù)科、工會等。 對在整個工程中起作用的，或?qū)儆诙喙δ苊嫔系囊爻３？梢宰鳛楠毩⒌墓δ軐Υ?，例如系統(tǒng)工程(如控制系統(tǒng)，通訊系統(tǒng)，閉路電視系統(tǒng)等)；統(tǒng)一的供排設(shè)施，如給排水系統(tǒng)、通風(fēng)系統(tǒng)等。,(2)按要素進(jìn)行分解。

53、 要素是指功能面上有專業(yè)特征的組成部分。要素一般不能獨立存在，它們必須通過有機組合構(gòu)成功能。 例如：一個辦公區(qū)的功能面上可能有建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、供暖、通風(fēng)、清除垃圾、電器設(shè)施、器具、交通設(shè)備、辦公設(shè)備等。 有些要素還可以進(jìn)一步分解為子要素。 例如：結(jié)構(gòu)可分解為基礎(chǔ)、柱、墻體、屋頂及飾面等；而電器設(shè)施又可分為供電系統(tǒng)和照明系統(tǒng)等。 上述僅是對工程的硬件系統(tǒng)分解。在現(xiàn)代工程中軟件工程越來越重要，如工程中的自動控制系統(tǒng)、智能化大廈的人工智能系統(tǒng)、工程的運行管理系統(tǒng)。,2按實施過程分解。 整個工程、每一個功能或要素作為一個相對獨立的部分，必然經(jīng)過項目的實施的全過程。則可以按照過程化的方法進(jìn)行分解。只

54、有按實施過程進(jìn)行分解才能得到項目的實施活動。 按照實施過程分解得到的結(jié)果受項目任務(wù)的范圍的影響，例如常見的建設(shè)工程項目分為如下實施過程： 設(shè)計和計劃(初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計，實施計劃等)； 招標(biāo)投標(biāo)； 實施準(zhǔn)備(現(xiàn)場準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、采購訂貨、制造、供應(yīng)等)； 施工(土建、機械和電器安裝、裝飾工程)； 試生產(chǎn)驗收； 投產(chǎn)保修； 運行等。,按實施過程進(jìn)行分解并非在項目結(jié)構(gòu)圖的最低層上，通常在第二層或第三層。例如某項目為一棟辦公樓的建設(shè)，工程范圍包括一棟樓和樓外工程建設(shè) ，其分解圖式為下圖。,四.工程項目分解結(jié)構(gòu)編碼設(shè)計 通過編碼給項目單元以標(biāo)識。在項目管理過程中網(wǎng)絡(luò)分析，成本管理，數(shù)據(jù)的儲

55、存、分析、統(tǒng)計，都靠編碼識別。 編碼設(shè)計對整個項目的計劃、控制工作和管理系統(tǒng)的運行效率都是關(guān)鍵。 項目的編碼一般按照結(jié)構(gòu)分解圖，采用“父碼+子碼”碼的方法編制。例如在前面的圖和表中，項目編碼為1，則屬于本項目的次層子項目的編碼在項目的編碼后加子項目的標(biāo)識碼，即為11、12、13、14，如此等等，而子項目11的分解單元分別用111、112、113等表示。則從一個編碼中就可“讀”出它所代表的信息。,項目工作分解結(jié)構(gòu)表,廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu),廈門國際會展中心首期工程項目結(jié)構(gòu)分解編碼表,對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分應(yīng)進(jìn)行編碼，這就是項目結(jié)構(gòu)編碼。 它和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合

56、同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但又有區(qū)別。 項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。,建設(shè)項目中其他不同類型、不同用途的信息的編碼,項目的管理組織結(jié)構(gòu)編碼； 項目的政府部門和各不同參與單位的編碼； 項目實施的工作過程的編碼； 項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）； 項目的進(jìn)度項（進(jìn)度計劃的工作項）編碼； 項目進(jìn)展報告和各類報表編碼； 合同編碼； 工程檔案編碼等。,某項目進(jìn)度計劃的工作項的編碼一個工作項的綜合編碼由13個字符構(gòu)成,項目結(jié)構(gòu)編碼為基礎(chǔ)的工程文檔編碼,例1：2010年真題第6題 在項目的組織工具中，用以反映項目所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系的是( )。 A、管理職能分

57、工表 B、工作任務(wù)分工表 C、項目結(jié)構(gòu)圖 D、組織結(jié)構(gòu)圖 解析： 項目結(jié)構(gòu)圖(Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。,2.2 組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）,組織構(gòu)成因素：管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能。 職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用,例1：2009年真題第63題 某建設(shè)工程項目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提高管理效率，避免出現(xiàn)矛盾指令。宜采用（）模式。 線性組織結(jié)構(gòu) 混合組織機構(gòu) 矩陣

58、組織機構(gòu) 職能組織機構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖：對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS圖），或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。 組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。（項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。）,項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。 業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可以用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。 項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門

59、或主管人員之間的組織關(guān)系。,2.3 項目管理的工作任務(wù)分工,（1）業(yè)主方和項目各參與方都有各自的項目管理任務(wù)，各方都應(yīng)編制各自的項目管理任務(wù)分工表。 （2）編制任務(wù)分工表的基本工作程序： 1）對項目實施的各階段的費用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解； 2）確定項目經(jīng)理和和主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)； 3）形成任務(wù)分工表。,管理任務(wù)分工分解表,管理任務(wù)分工分工表,例 2010年真題第3題 編制項目管理任務(wù)分工表時，首先進(jìn)行項目管理任務(wù)的分解，然后( )。 A、明確項目管理的各項工作流程 B、分析項目管理的合同結(jié)構(gòu)模式 C、明確項目管理和各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù) D、分析組織管理方面存在的問題 例 2009年真題第53題 編制項目管理工作任務(wù)分工表的目的是為了明確（ ） A項目的構(gòu)成及項目之間的關(guān)系 B各項工作任務(wù)的重要程度 C各項任務(wù)的負(fù)責(zé)部門及配合或參與部門（或個人） D各項工作之間的先后關(guān)系 解析： 在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任