企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn) PPT.ppt

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理,概述,企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念及其產(chǎn)生發(fā)展 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用 遠景和使命陳述 戰(zhàn)略環(huán)境分析 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇,一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念及其產(chǎn)生發(fā)展,戰(zhàn)略一詞出自軍事術(shù)語： 孫子謀攻篇“上兵伐謀”，謀即戰(zhàn) 略。 意為：“基于對戰(zhàn)爭的全面分析、判斷而 作出的總體規(guī)劃和安排”。 戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營管理聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長。,、早期戰(zhàn)略思想階段（世紀(jì)初）,最初出現(xiàn)在西方經(jīng)營學(xué)名著，1938出版的經(jīng)理職能一書中，作者巴納德把戰(zhàn)略概念引入管理領(lǐng)域，認為管理和戰(zhàn)略是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作。 但未能廣泛地應(yīng)用。,、古典戰(zhàn)略理論階段（）,1965年，美國經(jīng)

2、濟學(xué)家安索夫企業(yè)戰(zhàn)略論問世，“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞才被廣泛應(yīng)用。 與此同時，“戰(zhàn)略”一詞波及社會、文化、教育、科技等領(lǐng)域。,、競爭戰(zhàn)略理論階段（）,80年代初，哈佛大學(xué)教授邁克爾波特，競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢兩部著作，又使企業(yè)戰(zhàn)略理論有了新的發(fā)展。 20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟全球化浪潮席卷世界各地，各國之間的經(jīng)濟依賴性進一步加深，競爭更加激烈，企業(yè)面臨的環(huán)境比以往任何時候都更加復(fù)雜多變，企業(yè)要求得生存和發(fā)展，僅靠組織好內(nèi)部生產(chǎn)已遠遠不夠，制定正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要課題，并被視為企業(yè)發(fā)展的法寶。,企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念,可概括為： 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)經(jīng)營宗旨，在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行

3、科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)長期發(fā)展方向和經(jīng)營總目標(biāo)，并組織企業(yè)資源實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)的動態(tài)過程。,二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容,浙江大學(xué)項保華教授在2001年提出了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題： 1、企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（使命陳述） 2、應(yīng)該是什么？（遠景陳述） 3、為什么？（業(yè)務(wù)描述的根據(jù)、企業(yè)存在的理由等）,二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容,1、遠景陳述和使命陳述 （可做什么？ 能做什么？擬做什么？） 2、戰(zhàn)略定位：通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究，確定企業(yè)在行業(yè)中的合適地位。 3、戰(zhàn)略選擇：選擇合適的發(fā)展途徑。 4、戰(zhàn)略實施：通過一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略付諸實施。,三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點,為更深刻地認識和把握企業(yè)戰(zhàn)略管理的含

4、義，可從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的特點入手，一般認為有六個： 1、全局性 必須以全局分析為基礎(chǔ) 必須針對全局性問題提出 對各項具體工作都具有指導(dǎo)意義 使局部最優(yōu)組合,特 點,2、長期性 著眼于企業(yè)長遠發(fā)展，目的不在于維持企業(yè)現(xiàn)狀，而在于創(chuàng)造企業(yè)的未來。通常指3-5年或更長時間的發(fā)展藍圖，而非眼前利益，因此必須學(xué)會放棄無助于企業(yè)長期發(fā)展的短期利益，克服急功近利的短期行為。,特 點,3、應(yīng)變性（權(quán)變性） 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在對企業(yè)內(nèi)、外條件環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上作出的，因而一定時期內(nèi)不應(yīng)隨意更改。 但內(nèi)、外條件環(huán)境是不斷變化的，這就要求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要具有一定的彈性，要體現(xiàn)出反映這些變化的的策略。,特 點,4

5、、政策性（系統(tǒng)性） 兩層含義： 必須符合全社會共同的長遠利益。 國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略 地區(qū)區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 應(yīng)有一系列闡明企業(yè)戰(zhàn)略的政策，以保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略正確得以執(zhí)行。,特 點,5、有限合理性（現(xiàn)實性） 要充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的可操作性。只有這樣才能激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造潛能。 戰(zhàn)略決策受很多因素影響，其中絕大多數(shù)因素具有不確定性，不可控性。 因此，不可片面強調(diào)理想方案，一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可能不是理論上的最優(yōu)方案，但一定要是一個適合企業(yè)個性的方案。,特 點,6、資源有限性 資源的有限性要求我們必須有所取舍，有所為，有所不為。 應(yīng)把有限的資源有重點地使用在建立某些方面的優(yōu)勢上。分散資源追求

6、全面優(yōu)勢，就會有喪失優(yōu)勢的危險。 集中使用資源的諸多重點中，還應(yīng)制定出優(yōu)先順序。,四、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用,1、提高了生產(chǎn)經(jīng)營的目的性 總的發(fā)展綱領(lǐng)，能使企業(yè)從長遠利益和整體利益出發(fā)，進行資源配置，活動組織與協(xié)調(diào)。 2、有利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置 企業(yè)的人力、物力、財力資源的結(jié)合始終處于動態(tài)變化中，如何使結(jié)合處于最佳狀態(tài)并保持旺盛的后勁，需要企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)。,作 用,3、可以加快企業(yè)管理現(xiàn)代化步伐，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。 理順各職能部門的關(guān)系、較好適應(yīng)外部環(huán)境的變化； 正確處理：企業(yè)目標(biāo)與國家政策、產(chǎn)品方向與市場需求、生產(chǎn)與資源、競爭與聯(lián)合等的關(guān)系。,作 用,4、提高企業(yè)生存能力，促進企業(yè)順利發(fā)

7、展 當(dāng)前利益與長遠利益的結(jié)合（預(yù)見性） 優(yōu)勢與劣勢，機會與挑戰(zhàn)（克服盲目性） 美國未來學(xué)家托夫勒：“如果對于將來沒有一個長期明確的方向，對本企業(yè)的未來形式?jīng)]有一個實在的指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，都將在新的革命性的技術(shù)和經(jīng)濟的大變革中失去生存條件”。,五、遠景和使命陳述（組織的夢）,德魯克： “一個企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來定義的，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命和目的，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)。”,企業(yè)使命,遠景和使命陳述回答的是：我們想成為什么和我們的使命是什么？ 要求:生動活潑，言簡意賅，易于記誦，富有意義和鼓舞性。,遠景和使命陳述包括兩個主要部

8、分,核心意識形態(tài) 核心價值觀 核心目標(biāo) 遠大的愿景 宏偉大膽的冒險的目標(biāo) 生動逼真的描述,核心價值觀,是一個組織持久的、本質(zhì)的、一般性的指導(dǎo)原則。 它不隨時尚，趨勢及市場狀況變化而變化，更不能把它與生產(chǎn)經(jīng)營活動混為一談。,Merck公司的核心價值觀,誠實與正直 基于科學(xué)的創(chuàng)新而不是模仿 共同的社會責(zé)任 公司各項工作的絕對優(yōu)秀 利潤，但應(yīng)來自于有益于人類的工作,Sony公司的核心價值觀,弘揚日本文化，提高國家地位 作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力,Walt Disney公司的核心價值觀,不許悲觀失望 弘揚和宣傳健康向上的美國文化 創(chuàng)新、夢想、想像 對

9、工作充滿熱情，細致入微，持之以恒 永遠保持迪斯尼公司的神奇形象,核心目標(biāo),是企業(yè)存在的理由和目的。 它表達了公司的靈魂，而不是具體的目標(biāo)或戰(zhàn)略。 一個好的核心目標(biāo)對公司的指導(dǎo)和激勵作用可以持續(xù)很長時間，甚至幾個世紀(jì)。,核心目標(biāo),Merck公司： 我們的工作是維持和改善人類的生活。 Sony： 享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣。 Walt Disney： 給千百萬人帶來快樂。,BHAG目標(biāo)（Big,Hairy,Aduacious,Goal),目光遠大的公司經(jīng)常利用大膽的目標(biāo)作為促進進步的一種特別有效的手段。 一個有效的BHAG具有強大的吸引力和鼓舞性，它讓人一目了然，幾乎無需解

10、釋。,BHAG：,通用電器公司前總裁杰克韋爾奇：“公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的，明確的語言確定公司的目標(biāo)”。,通用電器公司的BHAG,不斷提高競爭力，爭取在所有我們參加的市場中名列前茅，徹底改革我們的公司，使公司像小公司一樣行動快捷、靈敏。,BHAG：,1907年，43歲的亨利福特宣布：“要為廣大老百姓生產(chǎn)一種汽車，這種汽車價格低廉，以致于所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂”。,BHAG：,Merck公司：進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司。,BHAG：,Sony公司：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最

11、著名的公司，制造一種袖珍晶體管收音機（1950）,BHAG：,Walt Disney：建造迪士尼樂園根據(jù)我們的理想，而不是工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1960）,生動逼真的描述,當(dāng)我們確立了核心價值觀，核心目標(biāo)以及宏偉大膽的遠大目標(biāo)后，要想讓使之產(chǎn)生激勵鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達出來。,使命表述應(yīng)注意的問題：,理想的戰(zhàn)略使命既不能大寬也不能太窄，既要抽象，又要具體，并且還應(yīng)該具有一定的彈性。 因此，應(yīng)注意： 1、表述應(yīng)是“需求導(dǎo)向”而不是“產(chǎn)品導(dǎo)向”。 任何產(chǎn)品都有一定的壽命周期，而需求永無止境，立足需求，創(chuàng)造需求來概括企業(yè)存在的目的，可以使企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求，開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)。,比較“

12、需求導(dǎo)向”與“產(chǎn)品導(dǎo)向”的使命陳述,2、表述范圍既不能太寬也不能太窄,這是使命陳述的難點 太寬：可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令人不著邊際，喪失企業(yè)特色。 太窄：由于語言上的局限而失去指導(dǎo)意義，失去與目標(biāo)市場相似領(lǐng)域中的重要戰(zhàn)略機會而限制企業(yè)發(fā)展,最好的方法：,在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)上提高1-2檔的抽象水平上進行措辭。多元化發(fā)展的企業(yè)可提高到3檔。 如：制筆公司：業(yè)務(wù)是生產(chǎn)鉛筆寫字作畫手段記錄信息信息傳遞服務(wù) 電影公司：制作影片娛樂工具、方式提供文化娛樂服務(wù)文化事業(yè),六、戰(zhàn)略環(huán)境分析,戰(zhàn)略環(huán)境分析為完成企業(yè)使命服務(wù)，并為戰(zhàn)略選擇服務(wù)。 孫子兵法曰：“知彼知己，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮

13、”。 用孫子的話說，環(huán)境分析的內(nèi)容是：“天、地、彼、己”和“顧客（目標(biāo)市場）”,環(huán)境分析的目的,“知天，知地， 知彼，知己， 知顧客”,環(huán)境分析的內(nèi)容和目的,一般環(huán)境分析（PEST）,1、政治環(huán)境： 包括：社會制度、執(zhí)政黨性質(zhì)、政府的方針、政策、法令等。 不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。 執(zhí)政黨不同，政策傾向也不同。例如，美國的民主黨傾向于更多地限制壟斷資本，更多地照顧社會中下層國民的利益，共和黨則傾向于更多地放松政府控制，更多地照顧富裕階級的利益，而這種基本的政策傾向常常通過在具體政策上的分歧表現(xiàn)出來。,1、政治環(huán)境,方針、政策等（如文革中的農(nóng)機產(chǎn)業(yè),如通訊、郵政等）。 與相關(guān)

14、國家的關(guān)系，政局是否穩(wěn)定 法律：經(jīng)濟法律調(diào)整經(jīng)濟關(guān)系,2、社會文化環(huán)境,包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。 文化水平影響需求層次 宗教信仰的風(fēng)俗習(xí)慣會禁止和抵制某些活動的進行 價值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織存在本身的認可與否 審美觀點會影響人們對組織活動內(nèi)容、方式和成果的態(tài)度,3、經(jīng)濟環(huán)境,宏觀經(jīng)濟環(huán)境：人口數(shù)量、國民收入、國民生產(chǎn)總值、勞務(wù)、采購、運輸?shù)劝l(fā)展?fàn)顩r。 微觀經(jīng)濟環(huán)境：收入水平、消費偏好、就業(yè)程度、儲蓄情況。（決定現(xiàn)在和未來的市場大小）,經(jīng)濟環(huán)境,人口數(shù)量：影響市場容量、勞動力成本。 國民收入、國民生產(chǎn)總值：可以幫

15、助企業(yè)認識國家經(jīng)濟全局發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)工作環(huán)境的變化。,經(jīng)濟環(huán)境,勞務(wù)、采購、運輸：直接影響企業(yè)運作效率、成本、效益。 微觀：影響消費水平、消費結(jié)構(gòu)、決定市場大小。,4、技術(shù)因素,包括： 技術(shù)水平、技術(shù)體制、技術(shù)政策與技術(shù)發(fā)展趨勢,我國目前技術(shù)環(huán)境的特點,新技術(shù)壓力 技術(shù)既是一種創(chuàng)造性因素，也是破壞因素。新產(chǎn)品和新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)給企業(yè)發(fā)展提供了機會，也給某些企業(yè)帶有威脅。 因此，企業(yè)必須預(yù)測技術(shù)的發(fā)展趨勢，預(yù)測技術(shù)環(huán)境的發(fā)展變化，并根據(jù)這些變化不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。,我國目前技術(shù)環(huán)境的特點,科技成果轉(zhuǎn)化周期縮短，研發(fā)費用大大提高。 技術(shù)壽命周期也越來越短，技術(shù)密集型企業(yè)，必須投入越來越多的資金搞研發(fā)

16、工作。成長階段的企業(yè)則必須研究怎樣為企業(yè)增添新的經(jīng)營活動領(lǐng)域。,技術(shù)因素,企業(yè)除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)發(fā)展，還應(yīng)及時了解： 國家對科技開發(fā)的投資和支持重點。（如循環(huán)經(jīng)濟） 該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研發(fā)費用。 技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化的建設(shè)。 專利及其保護情況。,5、自然因素,包括：企業(yè)所處的地理位置、生態(tài)環(huán)境、氣候及資源狀況。,自然因素,地理位置 影響到：原材料產(chǎn)品運輸、銷售收入、勞動力素質(zhì)、企業(yè)社會負擔(dān)、信息收集、科研開發(fā)能力等一系列問題。,自然因素,生態(tài)環(huán)境 關(guān)系到可持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)必須摒棄以犧牲大自然為代價的發(fā)展模式。不僅符合自身的長遠利益，更是一份社會責(zé)任。,自然因素,氣候

17、 影響生產(chǎn)組織方式、消費結(jié)構(gòu)及消費方式。 資源狀況：土地、森林、礦產(chǎn)、能源、水源等。資源依賴型的企業(yè)必須注意。,行業(yè)環(huán)境分析,美國學(xué)者波特認為包括： 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析,一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力 （波特五力模型）,波特五力模型,潛在入侵者的威脅,潛在競爭者若變動現(xiàn)實競爭者,將導(dǎo)致行業(yè)競爭更加激烈,其結(jié)果是產(chǎn)品價格可能被壓低或從業(yè)者經(jīng)營成本上升，從而導(dǎo)致行業(yè)利潤率下降。,決定進入壁壘高低的因素,投資 進入一個新的行業(yè)需要可觀的投資，廠房、設(shè)備、人員、做廣告、開拓市場，還得建立優(yōu)勢，新進入企業(yè)應(yīng)預(yù)算建立優(yōu)勢的資本規(guī)模。,決定進入壁壘高低的因素,資源供

18、應(yīng) 若現(xiàn)有企業(yè)已與原材料及技術(shù)供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的關(guān)系，則新進入者進入壁壘就相當(dāng)高。新進入企業(yè)應(yīng)做好資源供應(yīng)方面的調(diào)查研究。,決定進入壁壘高低的因素,規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。 規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了對行業(yè)的入侵，因為它迫使進入者： A要么一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受報復(fù)的風(fēng)險。 B要么以小規(guī)模生產(chǎn)而接受成本方面的劣勢。,國際通行的規(guī)模經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn),鋼鐵廠：年產(chǎn)600萬噸 汽車廠：年產(chǎn)20萬輛 冰箱廠：年產(chǎn)5080萬臺,決定進入壁壘高低的因素,銷售渠道 建立新的銷售渠道往往要求提供更優(yōu)惠的批發(fā)價格和更強的廣告支持。,決定進入壁壘高低的因素,經(jīng)營特色

19、現(xiàn)有企業(yè)由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特點或由于先入而獲得的商標(biāo)及顧客信譽上的優(yōu)勢。入侵者需耗費大量資金克服原有的顧客忠誠。這種努力通常會帶來初始階段的虧損，并且要經(jīng)歷一個延續(xù)階段。 創(chuàng)建一個品牌的投資風(fēng)險更大，一旦失敗血本無歸。,決定進入壁壘高低的因素,轉(zhuǎn)移成本 買者轉(zhuǎn)移購買對象所付出的成本。如：重新培訓(xùn)成本、新輔助設(shè)備成本、檢查新資源的時間及成本、技術(shù)依賴所需的成本，心理代價等。 政府政策 政府往往限制甚至封鎖，也往往會鼓勵或補貼對某行業(yè)的進入。 如：許可證（藥品、郵電、通訊）、環(huán)保、衛(wèi)生等法規(guī)。,決定進入壁壘高低的因素,在位優(yōu)勢 現(xiàn)有廠商由一段時間經(jīng)營而積累起來的優(yōu)勢。 如銷售渠道優(yōu)勢，

20、專有技術(shù)，最佳原料來源控制、政府補貼、經(jīng)驗等。 原有企業(yè)的反應(yīng)：報復(fù)程度。,現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（對手研究）,競爭對手基本情況研究 對手數(shù)量、分布、規(guī)模、資金、技術(shù)、對手有何活動？ 目的：找出主要對手 反映企業(yè)競爭實力的主要指標(biāo)：銷售增長率、市場占有率、獲利能力。,現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（對手研究）,主要競爭對手研究 研究其對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因（技術(shù)、資金、規(guī)模、其他）。找出決定因素，以幫助企業(yè)制訂相應(yīng)的競爭策略。,現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（對手研究）,競爭對手發(fā)展動向研究 收集資料、密切留意對手的發(fā)展動向，分析對手可能開辟的新產(chǎn)品、新市場，以取得主動。,替代品生產(chǎn)商的研究,消費者購買主要的是它的使

21、用功能或使用價值 。 替代品限定了行業(yè)內(nèi)廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。 一旦替代品生產(chǎn)形成了強大的經(jīng)濟規(guī)模，從而定價能力增強，本行業(yè)將受到威脅，其潛在收益甚至?xí)蝗坏叵А?替代品生產(chǎn)商的研究,替代品生產(chǎn)商分析主要包括兩個內(nèi)容： 判斷哪些產(chǎn)品是替代品？（較容易） 判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？（較復(fù)雜） 重點考慮： A、那些容易導(dǎo)致價格改善的替代品 B、現(xiàn)行盈利率很高的替代品,買方討價還價能力研究,消費者在兩個方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營： 總需求決定行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界； 買方討價還價能力會誘發(fā)價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。,供應(yīng)商

22、討價還價能力研究,競爭對手,1、識別企業(yè)的競爭者： 識別現(xiàn)有的競爭對手： 品牌競爭：以相似價格提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè) 行業(yè)競爭：生產(chǎn)類似產(chǎn)品的所有企業(yè) 形式競爭：生產(chǎn)并提供相同產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè) 一般競爭：所有爭取同一消費者群的企業(yè),識別潛在對手,不在本行業(yè)，但可以克服壁壘進入本行業(yè)的企業(yè) 進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效益的企業(yè)（廣告與互聯(lián)網(wǎng)） 其戰(zhàn)略實施而自然而然會進入本行業(yè)的企業(yè) 通過后向一體化（供產(chǎn)一體化）或前向一體化（產(chǎn)銷一體化）進入本行業(yè)的買方或供方,識別企業(yè)的競爭者,2、確定競爭者的目標(biāo) 3、評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢,4、評估競爭者的反應(yīng)模式,從容型：沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈 選擇型

23、：只對某些類型的攻擊作出反應(yīng) 兇猛型：對所有攻擊都會作出強烈反應(yīng) 隨機型：有時會有時不會,企業(yè)內(nèi)部條件分析,企業(yè)資源分析 能力分析 競爭優(yōu)勢分析 價值鏈分析（波特）,1、資源分析,資源是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種投入品。 有形資源 財務(wù)資源 實物資源 無形資源 技術(shù) 聲譽 品牌 人力資源 能否更經(jīng)濟的使用、在利潤更高的地方使用？,2、能力分析,能力是企業(yè)若干項資源有機組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。 企業(yè)的能力多種多樣，又是多層次的。不僅表現(xiàn)在企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)或各職能領(lǐng)域內(nèi)，而且還存在于企業(yè)內(nèi)部各層次上。 核心能力：持續(xù)支持企業(yè)贏得某種競爭優(yōu)勢的能力。,核心能力的識別,1、有價值：創(chuàng)造價值、降低成本等

24、 2、異質(zhì)：獨有 3、不可模仿：即便努力也不能達到 4、難以替代 5、可擴展：通過一定的方式衍生出一系列的新產(chǎn)品或勞務(wù)。,3、競爭優(yōu)勢分析,競爭優(yōu)勢由優(yōu)勢地位和優(yōu)勢實力構(gòu)成。 （1）優(yōu)勢地位： 地理位置、新興產(chǎn)業(yè)、朝陽產(chǎn)業(yè)、市場形象與聲譽等。,（2）優(yōu)勢實力,指企業(yè)在爭奪市場和顧客方面具有高于競爭對手的能力。 A：直接競爭力：營銷能力、銷售渠道等； B：前提性競爭力：各種資源的質(zhì)量數(shù)量及其滿足程度、管理能力等； C：基礎(chǔ)性競爭力：經(jīng)濟效益的高低。 從競爭角度看，最關(guān)鍵的是形成綜合的整體競爭力。,顧客（目標(biāo)市場）分析,企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是為顧客服務(wù)的，但企業(yè)不能在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造出來后才考慮顧客的需

25、求。而應(yīng)在戰(zhàn)略制訂階段就分析顧客及其需求。 顧客研究的主要內(nèi)容：總體市場分析、市場細分、目標(biāo)市場確定和產(chǎn)品定位。,1、總體市場分析,市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界 必須界定地域和需求性質(zhì)：總需求、有貨幣支付能力的需求、潛在需求需結(jié)合的其他信息：區(qū)域經(jīng)濟狀況、居民收入水平、消費偏好等。 市場交易便利程度（交易成本）：反映市場交易的可實現(xiàn)程度 影響因素：市場基礎(chǔ)建設(shè)、法規(guī)建設(shè)、產(chǎn)權(quán)制度、市場制度建設(shè)等總體市場分析時要注意結(jié)合分析：政治、法律、社會、文化等信息。,2、市場細分,就是按一定的標(biāo)準(zhǔn)將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群 一個總體市場，可能存在兩種極端： 同質(zhì)市場（無市場細分）

26、用戶化市場（完全市場細分） 多數(shù)情況下，一個總體市場都可以按一定標(biāo)準(zhǔn)進行細分。,3、目標(biāo)市場確定,市場細分揭示了各細分市場的機會，接著要做的是評價和選擇。 評價的主要指標(biāo) a細分市場規(guī)模及其成長狀況 b細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力（波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析） c企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況（是否符合目標(biāo)、資源保證程度）,細分市場特征：,a可測量性：市場規(guī)模、容量、購買力可以測量 b豐富性：容量足夠大且有利可圖 c可接近性：有效地接近 d可實現(xiàn)性：企業(yè)有能力滿足市場需求。如果市場容量太大，企業(yè)無法滿足，則應(yīng)進一步細分,4、產(chǎn)品定位,是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方

27、式等等。,產(chǎn)品定位策略,搶先定位策略：最早給顧客一個印象，留下烙印 領(lǐng)導(dǎo)定位策略：數(shù)據(jù)表明：第一個產(chǎn)品牌子的長期市場占有率，比第二個牌子高出2倍，第2個比第3個又高出2倍而且不會輕易改變。 依附定位策略：有時，企業(yè)推出了新產(chǎn)品。卻盡量告訴顧客這不是什么完全新的產(chǎn)品。而是同老產(chǎn)品有聯(lián)系的新產(chǎn)品 。 第一種：建立與原有自有產(chǎn)品“緊換著”的位置 第二種：小心緩慢地爬上他人占有的位置,產(chǎn)品定位策略,空隙定位策略： 市場后入者經(jīng)常采用的策略，空隙來源于市場細分：價格空隙、性別、年齡、時間等。 重新定位策略： 每類產(chǎn)品在市場上都有數(shù)以百計的品種，再無市場空隙。企業(yè)采取措施改變競爭對手在顧客心理已占的位置，

28、為自己創(chuàng)造空隙，如高檔高價品質(zhì)。,七、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略環(huán)境分析認識了企業(yè)所面臨的機遇與威脅，了解了企業(yè)的實力與不足以及企業(yè)能為何種顧客進行服務(wù)。 戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)：企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短、趨利避害和滿足顧客。 企業(yè)戰(zhàn)略的類型非常多： 有分為：進攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略的。 有分為：增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和緊縮策略的。,戰(zhàn)略選擇,分四個方面來介紹企業(yè)戰(zhàn)略的選擇： 基本戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略（核心能力企業(yè)內(nèi)擴張） 成長戰(zhàn)略（核心能力企業(yè)外擴張） 防御性戰(zhàn)略,基本戰(zhàn)略,企業(yè)基本戰(zhàn)略提示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，有三種戰(zhàn)略 ： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 企業(yè)其他戰(zhàn)略形式都可以具體表

29、現(xiàn)為不同的基本戰(zhàn)略。,能否同時選擇兩種基本戰(zhàn)略?,從實現(xiàn)顧客價值角度而言，企業(yè)可采用三種基本戰(zhàn)略中的任何一種。但由于每種戰(zhàn)略需要企業(yè)在組織、管理、文化等方面的特殊支持，因此，同時采用兩種基本戰(zhàn)略(如既追求成本領(lǐng)先，又追求特色優(yōu)勢的“夾在中間”的戰(zhàn)略態(tài)勢)注定要失敗。,1、選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本原則,一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略； 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力； 能夠大規(guī)?；纳a(chǎn)技能； 低成本的分銷系統(tǒng)； 結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織； 嚴格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵制度； 嚴格的成本控制和經(jīng)常詳細的控制報告。,2、選擇特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的基本原則,既可先發(fā)制人，也可后發(fā)制人的戰(zhàn)略； 強大的生產(chǎn)營銷能力； 敏銳的創(chuàng)造

30、性能力； 很強的基礎(chǔ)研究能力； 質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽； 悠久的傳統(tǒng)或獨特的業(yè)務(wù)組合； 研發(fā)部門、銷售部門密切協(xié)作； 重視主觀評價、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵制度； 輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，能吸引高技能人才。,3、選擇目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的基本原則,一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略； 公司的實力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣泛范圍內(nèi)競爭； 公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，能在該范圍內(nèi)超出競爭對手。,成長戰(zhàn)略（核心能力企業(yè)內(nèi)擴張）,企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。 企業(yè)內(nèi)擴張（成長戰(zhàn)略）：一體化戰(zhàn) 略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略 企業(yè)外擴張（成長戰(zhàn)略）：戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核

31、心產(chǎn)品,A一體化戰(zhàn)略,指在一個價值鏈中實現(xiàn)價值鏈向前或向后延伸，或者擴大價值鏈的價值流量。 包括： 前向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化 后向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略,A1、前向一體化戰(zhàn)略,企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要； 可資利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限； 企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長； 企業(yè)具有銷售自己產(chǎn)品所需資金和人力資源； 穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分關(guān)鍵； 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商有豐厚的利潤。,A2、后向一體化戰(zhàn)略,企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要； 可資利用的供應(yīng)商數(shù)量少且需求方數(shù)量多； 企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長； 企業(yè)具

32、有自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源； 原材料價格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵； 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有豐厚的利潤； 企業(yè)需盡快地獲取所需物資。,A3、橫向（水平）一體化戰(zhàn)略,指發(fā)展哪些與企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭關(guān)系或相互補充，相互支持關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)。（與同心多元化有重合部分） 企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具備集中的基本經(jīng)濟條件； 企業(yè)在一個成長的行業(yè)中進行競爭； 規(guī)模擴大有利可圖； 企業(yè)具備管理更大的組織的能力； 競爭者由于管理原因或資源限制而停滯不前。,B、多元化戰(zhàn)略,指在多個領(lǐng)域和行業(yè)里經(jīng)營，提供多種產(chǎn)品或服務(wù)（建立多條價值鏈，以形成價值鏈體系）。 包括： 同心多元化戰(zhàn)略 復(fù)合多元化戰(zhàn)

33、略,B1、同心多元化戰(zhàn)略,又稱相關(guān)多元化、橫向一體化、集約多元化。 指企業(yè)以現(xiàn)有條件為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)、市場有某種相關(guān)性產(chǎn)品的戰(zhàn)略。 企業(yè)所在行業(yè)無增長或增長緩慢； 增加相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售； 企業(yè)有能力提供具有競爭力的新的相關(guān)產(chǎn)品； 相關(guān)產(chǎn)品的需求和生產(chǎn)季節(jié)性正好與現(xiàn)有產(chǎn)品互補； 現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期； 企業(yè)擁有強有力的管理隊伍； 企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷售渠道。,B2、復(fù)合多元化戰(zhàn)略,又稱無關(guān)多元化戰(zhàn)略、非相關(guān)多元化。 指企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營活動沒有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域或行業(yè)。 企業(yè)的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)處于成熟期或衰退期； 企業(yè)擁有增加業(yè)務(wù)所需的資金和管理人才； 企業(yè)有機會收購不相關(guān)但發(fā)

34、展前景良好的企業(yè) 資產(chǎn)被低估的公司 財務(wù)困難的公司（也可以廉價購得） 有前景但缺資本的公司,C、加強型戰(zhàn)略,包括： 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,C1、市場滲透戰(zhàn)略,企業(yè)特定產(chǎn)品或服務(wù)在目前市場中未飽和； 現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高； 整個產(chǎn)業(yè)增長但競爭對手的市場份額卻在下降； 產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷售額與銷售費用高度正相關(guān)； 規(guī)模的提高可以帶來很大的競爭優(yōu)勢。,C2、市場開發(fā)戰(zhàn)略,企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟的銷售渠道； 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域極其成功； 存在未開發(fā)或未飽和的市場； 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人才； 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。,C3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,企業(yè)擁有成功的但處于成熟期的產(chǎn)品； 行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)； 競爭對手實施競爭性定價； 競爭對手不斷開發(fā)產(chǎn)品； 企業(yè)擁有實力強的研究與開發(fā)能力。,成長戰(zhàn)略（核心能力企業(yè)外擴張）,戰(zhàn)略聯(lián)盟 虛擬運作 購并 合資、合作,1、戰(zhàn)略聯(lián)盟,合作者的價值活動比自己做得更好，而這些價值活動是企業(yè)需要的； 企業(yè)已經(jīng)建立