人力資源管理實(shí)用教程(吳寶華)第二版課后綜合練習(xí)參考答案

1、最新資料推薦第 1 章人力資源管理概述一、單項(xiàng)選擇1.A ； 2.A ； 3.C ； 4.A ； 5.A二、多項(xiàng)選擇題1.AB； 2.ABCDE； 3. ACDE； 4. BCDE三、填空題1. 人力資源率； 2. 現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量、 潛在人力資源數(shù)量； 3. 彼得德魯克 (Peter Drucker) ，管理的實(shí)踐四、判斷題1. （ ）2. （ ）3. （ ）五、簡(jiǎn)答題1答：所謂人力資源（Human Resource ，簡(jiǎn)稱(chēng)HR）是指在一定領(lǐng)域或社會(huì)組織內(nèi)能夠推動(dòng)其持續(xù)發(fā)展、進(jìn)步，達(dá)成其目標(biāo)的全部勞動(dòng)人口擁有的勞動(dòng)能力的總和。人力資源與人口資源、勞動(dòng)力資源以及人才資源在內(nèi)涵上比較接近，但是它

2、們之間是有區(qū)別的。(1) 人口資源。人口資源是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)所擁有的人口總體。它主要表明的是數(shù)量概念，是最基本的底數(shù)。人力資源在人口資源層中， 是指具備勞動(dòng)能力、 具有為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的勞動(dòng)人口的總稱(chēng)。 它強(qiáng)調(diào)人的勞動(dòng)能力， 即從全部人口中剔除已經(jīng)喪失勞動(dòng)能力的全部人口都屬于人力資源。(2) 勞動(dòng)力資源。勞動(dòng)力資源是指進(jìn)入法定勞動(dòng)年齡并擁有現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)能力的那一部分人口的總和， 是人力資源的主體。勞動(dòng)力資源突出的是勞動(dòng)者數(shù)量，反映了一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的勞動(dòng)者總體的供給情況。(3) 人才資源。人才資源是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識(shí)、較強(qiáng)勞動(dòng)技能，在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中起關(guān)鍵或重要作用的那部

3、分人的總稱(chēng)。人才資源是人力資源的一部分，即優(yōu)質(zhì)的人力資源。人才資源重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量方面，它是人力資源中較突出、較優(yōu)秀的一部分，位于人力資源層次的頂端，表明了一個(gè)國(guó)家或地區(qū)人力資源質(zhì)量的高低。人口資源和勞動(dòng)力資源強(qiáng)調(diào)的是人的數(shù)量和勞動(dòng)者數(shù)量；人才資源則偏重人的質(zhì)量，人才的多少?gòu)囊欢ǔ潭壬夏芊从吵鲆粋€(gè)國(guó)家或民族的發(fā)展前途和希望所在；而人力資源是人口數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一，是潛在人力與現(xiàn)實(shí)人力的統(tǒng)一。2答： (1)人力資源規(guī)劃。這一職能包括的活動(dòng)有：對(duì)組織在一定時(shí)期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預(yù)測(cè)；根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果制定出平衡供需的計(jì)劃等。(2) 工作分析。包括兩個(gè)部分的活動(dòng)，一是對(duì)組織內(nèi)各職位所要從事的工作內(nèi)

4、容和承擔(dān)的工作職責(zé)進(jìn)行清晰地界定；二是確定各職位所要求的任職資格，如學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、年齡、技能、工作經(jīng)1最新資料推薦驗(yàn)、工作能力以及工作態(tài)度等。工作分析的結(jié)果一般體現(xiàn)為職位說(shuō)明書(shū)。(3) 招聘錄用。這一職能其實(shí)包括招聘和錄用兩部分：招聘是指通過(guò)各種途徑發(fā)布招聘信息，將應(yīng)聘者吸引過(guò)來(lái)；錄用則是指從應(yīng)聘者中挑選出符合要求的入選。(4) 績(jī)效管理。根據(jù)既定的目標(biāo)對(duì)員工的工作結(jié)果做出評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問(wèn)題并加以改進(jìn)，包括制定績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效考核以及實(shí)施績(jī)效溝通等活動(dòng)。(5) 薪酬管理。這一職能所要進(jìn)行的活動(dòng)有：確定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平，實(shí)施工作評(píng)價(jià)，制定福利和其他待遇的標(biāo)準(zhǔn)以及進(jìn)行薪酬的測(cè)算和發(fā)放等。

5、(6) 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。包括建立培訓(xùn)體系，確定培訓(xùn)的需求和計(jì)劃，組織實(shí)施培訓(xùn)過(guò)程以及對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行反饋總結(jié)等活動(dòng)。(7) 員工關(guān)系管理。這一職能除了要協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系、進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)以及營(yíng)造融洽的人際關(guān)系和良好的工作氛圍之外，還要對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理。3答：全面的人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在某些問(wèn)題上基本立足點(diǎn)相同，即二者對(duì)人員的素質(zhì)及要求都很關(guān)注，同時(shí)都致力于尋找有效的方式對(duì)其進(jìn)行遴選、培訓(xùn)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)等。但兩者之間有許多差別，現(xiàn)代的人力資源管理已將傳統(tǒng)人事管理的職能擴(kuò)大，即從行政的事務(wù)性的員工控制轉(zhuǎn)為為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，建立一個(gè)人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。具體

6、體現(xiàn)在如下方面：第一，現(xiàn)代的人力資源管理已從一種單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動(dòng)的框架中脫離出來(lái)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為決定組織戰(zhàn)略與策略管理實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。第二，早期的人力資源管理忽略了人力作為一種資源具有可開(kāi)發(fā)性的特征， 忽略了人力資源的培訓(xùn)與繼續(xù)教育，往往只強(qiáng)調(diào)對(duì)勞動(dòng)者的有效控制，更多通過(guò)對(duì)生產(chǎn)管理的環(huán)節(jié)的改進(jìn)獲得更高的生產(chǎn)效率從人力資源管理的觀念看?，F(xiàn)代的人力資源管理將人力視為組織的第一資源，注重對(duì)人力的開(kāi)發(fā)，因而更具有主動(dòng)性。第三，從人力資源管理部門(mén)屬性看，現(xiàn)代的人力資源管理視人力資源管理部門(mén)為組織的生產(chǎn)效益部門(mén)，是獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部門(mén)。而傳統(tǒng)的人力

7、管理僅局限于事務(wù)性、輔助性工作，是組織為了獲得經(jīng)濟(jì)效益而不得不支付的成本。第四，從人力資源管理的功能看， 現(xiàn)代的人力資源管理的根本任務(wù)就是用最少的人力投入來(lái)實(shí)現(xiàn)組織上的戰(zhàn)略目標(biāo) , 而傳統(tǒng)的人事管理工作活動(dòng)范圍是有限的，難以對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)進(jìn)行有力地支撐。第五，從人力資源管理的模式看， 現(xiàn)代的人力資源管理實(shí)現(xiàn)人本化管理， 注重員工的工作滿(mǎn)意感和工作生活質(zhì)量的提高， 盡可能減少對(duì)員工的控制與約束， 更多地為員工提供幫助與咨詢(xún)， 幫助個(gè)人在組織中成長(zhǎng)與發(fā)展。這不同于人事管理視員工為“經(jīng)濟(jì)人” 、“工具人”，強(qiáng)調(diào)通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)、制度約束實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制。4答：人力資源的素質(zhì)由體能素質(zhì)和智能素質(zhì)兩部分構(gòu)成

8、。就勞動(dòng)者的體能素質(zhì)而言，又有先天的體質(zhì)和后天的體質(zhì)之分；智能素質(zhì)包括經(jīng)驗(yàn)知識(shí)和科技知識(shí)兩個(gè)方面，而科技知識(shí)又可分為通用知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)兩個(gè)部分。5答：人力資源管理過(guò)程中應(yīng)遵循以下主要原則。（ 1）要素有用原則。要素有用原則是指人力資源個(gè)體之間盡管由于身體條件、受教育程度、2最新資料推薦實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、 人格氣質(zhì)等方面的差異，導(dǎo)致不同勞動(dòng)者在能力傾向、能力水平以及工作方式上都會(huì)有所不同，但我們必須承認(rèn)人人有其才，即每個(gè)人都有他的“閃光點(diǎn)”，都有他突出的地方。（ 2）能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。在現(xiàn)代管理活動(dòng)中所謂的能, 是指人們從事組織活動(dòng)和管理活動(dòng)的能力。人的能力是指組織成員在一定的條件下所具有的對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起

9、作用的各種能力之和。級(jí)表示管理機(jī)構(gòu)的不同環(huán)節(jié)和不同層次。管理機(jī)構(gòu)中不同的層次、不同的環(huán)節(jié)上的管理人員所處的地位是有差別的。 不同管理級(jí)別和層次的管理者對(duì)組織目標(biāo)的完成所起的作用是不相同的，但這些由各管理人員及其相應(yīng)管理職能形成的各個(gè)管理環(huán)節(jié)和管理層次，對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)都是不可缺少的，都是完成組織目標(biāo)所必需的管理組織結(jié)構(gòu)要素。在管理實(shí)際中 , 這種差別是必然存在的， 這就要求管理活動(dòng)必須根據(jù)這些差別設(shè)置不同的管理層次 , 確定不同的工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)，設(shè)置不同的管理權(quán)力和報(bào)酬，使不同的人能在與自己能力相稱(chēng)的不同崗位上發(fā)揮自己的才能和作用。（ 3）激勵(lì)強(qiáng)化原則。激勵(lì)強(qiáng)化原則也可稱(chēng)為效率優(yōu)先原則

10、，是指組織通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，使員工明辨是非，對(duì)員工的勞動(dòng)行為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿(mǎn)足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織期望目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。（ 4）彈性冗余原則。彈性冗余原則是指人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程必須留有余地，保持彈性，不能超負(fù)荷或帶病運(yùn)行。 “彈性”通常都有一個(gè)“彈性度” ，超過(guò)了某個(gè)度，彈性就會(huì)喪失。人力資源也一樣，人們的勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)定額等都有一定的“度” ，超過(guò)這個(gè)“度”進(jìn)行開(kāi)發(fā)，只會(huì)使人身心疲憊，精神萎靡不振，造成人力資源的巨大損失。因此，人力資源開(kāi)發(fā)要在充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)人力資源的能力、動(dòng)力和潛力的基礎(chǔ)上，主張松緊合理、張馳有度、勞逸結(jié)合，使人們更有效

11、、更健康、更有利地開(kāi)展工作。（ 5）互補(bǔ)增值原則?；パa(bǔ)增值原則是指由于人力資源系統(tǒng)每個(gè)個(gè)體的多樣性、差異性，因此在人力資源整體中具有能力、性格等多方面的互補(bǔ)性，通過(guò)互補(bǔ)可以發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，并形成整體功能優(yōu)化。組織中人力資源系統(tǒng)個(gè)體的互補(bǔ)包括：知識(shí)互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、性別互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)。（ 6）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化原則。人力資源開(kāi)發(fā)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化原則是指通過(guò)各種有組織的非對(duì)抗性的良性競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)和激發(fā)人們的進(jìn)取心、毅力和創(chuàng)造精神，使他們?nèi)媸┱棺约旱牟拍埽_(dá)到服務(wù)社會(huì)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目的。（ 7）信息催化原則。信息催化原則，是指企業(yè)或組織運(yùn)用最新的科學(xué)技術(shù)知識(shí)，最新的管理理論武裝員工，建立并保持人力資源質(zhì)量

12、優(yōu)勢(shì)。（ 8）文化凝聚原則。企業(yè)文化凝聚原則是指以?xún)r(jià)值觀、理念等文化因素把員工凝聚在一起的原則。組織的凝聚力大小取決于兩個(gè)方面： 一是組織對(duì)個(gè)體的吸引力， 或者說(shuō)個(gè)人對(duì)組織的向心力；二是組織內(nèi)部個(gè)體之間的粘結(jié)力或吸引力。3最新資料推薦第 2 章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃一、單項(xiàng)選擇1.D ， 2.B ， 3.C ， 4.C ， 5.B二、多項(xiàng)選擇題1.ABCDE， 2.ABD， 3.ACD， 4.ACDE， 5.BD三、填空題1. 外部招聘、內(nèi)部招聘2. 企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況3. 人力資源總體規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃4. 完全需求四、改錯(cuò)題參考答案 :(1)企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅是對(duì)人力資源數(shù)量的預(yù)測(cè)，還包括各種人

13、力資源計(jì)劃;(2)企業(yè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃的時(shí)間一般為5 年以上 ;(3)馬爾可夫法是人員供給預(yù)測(cè)的一種方法;(4)集體預(yù)測(cè)方法在進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)專(zhuān)家并不見(jiàn)面，一般是用匿名問(wèn)卷的形式;(5) 計(jì)算機(jī)模擬法是所有的需求預(yù)測(cè)方法中最復(fù)雜也是最精確的方法。五、簡(jiǎn)答題1.參考答案 : 在信息時(shí)代的今天，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源規(guī)劃顯得越來(lái)越重要。（ 1）人力資源規(guī)劃能加強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和企業(yè)的發(fā)展提供人力保證。 通過(guò)制定人力資源規(guī)劃， 企業(yè)就能及時(shí)地引進(jìn)所需要的人才并對(duì)現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，從而更

14、好的適應(yīng)環(huán)境的變化，保證戰(zhàn)略的實(shí)施和企業(yè)的發(fā)展。（ 2）有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，從而最大限度的實(shí)現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)的效益。 通過(guò)制定人力資源計(jì)劃， 企業(yè)可以發(fā)展現(xiàn)這方面的弊端并及時(shí)采取措施，從而提高人力資源管理的效益。（ 3）有助于滿(mǎn)足企業(yè)成員的需求和調(diào)動(dòng)職工的積極性與創(chuàng)造型。人力資源規(guī)劃展示了企業(yè)內(nèi)未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)， 充分考慮了職工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展， 這就使職工對(duì)自己可以得到滿(mǎn)足的需求和滿(mǎn)足的水平能夠做到心中有數(shù)。（ 4）協(xié)調(diào)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)，提高人力資源管理的整體效率。通過(guò)人力資源規(guī)劃，企業(yè)就能認(rèn)清不同人力資源管理職能間的內(nèi)在關(guān)系，有針對(duì)性的制定方

15、案、采取行動(dòng)， 讓每項(xiàng)管理職能都發(fā)揮出最大效力，確保人力資源管理最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2. 參考答案 : 人力資源的戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃都是人力資源管理的基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價(jià)值觀，人力資源發(fā)展的目標(biāo)、 方向、方針與政策等。 人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)未來(lái)人才的需要、4最新資料推薦供給，培養(yǎng)與選拔方式進(jìn)行科學(xué)、整體的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，人力資源規(guī)劃是對(duì)人力資源戰(zhàn)略的具體實(shí)施，它是在公司人力資源戰(zhàn)略的總體指導(dǎo)下對(duì)公司人力資源供需做出預(yù)測(cè)， 得出供需結(jié)果后給出具體人力資源供需平衡計(jì)劃措施與方案。二者之間的區(qū)別在于：（ 1）人力

16、資源戰(zhàn)略比人力資源規(guī)劃更加宏觀，是有關(guān)人力資源發(fā)展的一種宏觀策略，包括企業(yè)人力資源的使命和價(jià)值觀，人力資源發(fā)展的目標(biāo)、方向、方針與政策等。而人力資源規(guī)劃是在這種宏觀策略下的具體計(jì)劃實(shí)施過(guò)程。（ 2）人力資源戰(zhàn)略具有整體性和全局性的特點(diǎn)，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列有關(guān)人力與人才資源開(kāi)發(fā)與管理的總體規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分； 而人力資源規(guī)劃則更加具體，它的主要任務(wù)是進(jìn)行企業(yè)人力資源的供需預(yù)測(cè)，通過(guò)制定人力資源需求凈表，得出人力資源凈需求，并根據(jù)預(yù)測(cè)的情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，使員工供給和需求達(dá)到平衡的過(guò)程。（3）人力資源戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的特點(diǎn)，是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力

17、資源管理自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并充分考慮員工的期望而制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，具有相對(duì)的穩(wěn)定性；人力資源規(guī)劃分為長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃三類(lèi)，但是由于人力資源的規(guī)劃通常是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線和歷史曲線所做的前瞻性預(yù)測(cè)，因此往往這種預(yù)測(cè)不一定準(zhǔn)確，需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。（4）人力資源戰(zhàn)略往往是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者或人力資源的負(fù)責(zé)人制定的，而具體的人力資源規(guī)劃則是由人力資源部門(mén)的主管負(fù)責(zé)。但是制定人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)積極與高管進(jìn)行溝通，明確企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，并取得高管的支持。3. 參考答案 : 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括兩個(gè)層次，即人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃。（1）人力資源總體規(guī)劃人

18、力資源總體規(guī)劃是指對(duì)計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測(cè)的需求和供給分別是多少，做出這些預(yù)測(cè)的依據(jù)是什么，供給和需求的比較結(jié)果是什么，企業(yè)平衡供需的指導(dǎo)原則和總體政策是什么等。在總體規(guī)劃中， 最主要的內(nèi)容就是供給和需求的比較結(jié)果，也可以稱(chēng)作凈需求，進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的就是得出這一結(jié)果。（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的每一項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)設(shè)定出自己的目標(biāo)、 任務(wù)和實(shí)施步驟，它們的有效實(shí)施是總體規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容主要有：補(bǔ)充計(jì)劃、招聘計(jì)劃、晉升計(jì)劃、員工培訓(xùn)計(jì)劃、人員裁減計(jì)劃、薪酬計(jì)劃、人員保留計(jì)劃等。六、綜合分析題1.

19、 答案要點(diǎn) :（ 1）該企業(yè)的人力資源管理方面的問(wèn)題較多，主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來(lái)說(shuō)，主要表現(xiàn)為 :5最新資料推薦從企業(yè)外部來(lái)講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補(bǔ)充計(jì)劃。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，由于缺乏晉升計(jì)劃、員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使員工的內(nèi)部補(bǔ)充渠道不暢，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式。缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。企業(yè)缺乏對(duì)于人力資源，特別是核心人才的必要保留計(jì)劃。（2）解決問(wèn)題建議:在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，制定切實(shí)可行的外部人員補(bǔ)充計(jì)劃，查明需要補(bǔ)充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類(lèi)型、招聘的可能來(lái)源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。根據(jù)企業(yè)的

20、人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以使組織獲得更大效益。根據(jù)“人一職”匹配的原則，制定切實(shí)可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長(zhǎng)與能力。2. 答案要點(diǎn) :(1) 該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問(wèn)題， 存在人員緊缺 ( 供不應(yīng)求 ) 和人員冗余 ( 供大于求 ) 兩種不同情況。(2) 從總體上說(shuō)， 首先要掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。(3) 應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施:修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。制定臨時(shí)人員雇用計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公

21、司的開(kāi)發(fā)流程，能盡快進(jìn)人角色。平時(shí)加強(qiáng)跨專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫(kù)，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類(lèi)職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求。短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班的方式來(lái)處理，但要制定延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬的方式。改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來(lái)提高效率。將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。(4) 應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施:改進(jìn)人員評(píng)估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工?？刂乒镜南鄬?duì)規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門(mén)的編制過(guò)于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精減這些部門(mén)人員。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，

22、減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，6最新資料推薦降低工資成本。3. 參考答案（ 1）趙某的想法是否正確？是否要從外地招聘一批骨干人員？趙某對(duì)于要引進(jìn)一批骨干人員的想法是正確的，因?yàn)榫频瓴艅傞_(kāi)業(yè)， 缺乏比較嚴(yán)密的管理系統(tǒng)和熟悉的運(yùn)作流程， 只有熟悉業(yè)務(wù)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 因此還需要找有經(jīng)驗(yàn)且技能較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)幫忙管理公司。公司不一定要到外地去引進(jìn)，因?yàn)槟菢訒?huì)增加企業(yè)的招聘成本，可以考慮適當(dāng)在當(dāng)?shù)卣矣薪?jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員， 因?yàn)楫?dāng)?shù)氐娜藭?huì)比較了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗文化， 能更快更有效的投入到公司的管理和整治工作中去

23、。（2）趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問(wèn)題？對(duì)于上層： 應(yīng)當(dāng)與上級(jí)進(jìn)行必要聯(lián)系，說(shuō)明現(xiàn)實(shí)情況，以事實(shí)說(shuō)服總部人員關(guān)于下層面臨的問(wèn)題與上級(jí)的指示不相符，對(duì)于平級(jí)，盡可能的進(jìn)行溝通，對(duì)于例如濫用下屬的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)給予一定的寬容， 告知其應(yīng)該相互協(xié)作認(rèn)真完成工作。但是對(duì)于如果員工不服從，立刻開(kāi)除的做法要極力反對(duì)這樣對(duì)待下屬的做法。對(duì)于下級(jí)：申請(qǐng)高薪從外地招聘骨干人員，并增加培訓(xùn)投入；對(duì)于服務(wù)員，應(yīng)當(dāng)建立一套完善的培訓(xùn)制度，對(duì)于上崗人員不僅要求相貌上過(guò)關(guān)，技術(shù)上也過(guò)硬。并進(jìn)行人員上崗前培訓(xùn)，建立起獎(jiǎng)罰制度。（3）酒店的人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是什么？A)認(rèn)真落實(shí)酒店的制度建設(shè)與管理：制訂酒店人事管理

24、制度，劃分酒店人事管理權(quán)限與工作流程，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制度和流程的落實(shí)；b) 加強(qiáng)酒店的管理里面價(jià)值觀教育。酒店是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。c) 員工晉升d) 薪酬福利管理服務(wù)員是否需要規(guī)劃？或者等到需要時(shí)再招聘？從本案例中，毫無(wú)疑問(wèn)服務(wù)員的崗位招聘時(shí)需要規(guī)劃的。在本案例中集團(tuán)只是派出了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策，而對(duì)于服務(wù)員集團(tuán)在決定采取當(dāng)?shù)卣衅傅娜耸抡?，這項(xiàng)措施本身是可行的，符合公司的實(shí)際情況。作為一個(gè)具有遠(yuǎn)期發(fā)展前景的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門(mén)應(yīng)該在公司著手收購(gòu)的同時(shí)，開(kāi)始相應(yīng)的人力資源配套戰(zhàn)略， 對(duì)公司在收購(gòu)?fù)瓿珊笙鄳?yīng)的工作崗位需求和招聘戰(zhàn)略安排作出切實(shí)可行的規(guī)劃措施。

25、7最新資料推薦（ 4）趙某應(yīng)當(dāng)與什么人共同完成人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源進(jìn)行通盤(pán)考慮，根據(jù)需要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃，并在執(zhí)行的過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)和反饋問(wèn)題，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。 所以，我們認(rèn)為：趙某應(yīng)該和鼎文酒店集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)商量子公司的總體人力資源戰(zhàn)略，如：子公司的總體人力資源架構(gòu)、人力資源的構(gòu)成以及之間如何協(xié)調(diào)等內(nèi)容。在進(jìn)行規(guī)劃過(guò)程中會(huì)遇到哪些問(wèn)題？a) 人力資源管理體系的建設(shè)，如：該子公司采用何種組織架構(gòu)或事業(yè)類(lèi)型。b) 具體的人員補(bǔ)充計(jì)

26、劃、人員使用計(jì)劃，如：公司是使用本部員工還是從總公司帶來(lái)的員工，這些都會(huì)引來(lái)問(wèn)題。c) 人員接替與晉升計(jì)劃，如：公司的人員晉升是采用內(nèi)部晉升還是外部招聘。d) 教育培訓(xùn)計(jì)劃，如：是否對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)和企業(yè)文化的教育等。e) 評(píng)估與激勵(lì)中的問(wèn)題。f) 勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題。g) 退休解聘問(wèn)題。七、計(jì)算題1. 某高校 2007 年有在校生 15000人，師生比為1：20，2007 年計(jì)劃增加招生1800 名，由于工作條件的改善，預(yù)計(jì)工作效率會(huì)提高5%。根據(jù)需求預(yù)測(cè)的轉(zhuǎn)換比率法，計(jì)算該校2008 年需要的教師人數(shù)。計(jì)劃末期需要的教師數(shù)量= 目前的業(yè)務(wù)量計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量目前人均業(yè)務(wù)量（生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）1

27、2008 年需要的教師數(shù)量= 15000人1800人800人20 （10.05）8最新資料推薦第 3 章工作分析一、單項(xiàng)選擇1.C,2.B,3.D,4.C二、多項(xiàng)選擇題1.ABCE， 2.ABCDE， 3.BCE， 4.BDE三、填空題1. 工作描述、工作要求2. 任職者、時(shí)間順序3. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、工作分析人員、外部專(zhuān)家和顧問(wèn)四、改錯(cuò)題參考答案 :（ 1）對(duì)生產(chǎn)流水線上的操作崗位進(jìn)行工作分析，宜采用觀察法。（ 2）對(duì)管理人員進(jìn)行工作分析，應(yīng)該以面談法為主。（ 3）對(duì)超市收銀員進(jìn)行工作分析，宜采用典型事件法。（ 4）對(duì)技術(shù)部經(jīng)理進(jìn)行工作分析，宜采用問(wèn)卷調(diào)查法。（ 5）對(duì)短期內(nèi)可以掌握的工作進(jìn)行

28、工作分析，宜采用工作實(shí)踐法。五、簡(jiǎn)答題1.答：工作分析是整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的奠基工程。首先，工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；其次，工作分析有助于人員的選拔和任用；再次，工作分析是實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障；第四，工作分析為企業(yè)培訓(xùn)方案奠定了基礎(chǔ)；第五，工作分析可以為績(jī)效考核提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；第六，工作分析為薪酬決策提供了依據(jù)；2.答：一般來(lái)說(shuō)，工作分析程序主要包括準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段、總結(jié)評(píng)價(jià)階段。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，這一階段要確定工作分析的目的，成立工作分析小組，對(duì)工作分析人員進(jìn)行培訓(xùn)，掌握各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，建立有效的溝通體系，確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本。在調(diào)查階段，需要設(shè)

29、計(jì)工作分析方案，選擇收集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法，收集工作的背景資料，收集職位的相關(guān)信息。分析階段是工作分析中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這一階段需要對(duì)資料進(jìn)行整理、審查和分析?？偨Y(jié)階段是整個(gè)工作分析過(guò)程的最后一個(gè)階段，這一階段的主要任務(wù)是編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)并對(duì)整個(gè)分析過(guò)程進(jìn)行總結(jié)，編寫(xiě)工作分析報(bào)告。3.答：按照結(jié)果可量化程度，將工作方法分為定性的方法和量化的方法兩類(lèi)。定性的方法包括：觀察法、工作實(shí)踐法、訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、工作日志法等。觀察法能夠比較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容，但該方法只適用于由身體活動(dòng)來(lái)完成而且重復(fù)性較大、重復(fù)期較短的工作。工作實(shí)踐法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠獲得第一手資料，但是這種方法只適用于短

30、期內(nèi)可以掌握的工作或者工作內(nèi)容比較簡(jiǎn)單的工作。訪談法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠簡(jiǎn)單、迅速地收集工作分析資料，適用性強(qiáng)；缺點(diǎn)是被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作的難度，容易引起工作分析資料的失真和扭曲。問(wèn)卷調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是能夠迅速得到進(jìn)行工作分析所需的資料、速度快；節(jié)省時(shí)間和人力，實(shí)施費(fèi)9最新資料推薦用一般比其他方法低；調(diào)查表可以在工作之余填寫(xiě)，不會(huì)影響工作時(shí)間；可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對(duì)很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況；調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。缺點(diǎn)在于設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表要花費(fèi)很多時(shí)間，設(shè)計(jì)費(fèi)用比較高；填寫(xiě)調(diào)查表是由工作者單獨(dú)進(jìn)行的，缺少交流；被調(diào)查者可能不積極配合與認(rèn)真填寫(xiě)，從而影響調(diào)查

31、的質(zhì)量。工作日志法的優(yōu)點(diǎn)在于收集的信息比較全面，一般不容易遺漏，可靠性也很高。缺點(diǎn)是使用范圍較小，同時(shí)，信息整理量大，歸納工作煩瑣。定量的方法包括職位分析問(wèn)卷法（PAQ）、職能工作分析法（FJA ）、關(guān)鍵事件法（ CIT ）等。 PAQ 可以將工作按照上述維度的得分提供一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)順序，這樣就可以對(duì)不同的工作進(jìn)行比較。但該方法對(duì)體力勞動(dòng)性質(zhì)的職業(yè)適用性好，對(duì)管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差； PAQ 由于沒(méi)有對(duì)職位的特殊工作活動(dòng)進(jìn)行描述，所以無(wú)法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；此外 PAQ 的可讀性差，沒(méi)有受過(guò)10 12 年的教育無(wú)法理解其全部的內(nèi)容。FJA 的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)工作內(nèi)容提供一種非常徹底的描述，

32、對(duì)培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估極其有用，但 FJA 對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都要求做詳細(xì)分析，因而撰寫(xiě)起來(lái)相當(dāng)費(fèi)力氣和費(fèi)時(shí)間。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是聚焦在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的。同時(shí)，通過(guò)這種工作分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。但這個(gè)方法也有兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類(lèi)；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無(wú)效的事件，但是，這就遺漏了平均績(jī)效水平。4.答：工作說(shuō)明書(shū)一般包括工作描述和工作規(guī)范兩個(gè)方面。工作描述具體說(shuō)明了工作的目的與任務(wù)，工作內(nèi)容與特征，工作責(zé)任與權(quán)利，工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，工作時(shí)間與地點(diǎn)，工作流程與規(guī)范，工作環(huán)境與條件等問(wèn)題。工作規(guī)范

33、則說(shuō)明了對(duì)工作任職人員的要求，即為完成特定工作所需必備的生理要求與心理要求。主要包括的內(nèi)容有：一般要求、工作經(jīng)驗(yàn)、智力水平、技巧和準(zhǔn)確性、生理要求及其他心理素質(zhì)要求。六、案例分析參考答案1. 該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？我們認(rèn)為這個(gè)決定是對(duì)的。原因：（1）職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，是人力資源管理的基石，是對(duì)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與提前，起到優(yōu)化整合資源，為組織帶來(lái)效益的作用。（ 2）當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)如組織在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化，晉升制度和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問(wèn)題， 需要以職位分析為基礎(chǔ)建立并完善相關(guān)制

34、度時(shí)， 我們就有必要進(jìn)行職位分析。A 公司就存在著以下問(wèn)題：隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷的擴(kuò)大，公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充形成，工作的內(nèi)容和性質(zhì)必然發(fā)生變化。在運(yùn)行的過(guò)程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸10最新資料推薦顯出來(lái)。工作職責(zé)邊界不明。部門(mén)之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。人員配置不合理，效率流程低。有的部門(mén)抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門(mén)又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。缺少合理的晉升機(jī)制、人員招聘和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升

35、；在招聘過(guò)程中，用人標(biāo)準(zhǔn)含糊；在激勵(lì)機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒(méi)有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力。（3）職位分析可以明確各個(gè)職位的職責(zé)，避免因職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定出現(xiàn)的扯皮推諉的現(xiàn)象，其次， 崗位分析后形成的崗位說(shuō)明書(shū)能成為員工的工作指南，也可以成為企業(yè)確定人力資源規(guī)劃，員工能力，考核薪酬，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等人力資源只能管理參考依據(jù)。所以我們認(rèn)為這樣的決定是對(duì)的。該公司有必要進(jìn)行職位分析來(lái)實(shí)施變革。2. 在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中，該公司存在著哪些問(wèn)題？職位分析的程序主要有準(zhǔn)備階段，調(diào)查階段，分析階段，總結(jié)評(píng)價(jià)階段。而該公司在職位分析的組織與實(shí)施過(guò)程中存在著以下問(wèn)題：（ 1）

36、該公司在進(jìn)行職位分析時(shí)并沒(méi)有進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和計(jì)劃，直接進(jìn)入調(diào)查。沒(méi)有制定職位分析計(jì)劃，明確職位分析的目的，就直接尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。沒(méi)有讓企業(yè)了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒(méi)有讓涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳解釋工作分析的作用意義。導(dǎo)致在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，參與人員的忽視，對(duì)該工作不了解，草率了事。（ 2）職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過(guò)程，在這過(guò)程中存在著以下問(wèn)題該公司信息收集不完全， 更沒(méi)有經(jīng)過(guò)信息反饋驗(yàn)證， 人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說(shuō)明書(shū)，以此作為參照，結(jié)合問(wèn)卷和訪談收集到一些信息來(lái)撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。問(wèn)卷和訪談提供的

37、信息不準(zhǔn)確， 又缺乏寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的經(jīng)驗(yàn)， 所以這樣寫(xiě)出來(lái)的職位說(shuō)明書(shū)肯定不能通過(guò)客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問(wèn)題的職位說(shuō)明書(shū)。（ 3）在總結(jié)評(píng)價(jià)階段，該公司在還沒(méi)有形成確實(shí)有效的說(shuō)明書(shū)就要求各部門(mén)按新的職位說(shuō)明書(shū)界定工作范圍，遭到各部門(mén)的強(qiáng)烈反對(duì)。3. 該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問(wèn)題？該公司所采用的職位分析法主要是問(wèn)卷調(diào)查法和訪談法。（1）問(wèn)卷調(diào)查法在問(wèn)卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該事先征得樣本員工的直接主管的同意，盡量獲取直接主管的支持。而這次的問(wèn)卷調(diào)查事先并沒(méi)有得到部門(mén)經(jīng)理的支持，而是直接將問(wèn)卷發(fā)到各部門(mén)。在問(wèn)卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該向樣本員工提供安靜的場(chǎng)所和充裕的時(shí)間。該

38、公司的問(wèn)卷一直擱在經(jīng)理的11最新資料推薦手中，很多部門(mén)是到催收時(shí)才把問(wèn)卷發(fā)下去，由于大家都很忙，很多人在拿到問(wèn)卷之后，都沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)的考慮， 草草填寫(xiě)完事。 有些員工因自己無(wú)法填寫(xiě)叫同事代寫(xiě)，這樣一來(lái)就使得問(wèn)卷調(diào)查沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。在做問(wèn)卷調(diào)查時(shí)，應(yīng)該向樣本員工講解崗位分析的意義，說(shuō)明填寫(xiě)問(wèn)卷調(diào)查表的注意事項(xiàng)。而據(jù)反映， 大家都不了解這次問(wèn)卷調(diào)查的意圖，也不理解問(wèn)卷中生疏的治理術(shù)語(yǔ)。人力資源部門(mén)沒(méi)有做好事先的工作準(zhǔn)備，不僅沒(méi)有向樣本員工講解崗位分析的意義，也沒(méi)有說(shuō)明填寫(xiě)問(wèn)卷調(diào)查的注意事項(xiàng)。分析人員應(yīng)該隨時(shí)解答樣本員工填寫(xiě)的問(wèn)卷時(shí)提出的問(wèn)題。而該公司的人力資源部人員并沒(méi)有做到這點(diǎn)。以至于，很

39、多人想就疑難問(wèn)題向人力資源部進(jìn)行詢(xún)問(wèn)時(shí)，也不知道具體找誰(shuí)。樣本員工填寫(xiě)完畢后查看是否有漏寫(xiě)，誤填的現(xiàn)象。 而且如果對(duì)樣本員工的作答有疑問(wèn)要立即向樣本員工進(jìn)行提問(wèn)，問(wèn)卷填寫(xiě)無(wú)誤后，完成信息收集任務(wù)向樣本員工致謝。而該公司是在問(wèn)卷收上來(lái)之后發(fā)現(xiàn)問(wèn)卷的填寫(xiě)效果不太理想，有部分問(wèn)卷填寫(xiě)不全，一部分問(wèn)卷答非所問(wèn)，還有一部分問(wèn)卷根本就沒(méi)有收上來(lái)。（2）訪談法進(jìn)行訪談之前需要先進(jìn)行溝通，做好時(shí)間安排。 人力資源部沒(méi)有事先準(zhǔn)備，兩個(gè)星期過(guò)去了才訪談了兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理。需事先制定好訪談提綱，按提綱的順序，由淺至深的進(jìn)行提問(wèn)，并且把握面談內(nèi)容，防止樣本員工離題太遠(yuǎn)。 而不是像該公司人力資源部在訪談過(guò)程中大多在聽(tīng)員工的

40、抱怨， 沒(méi)有得到有用的信息。4. 如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負(fù)責(zé)該公司的職位分析，你要如何去開(kāi)展？（對(duì)該公司職位分析方案）如果我們是人力資源部新任的主管，我們會(huì)從以下幾方面開(kāi)展職位分析。首先要重新了解公司的文化，對(duì)各崗位進(jìn)行初步的了解。弄清公司的大致情況，與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行必要的溝通，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。在對(duì)公司文化及各崗位有了更深的了解，并得到高層管理者的支持后，對(duì)人力資源部進(jìn)行人員分配，組成工作小組，分工負(fù)責(zé)與協(xié)作。進(jìn)入職位分析的準(zhǔn)備和計(jì)劃階段。在該階段，主要完成以下任務(wù)。A. 制定職位分析計(jì)劃，明確職位分析目的，著力于解決該公司面臨的各種困難。如晉升，薪酬管理問(wèn)題等。B. 向涉及工作

41、分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用和意義。讓企業(yè)員工明白崗位分析的重要性，使其接受并配合工作。C.確定調(diào)查和分析對(duì)象樣本，同樣考慮樣本的代表性。這可以使信息的收集更全面，更詳細(xì)。（ 4）進(jìn)行職位分析要對(duì)職位信息進(jìn)行收集，整理，分析。因此，在準(zhǔn)備好相關(guān)事項(xiàng)后，帶領(lǐng)本部門(mén)收集崗位分析的資料即調(diào)查，分析。12最新資料推薦確定職位分析方法，如工作實(shí)踐法、工作日志法、觀察法、訪談法、典型事例法、問(wèn)卷調(diào)查法等。根據(jù)公司具體情況，制定出符合該公司具體情況，針對(duì)性強(qiáng)的調(diào)查問(wèn)卷和提綱。對(duì)具體對(duì)象進(jìn)行調(diào)查。在調(diào)查過(guò)程中應(yīng)注意以下問(wèn)題：A. 在使用職位分析工具和方法時(shí)，應(yīng)該把握其要點(diǎn)及注

42、意事項(xiàng)，正確使用。B. 小組成員要有針對(duì)性的對(duì)指定對(duì)象進(jìn)行疑難解答，幫助樣本員工準(zhǔn)確、有效的完成調(diào)查。結(jié)束調(diào)查后， 仔細(xì)審核已收集到的各種信息，避免再發(fā)生信息不全。使得辛勞調(diào)查的結(jié)果沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。（ 5）在對(duì)公司進(jìn)行調(diào)查，得到有效，準(zhǔn)確的信息后，就要將信息應(yīng)用到職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)中。最終形成確實(shí)有效的職位說(shuō)明書(shū)。在職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)過(guò)程中要注意：根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過(guò)處理的信息，草擬職位說(shuō)明書(shū)。將草擬的說(shuō)明書(shū)與實(shí)際工作進(jìn)行對(duì)比，在決定是否需要進(jìn)行調(diào)查研究。根據(jù)公司具體情況修正職位說(shuō)明書(shū)。最終形成職位說(shuō)明書(shū)。13最新資料推薦第 4 章員工招聘、選拔與錄用

43、一、單項(xiàng)選擇1.A,2.D,3.D,4.D二、多項(xiàng)選擇題1.ABCDE, 2.BCDE, 3.ABC, 4.CD, 5. ABDE三、填空題1. 工作公告法、檔案記錄法2. 一般能力測(cè)試、特殊能力測(cè)試3. 招聘錄用的階段、各階段的時(shí)間間隔4. 外部招聘、內(nèi)部招聘5. 信度四、判斷改正題：1. 錯(cuò)，改正：招聘的規(guī)模是指企業(yè)準(zhǔn)備通過(guò)招聘活動(dòng)吸引多少數(shù)量的應(yīng)聘者。2. 錯(cuò)，改正：能力測(cè)評(píng)包括一般能力和特殊能力測(cè)評(píng)。3. 錯(cuò)，改正：借助廣告招聘時(shí)，需要考慮兩個(gè)問(wèn)題：一是廣告媒體的選擇；二是廣告內(nèi)容的構(gòu)思。4. 錯(cuò)，改正：通過(guò)測(cè)試分?jǐn)?shù)與工作績(jī)效的相關(guān)性來(lái)證明測(cè)試是否有效叫做效標(biāo)效度。五、改錯(cuò)題參考答案

44、:(1) 錄用人選的最后決定不是人力資源部而是用人部門(mén)；(2) 單位在招辦公室等類(lèi)似崗位的人員一般用內(nèi)部提升的方法；(3) 單位經(jīng)理和主管的首選途徑也是內(nèi)部招聘；(4) 外部招聘不利于激勵(lì)現(xiàn)有員工；(5) 人力資源管理的崗位與辦公室崗位相近，適合內(nèi)部招聘。而生產(chǎn)服務(wù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)崗位，則適合首先從社會(huì)進(jìn)行招聘。六、簡(jiǎn)答題1. 參考答案：在有的組織，當(dāng)產(chǎn)生職位空缺時(shí)，人力資源部門(mén)會(huì)通過(guò)內(nèi)部招聘的形式優(yōu)先從內(nèi)部選拔人員。內(nèi)部招聘具有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也有著較大的局限性。1) 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)(1) 通過(guò)內(nèi)部招聘選拔的人員，比較熟悉組織的情況，能夠更快的適應(yīng)工作，減少培訓(xùn)費(fèi)用。(2)組織對(duì)內(nèi)部招聘所選拔的

45、人員的了解和考查更充分，能夠減少錯(cuò)誤的招聘決策，規(guī)避用人方面的風(fēng)險(xiǎn)。(3) 內(nèi)部招聘的形式能夠?qū)M織成員形成有效的激勵(lì)，鼓舞員工的工作熱情，減少人才外流。(4) 內(nèi)部招聘引導(dǎo)組織內(nèi)人力資源的合理流動(dòng)， 促進(jìn)人力資源配置的合理化， 從整體上提高人力資源的效益和產(chǎn)出。2) 內(nèi)部招聘存在的不足(1)過(guò)多的內(nèi)部招聘會(huì)導(dǎo)致組織減少獲取外部?jī)?yōu)秀人才的機(jī)會(huì)，尤其是那些具有組織需要的新14最新資料推薦技術(shù)、新觀念的人才。(2) 過(guò)多的內(nèi)部招聘可能形成封閉的組織文化，降低組織對(duì)外部環(huán)境變化的敏感性和適應(yīng)能力。(3) 內(nèi)部招聘可能導(dǎo)致員工之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，影響員工之間以及部門(mén)之間的關(guān)系。(4) 內(nèi)部招聘可能形成近親

46、繁殖、小團(tuán)體等現(xiàn)象，影響組織氛圍。2. 參考答案： 1) 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)(1) 可能招聘到更優(yōu)秀的人才。 外部招聘面向的受眾范圍廣， 招聘方式也很靈活， 可以為企業(yè)招到優(yōu)秀的人才。(2) 能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新的知識(shí)、技能和觀念，在較短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)組織在這些方面的不足。(3) 有利于形成開(kāi)放的組織文化，提高組織對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)力。2) 外部招聘的局限性(1) 對(duì)外部人員的了解和考查不夠充分，可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的錄用或其他的風(fēng)險(xiǎn)。(2) 由于不熟悉組織情況，外部人員需要用較長(zhǎng)的時(shí)間適應(yīng)組織和工作崗位。(3) 過(guò)多的錄用外部人員，可能減少內(nèi)部員工晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而導(dǎo)致員工積極性下降。(4) 過(guò)多的外部人員可

47、能稀釋或改變組織文化。3. 參考答案：不同的企業(yè)對(duì)面試過(guò)程的安排也會(huì)有所不同，但是為了保證面試的效果，一般來(lái)說(shuō)都要按照下面幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行面試。1) 準(zhǔn)備階段面試前的準(zhǔn)備工作對(duì)于面試的成功具有非常重要的意義。準(zhǔn)備階段的基本工作主要包括以下幾個(gè)方面。(1) 選擇和培訓(xùn)面試主考官面試主考官的素質(zhì)決定著測(cè)試的結(jié)果和質(zhì)量。因?yàn)槊嬖囍骺脊賹?duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)高低決定著對(duì)應(yīng)聘者的錄用情況， 如果主考官帶有偏見(jiàn)或者違反公正原則， 則組織就不可能從眾多應(yīng)聘者中選擇最適合工作的人選。(2) 了解需求崗位的要求面試考官必須提前了解需求崗位的工作內(nèi)容，明確界定合格應(yīng)聘者應(yīng)滿(mǎn)足的條件，理想的應(yīng)聘者應(yīng)滿(mǎn)足的條件，了解該崗位最核

48、心的要求。(3)閱讀和研究應(yīng)聘者材料在面試前閱讀和研究應(yīng)聘者材料，能夠大大提高面試的效率和效果。通過(guò)閱讀應(yīng)聘者材料，面試主考官對(duì)應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷中的信息以及應(yīng)聘者在以前測(cè)試中的表現(xiàn)和成績(jī)進(jìn)行了解，尋找需要補(bǔ)充或進(jìn)一步核實(shí)的信息，準(zhǔn)備好面試問(wèn)題。(4)設(shè)計(jì)面試流程盡管面試的流程基本固定，但對(duì)于每個(gè)具體的崗位，事先設(shè)計(jì)面試流程仍然是必要的。這種流程在有的組織中是以面試提綱的形式體現(xiàn)的。這種流程是更具體的，和面試過(guò)程中所要提出的問(wèn)題15最新資料推薦及其先后順序是直接聯(lián)系的。(5) 設(shè)計(jì)面試評(píng)價(jià)表為了更有效地對(duì)面試過(guò)程中所獲得的信息進(jìn)行記錄和分析，還應(yīng)該設(shè)計(jì)與面試相關(guān)的表格，如面試記錄表 面試評(píng)價(jià)表 。(6) 約定面試時(shí)間、準(zhǔn)備面試場(chǎng)地2) 實(shí)施階段面試實(shí)施的具體過(guò)程包括以下3 個(gè)基本階段。(1) 導(dǎo)入階段導(dǎo)入階段主要是面試者和被面試者通過(guò)自我介紹與對(duì)方認(rèn)識(shí)，導(dǎo)入階段通過(guò)寒暄一些與工作無(wú)關(guān)的問(wèn)題，創(chuàng)造一種輕松、友好的面試氛圍。(2) 核心階段本階段通過(guò)提問(wèn)、傾聽(tīng)和觀察， 面試者著重收集被面試者能夠勝任應(yīng)聘崗位能力方面的關(guān)鍵信息，并依據(jù)這些信息對(duì)被面試者做出基本的判斷。(3) 收尾階段在收尾階段， 可以讓被面試者提出一些自己感興趣的問(wèn)題由面試者解答，以一種比較自然的方式結(jié)束面試談話，不能讓被面試者感到突然。3) 面試結(jié)果處理階段面試結(jié)束后，要立即整理面試記