成長與變革.ppt

1、突 破企業(yè)發(fā)展瓶頸 成長與變革,Key Competences for Key Person,基于經(jīng)驗 專業(yè)=基礎+細節(jié) “知”易“行”難,管理培訓特點,項目起源,HISTORY,HARVARD ADVANCED MANAGEMENT PROGRAM,1939年9月1日，德國入侵波蘭； 1940年羅斯?？偨y(tǒng)制定國家發(fā)展目標； 1941年6月，哈佛開設精英訓練課程AMP； 掌握最嚴峻條件下獲勝的策略知識，獲得對商業(yè)的鳥瞰一個一般可能要花費數(shù)年才能獲得的全面視野。,PREDICAMENT,2001年4月，北大案例中心啟動中國成長企業(yè)發(fā)展計劃（EDP）； 正規(guī)密集訓練與普通商學院課程不同； 探索實現(xiàn)

2、目標的更加途徑的觀點、洞見、視野和啟示； 訓練在面臨最困難、最復雜、有時甚至是令人恐懼的情況下果斷決策并堅決執(zhí)行的勇氣和能力； 讓參與者面對超出它們知識基礎和才能的問題、挑戰(zhàn)和解決方案，來使參與者進入最佳狀態(tài)，拓展參與者的眼力。,中國的AMP,MANAGEMENT CASE CENTER OF BEIJING UNIVERSITY,問題的發(fā)現(xiàn),企業(yè)沒有遠景，沒有明確戰(zhàn)略規(guī)劃，方向不明或經(jīng)常改變，使員工失去方向感，做事沒有長期打算，沒有戰(zhàn)略重點，得過且過，不思進取。沒有激情和斗志，經(jīng)常傳遞消極消息。,問 題 一 方 向 不 明,有時候我們不知道為什么而做,有時候還做得很辛苦,也得不到其他人的幫助

3、,更看不到前途,如果有人能看到前邊的風景,請告訴我們，我們要到哪兒,描繪遠景,企業(yè)快速增長，遇到關口和發(fā)展瓶頸。由于人員和業(yè)務量的快速增加，以前的過于隨意的方法不再適用，而規(guī)范化管理體系尚未建立。責權不清、內(nèi)部沖突加劇。缺乏系統(tǒng)的激勵機制。缺乏管理控制，觀望而不執(zhí)行。,問 題 二 管 理 混 亂,決策者：決策者不肯授權或找不到可以授權的人，事必躬親。沒有時間思考企業(yè)戰(zhàn)略等全局和宏觀問題，決策欠缺系統(tǒng)思考，過于隨意。企業(yè)家視野限制企業(yè)發(fā)展。 管理者：缺少可獨當一面的領軍人物，管理人員身陷具體業(yè)務中，角色認知不清。不懂怎樣抽出時間進行管理，不會輔導員工而是替員工去做。工作效率低下，做事沒有計劃性，

4、經(jīng)常救火。 執(zhí)行者：員工缺乏目標管理、溝通、時間管理、解決問題等專業(yè)技能。不能獨立完成有挑戰(zhàn)性的任務，無法承擔更大的責任。好高騖遠，沒有執(zhí)行力，反倒對決策指手劃腳。,問 題 三 角 色 不 清,員工都很聰明，但是對組織的決策，總是持懷疑態(tài)度。借口決策不夠完美，反復進行討論而去做。對即使是明確的命令也不去執(zhí)行。遇到困難就找第二解決方案。不遵守紀律，更不懂得服從，像一盤散沙，沒有戰(zhàn)斗力。,問 題 四 執(zhí) 行 力 差,執(zhí)行力的重要性,戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施 高智商、高科技群體的通病用功 服從是領導之母 執(zhí)行軍事化四渡赤水 企業(yè)致勝的要因： -聯(lián)想、海爾、TCL、華為,只要沒有規(guī)定是自己的責任，就不去做。經(jīng)常

5、埋怨組織的制度不完善，不公平，對職責描述不清?？傆X得自己是受害者，把全部的責任都歸罪于別人和環(huán)境。部門之間相互推脫責任。,問 題 五 沒 有 責 任 心,只顧自己和本部門的利益，不能與其他部門合作，不能有效溝通，互相埋怨?？偸亲约赫f，不聽別人的意見。懷疑其他人的動機，對管理層缺乏信任，故意曲解管理層的意圖。,問 題 六 合 作 困 難,缺少健康的企業(yè)文化，忽視思想教育工作，員工沒有精神動力。員工對公司價值觀不認同，覺得公司的發(fā)展與自己沒有關系，計較利益得失。 部分實戰(zhàn)出身的企業(yè)元老與新進公司的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)生激烈的文化沖突，甚至產(chǎn)生派系。個別高層管理者盲目自大，擁兵自重，而職業(yè)經(jīng)理人象走馬燈一樣

6、換來換去。,問 題 七 缺 乏 核 心 文 化,自滿，缺乏創(chuàng)新與激情，不愿學習、不思上進。觀念難以改變，固有的思維方式和習慣難以打破，應變速度慢。對變革持消極抵觸態(tài)度。,問 題 八 創(chuàng) 新 障 礙,從教學到研究的探索,企業(yè)成長的關鍵時期,通過對1600多家各類企業(yè)的研究后發(fā)現(xiàn)：成長型企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，都不可避免地出現(xiàn)“瓶頸效應”。能否突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，是決定企業(yè)成敗的關鍵因素。,兵敗如山倒秦池,93年，姬長孔出任經(jīng)營廠長。,94年，秦池以沈陽為突破口，搶占三北，銷售突破1億元。,95年，銷售額達2.3億，11月8日，以6666萬元成為第二屆標王。,96年，銷售增至9.5億元，11月8日，

7、以3.2億再度奪得標王。,97年1月，經(jīng)濟參考報報導“秦池是用川酒勾兌的”。出現(xiàn)公關危機。,98年3月，姬長孔離開秦池。發(fā)出：“個人得一身病的感嘆。,2000年7月，秦池廠因300萬欠款案敗訴，秦池商標被拍賣。,90年3月，秦池酒廠成立。,“秦池”天價奪標王過程,上一年（95年）秦池以6666萬元奪得標王； 愛多喊出8200萬元； 春蘭報出1.6888億元； 樂百氏出價1.9978億元； 山東金貴酒廠喊出2.0099億元； 山東齊思民酒廠開出2.199999999億元； 秦池：3.212118億元，是姬長孔的手機號。,愛多,95年6月，胡志標開發(fā)VCD成功，7月20日，公司成立。11月，懸念廣

8、告。同月，中央臺體育新聞前5秒廣告。,96年11月8日，以8200萬奪得央視天氣預報后的一個5秒標版。銷售額達到2億元。,97年，銷售額達16億，11月8日，以2.1億元成為標王。推出陽光行動B計劃。,98年6月，與新科競爭中付出1.5億元的代價。,99年4月7日，股東之一陳天南發(fā)表律師聲明，胡志標被迫讓出董事長及總經(jīng)理的位子。5月6日，重掌愛多。7月與最大債權企業(yè)談判失敗。10月藍色火焰入主愛多。12月，廣東愛多進入破產(chǎn)程序。,2000年4月18日，胡志標因涉嫌商業(yè)欺詐被汕頭警方拘捕。,三株,94年8月，三株公司成立（合并）。當年銷售1.25億。94年底，建立子公司60家。,95年實現(xiàn)銷售收

9、入23.5億。開始實施“大陸部署”。,96年銷售額達80.2億。注冊600多個子公司，2210個辦事處，135000個工作站。,97年3月31日晚，央視東方時空報道三株發(fā)布虛假廣告。,98年3月31日，湖南常德市中法一審判定三株敗訴。常德事件引爆媒體。,陳伯順，77歲，患有冠心病，心衰級，肥大脊柱炎，低鉀血癥，肺部感染等。96年告狀，98年判決。,99年，常德事件二審三株勝訴，但營銷網(wǎng)絡已停業(yè)。,2000年，企業(yè)網(wǎng)站消失，銷售停止。,時潮現(xiàn)象與中國企業(yè)特點,書籍：誰動了我的奶酪、基業(yè)常青等,管理：“學習性組織”、“6”、“培訓”等。,行業(yè)：保健品、直傳銷、互聯(lián)網(wǎng)、媒體等,消費：VCD、手機、水

10、煮魚等,體育：馬家軍、女排等,中國成長型企業(yè) 過低的危機管理與風險抵抗能力,中國成長型企業(yè)“兩易兩難”,做到一定規(guī)模容易，進一步發(fā)展擴張難（小老樹）； 或迅速做大容易，保持持續(xù)發(fā)展難（夭折）。,產(chǎn)出/產(chǎn)能不平衡！,思考：我們離世界500強有多遠？,企業(yè)生命周期Corporate Lifecycles,愛迪思（Ichak Adizes）十階段模型,穩(wěn)定期,死亡期,官僚化 早期,盛年期,青春期,學步期,嬰兒期,貴族期,孕育期,官僚期,老化階段,成長階段,一、孕育期（Courtship stage）,創(chuàng)業(yè)者推銷所要承擔的義務和風險； 創(chuàng)業(yè)者確信自己找到了一種能夠滿足市場潛在需求的產(chǎn)品，并為此興奮不已

11、； 以產(chǎn)品為導向而不是以市場為導向； 問題： 由產(chǎn)品導向向市場導向和利潤導向轉(zhuǎn)變困難； 創(chuàng)業(yè)者承擔義務、執(zhí)著追求，但對現(xiàn)實風險預期不足，不腳踏實地，缺乏靈活性； 創(chuàng)業(yè)者有近乎瘋狂的強烈信念，但聽不進別人的意見； 創(chuàng)業(yè)主張總停留在幻想水平上，不具有可操作性； 創(chuàng)業(yè)者控制地位不穩(wěn)定。,二、嬰兒期（Infant stage）,現(xiàn)在已經(jīng)存在風險了，不再需要構想，需要銷售量； 不在于想什么，而在于做什么； 嬰兒期的企業(yè)缺乏明確的方針和制度，也沒有什么程序和預算； 企業(yè)中的大多數(shù)人，包括總經(jīng)理都要出去搞銷售； 企業(yè)決策權高度集中；,嬰兒期（Infant stage）,會言過其實，錯誤地認為自己能說到做到。

12、結果，日程排得太滿，不能按時交貨； 對顧客投訴很負責任。為了滿足客戶的需要，大家在節(jié)假日都加班加點地工作； 企業(yè)有人情味，沒有高低之分； 企業(yè)聘人或衡量工作成績沒有標準，要求新人立刻投入工作； 資金壓力大，以周為單位監(jiān)控現(xiàn)金流量；,嬰兒期（Infant stage）,若嬰兒期拖得太長，創(chuàng)業(yè)者會心灰意冷，準備放棄； 行動導向，機會驅(qū)動； 表現(xiàn)不穩(wěn)定，管理工作受危機左右； 資金和創(chuàng)業(yè)者成為關鍵因素； 為獲得資金，常犯的基本錯誤： 把短期貸款用于在較長時期才能產(chǎn)生效益的投資項目； 開始用折扣價刺激現(xiàn)金的產(chǎn)生。有時銷得越多、虧得越大； 把股份轉(zhuǎn)讓給風險投資家。,嬰兒期（Infant stage）,創(chuàng)業(yè)

13、者： 一天工作12至14小時，每周工作7天； 辛辛苦苦地為一幫并不領情的雇員張羅薪水； 拼命工作，回家卻受到老婆孩子的責備。 關鍵： 家庭支持。要公司還是要家庭？ 外界干預。覺得還是自己的“孩子”？ 環(huán)境干預。政府政策、事事請示？ 控制企業(yè)。不應該授權，也沒有人像創(chuàng)業(yè)者一樣擅長這項工作。,嬰兒期（Infant stage）,行動導向與缺乏計劃和制度： 流出現(xiàn)金大于流入現(xiàn)金。導致企業(yè)產(chǎn)生行動導向、機會驅(qū)動的壓力，企業(yè)會很敏感、很靈活，會不惜一切獲取現(xiàn)金； 由于制定規(guī)章制度和政策會扼殺滿足客戶需求的機會，所以，為了獲取現(xiàn)金常采取權宜之計，使企業(yè)養(yǎng)成“壞習慣”； 沒有規(guī)章制度，導致企業(yè)表現(xiàn)不穩(wěn)定，使

14、得企業(yè)非常脆弱，易受挫折； 問題常演變?yōu)槲C，管理人員變成了消防員； 有危機到危機（crisis-to-crisis）的管理，使每個人都忙于行動，沒有計劃或思考的時間； 企業(yè)生存所需要的艱苦奮斗和全力奉獻的精神激發(fā)了大家的興奮感和自我實現(xiàn)感； 沒有頭銜，沒有組織結構圖，也沒有等級觀念。頭銜多半是為了談生意方便； 沒有長遠的計劃和可衡量的目標，只擁有遠景、夢想或打算。,嬰兒期（Infant stage）,成長關鍵： 不能拖得過長； 不能讓創(chuàng)業(yè)者感到身心厭倦，對自己所創(chuàng)的事業(yè)產(chǎn)生疏遠感或喪失控制。 管理人員必須隨著企業(yè)的成長而成長。成長并不意味著同樣的內(nèi)容不斷增加，成長是一種變革，是一種質(zhì)變而不僅

15、僅是量變。,三、學步期（go-go stage）,克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，銷售節(jié)節(jié)上升，創(chuàng)業(yè)者和整個企業(yè)都倍感自豪，甚至到了自滿的程度； 顧客開始成為回頭客，供應商的穩(wěn)定和產(chǎn)品問題已不再是每日發(fā)生的危機； 創(chuàng)業(yè)者總算有時間松一口氣了。,學步期（go-go stage）,機會優(yōu)先： 將一切視為機會，認為自己無所不能； 成為微型企業(yè)聯(lián)合體，卷入種種相干或不相干的生意，由于攤子鋪得太大，使主業(yè)所賺的錢都浪費在新業(yè)務上； 似乎每一個機會都需要優(yōu)先考慮，優(yōu)先內(nèi)容太多； 為草率投資付出代價。,學步期（go-go stage）,被動的銷售導向： 有產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)向銷售導向，“更多即更好”成為一種習性； 受

16、機會驅(qū)使，榨干機會； 不懂成本會計，弄不清所售貨物的整體成本； 為了使銷量達到最大，加大渠道折扣，提高銷售人員傭金，給顧客回扣，結果銷得越多，賠得越多。,學步期（go-go stage）,快速成長： 一夜之間功成名就滋生自滿情緒； 管理造成危機； 辦公室不斷擴大，辦事處持續(xù)增加。,學步期（go-go stage）,缺乏連續(xù)性和重點： 匯集了一批能力各異、期望也不同的人。權責不清，沒有章法，幾乎不存在培訓； 沒有時間、也不太注意去除那些不能勝任的人； 專注于一項事業(yè)的時間很短，試圖解決所有問題，需繼續(xù)明確什么是不能做的； 企業(yè)和企業(yè)管理人員都缺乏重點。,學步期（go-go stage）,因人設事

17、： 人們所承擔的責任和任務是重疊交叉的，組織系統(tǒng)圖混亂； 企業(yè)是圍繞人來組織，而不是圍繞工作本身； 企業(yè)缺乏規(guī)劃，只是對各種機會做出反應，是被動的。布置任務要看員工是否有空，而不是根據(jù)他們的能力； 由于缺少一整套規(guī)章制度來明確該做與不該做的事情，易陷入“創(chuàng)業(yè)者陷阱”和“家族陷阱”。,學步期（go-go stage）,創(chuàng)業(yè)者陷阱： 為了加強對企業(yè)的控制，創(chuàng)業(yè)者會要求制定一整套規(guī)章制度，而自己又率先打破； 創(chuàng)業(yè)者想授權，結果由于沒有相應的控制制度，變成了分權； “只準做我自己才會做的那種決定”，如果不滿意，就把權力重新集中起來； 在授權-分權-集權間搖擺不定； 創(chuàng)業(yè)者事必躬親，對一切把住不放的做法

18、使企業(yè)裹足不前； 想授權又怕失控，開始遙控。無人有權無人做主。,學步期（go-go stage）,家族陷阱： 基于家族對企業(yè)的所有權而不是能力接管企業(yè)； 經(jīng)營權與所有權未能分離； 任人唯親； 使得有能力的管理人員紛紛離去； 富不過三代。,學步期（go-go stage）,危機： 盲目自大；不加控制的快速增長；缺乏制度、預算和政策；沒有合理的組織結構；決策權過于集中； 危機會隨時降臨，如因為質(zhì)量問題引發(fā)訴訟，或某項投資虧了，掉進了“無底洞”； 創(chuàng)業(yè)者認為他成功的原因恰恰是他不按常理思維，不輕信別人意見，現(xiàn)在變得更有膽量，目標是成倍增長，并且花錢為新增長做準備。但這回卻未美夢成真。他絕不服輸，但他

19、越不服輸，企業(yè)的損失就越大。,四、青春（變革I）期（adolescence stage）,最困難、最關鍵的階段； 舊人與新人和不來； 企業(yè)的目標缺乏連續(xù)性； 工資與激勵機制缺乏連續(xù)性； 各種毫無成效的會議； 富于開拓精神的管理人員離去。,青春期（adolescence stage）,職權的授予 創(chuàng)業(yè)者難以改變自己的行為方式以適應新環(huán)境和各種規(guī)章制度； 業(yè)務的拓展已經(jīng)超出了創(chuàng)業(yè)者個人能力所能把握的范圍，需要專家來負責各方面的事務； 由于關鍵信息都集中在創(chuàng)業(yè)者手中，下屬們沒有足夠的信息制定出與創(chuàng)業(yè)者水平相當?shù)臎Q策； 創(chuàng)業(yè)者決定聘請職業(yè)管理人員或?qū)⑵髽I(yè)出售給更專業(yè)的“母公司”以實現(xiàn)有效授權和管理。,

20、青春期（adolescence stage）,領導風格的改變 引入職業(yè)管理人員會改變企業(yè)的管理風格； 需要強調(diào)的內(nèi)容轉(zhuǎn)向制度、政策和行政管理； 創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)職業(yè)管理者和自己不是一路人，使所聘的職業(yè)經(jīng)理像走馬燈似的換來換去； 企業(yè)組織尚不健全，元老們都直接向創(chuàng)業(yè)者匯報，老員工們有一套自己的規(guī)矩，資歷深的人在企業(yè)很有分量； 新經(jīng)理制定的各種規(guī)章制度被視為是對元老們的權力的直接挑戰(zhàn)，新的按照績效來決定獎懲的激勵機制使元老們失去了特權，重新分配工作和規(guī)定職責范圍傷害了元老們的領地； 新經(jīng)理被迫招徠自己的人馬以挫敗企業(yè)中的“老人”，派系開始產(chǎn)生； 創(chuàng)業(yè)者要求新經(jīng)理為企業(yè)做預算，但是創(chuàng)業(yè)者想要進行的，甚至是

21、正在進行的活動卻與預算沒有任何關系。,青春期（adolescence stage）,目標轉(zhuǎn)換 由“更多即更好”變?yōu)椤案眉锤唷保袖N售導向到利潤導向； 創(chuàng)業(yè)者為籠絡人心，提出讓員工入股，引發(fā)新的權力斗爭； 提起轉(zhuǎn)型，都說從別人處做起； 公司既想強化組織化程度，又想保持同樣的增長速度，導致目標沖突。,青春期（adolescence stage）,未老先衰 沖突使人員大量流動； 過去用在業(yè)務上的精力現(xiàn)在用在內(nèi)部的勾心斗角上了； 富有創(chuàng)造力的合伙人被視為對公司穩(wěn)定最大的威脅，其他合伙人會想方設法把他排擠出去； 董事會會與職業(yè)經(jīng)理結成聯(lián)盟，把富有創(chuàng)新開拓精神的創(chuàng)業(yè)者排擠出企業(yè)，并使職業(yè)經(jīng)理成為企業(yè)的

22、最高負責人； 使人們之間喪失相互信任和尊重； 熱衷于數(shù)字的人掌權后，制度的效率提高了，但效果卻喪失了。“按制度辦事，遵章守紀”成為座右銘，企業(yè)未老先衰，不能達到盛年期和穩(wěn)定期。,五、盛年期（prime stage）,企業(yè)的制度和組織結構能夠充分發(fā)揮作用； 事業(yè)的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化； 注重成果；企業(yè)能夠滿足顧客的需求； 能夠制定并貫徹落實計劃； 企業(yè)表現(xiàn)超群是預料之中的事； 無論從銷售還是從盈利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力； 企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)。,各階段常被提到的問題,學步期初期： 經(jīng)常遇到的問題： 頭緒太多；缺乏授權； 偶爾遇到的問題： 窩里斗；缺乏足夠

23、的訓練有素的員工； 學步期晚期： 經(jīng)常遇到的問題： 頭緒太多；窩里斗； 偶爾遇到的問題： 領導權危機；缺乏足夠的訓練有素的員工；,各階段常見問題,青春期初期： 經(jīng)常遇到的問題： 窩里斗；領導權危機； 偶爾遇到的問題： 喪失市場；缺乏足夠的訓練有素的員工； 青春期后期： 經(jīng)常遇到的問題： 領導權危機；缺乏足夠的訓練有素的員工； 偶爾遇到的問題： 頭緒太多；有時出現(xiàn)窩里斗的情況； 盛年期初期： 缺乏足夠的訓練有素的員工；有時出現(xiàn)窩里斗的情況。,六、穩(wěn)定期（stable stage）,企業(yè)依然強健，但開始喪失靈活性、主動性和創(chuàng)新精神； 沖突減少，辦事墨守成規(guī)； 大量時間泡在辦公室里，會議時間拉長；

24、開始重視短期盈利能力。用于研究的人力物力減少，管理培訓取代了管理上的整體發(fā)展； 財務人員的地位超過了市場營銷、工程和研究開發(fā)人員的地位； 投資回報成為衡量業(yè)績的最為重要的標準。,穩(wěn)定期（stable stage）,行為特征： 對成長的期望值不高； 對占領新市場、獲取新的技術的期望值也越來越少； 開始沉醉于昔日的輝煌，面對構筑發(fā)展遠景失去了興趣； 對變革產(chǎn)生了疑慮； 工作中肯聽話的人受到表揚； 對人際關系的興趣超過了對冒險創(chuàng)新的興趣。,七、貴族期（aristocracy stage）,錢被花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設備上； 強調(diào)的是做事的方式，而不問所做的內(nèi)容和原因； 在衣著稱謂方面越來越注重

25、形式，并拘泥于傳統(tǒng)； 處事信條是“別興風作浪，少惹麻煩”； 企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新；企業(yè)把兼并其他企業(yè)作為獲取新的產(chǎn)品和市場的手段； 企業(yè)資金充裕，成為潛在的被購并現(xiàn)象。,八、官僚化早期（early bureaucracy stage）,強調(diào)是誰造成了問題，而不去關注該采取什么補救措施； 各種沖突、背后中傷及內(nèi)訌層出不窮； 偏執(zhí)狂束縛了企業(yè)，每個人都撂挑子不干了； 注意力都集中到內(nèi)部的地盤之爭上去了，外部的顧客反倒成了令人生厭的多余的東西。,九、官僚期（bureaucracy stage）,制度繁多，行之無效； 與世隔絕，只關心自己； 沒有把握變化的意識； 要想與企業(yè)行之有效地打交道，顧客必須向好種

26、種方法繞過或打通層層關節(jié)。,十、死亡期,與外部隔絕； 生存依靠政府幫助； 高層管理者無力改變企業(yè)陳規(guī)陋習，無法掌握企業(yè)命運； 員工感到絕望； 企業(yè)把希望寄托在政府身上，最終破產(chǎn)或被收購。,即使咨詢專家也無力回天！,中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸 主要是不能渡過青春期， 一直停留在學步期！,變化：,人,資金,項目,人,管理,戰(zhàn)略,文化,SMOC模式,核心能力,企業(yè)遠景,戰(zhàn)略規(guī)劃,組織設計,管理技能,領導團隊,選育用留,績效管理,市場營銷,6流程,客戶服務,財務管理,領導藝術、觀念、執(zhí)行力,Strategy 戰(zhàn)略管理,Operation 運營管理,Man Power 人力資源,Culture 企業(yè)文化,不為人

27、知的鴻溝,戰(zhàn)略構想,過程,實際結果,執(zhí)行力的重要性,戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施 高智商、高科技群體的通病用功 服從是領導之母 執(zhí)行軍事化四渡赤水 企業(yè)致勝的要因： -聯(lián)想、海爾、TCL、華為,過程演繹,價格,需求,100元,10元,10個,100個,需求價格彈性,過程演繹,成本,產(chǎn)量,90元,9元,10個,100個,規(guī)模經(jīng)濟 采購成本 學習曲線,規(guī)模經(jīng)濟性,過程演繹,價格,需求,100元,10元,10個,100個,成本：90元,成本：9元,戰(zhàn)略構想,價格,銷量,利潤,成本,1000元,1萬臺,800元,700元,5萬臺,600元,500元,50萬臺,450元,200萬,2500萬,500萬,啟動價格飛輪，

28、吊死競爭者,基于規(guī)模的經(jīng)營模式,全國,大區(qū),地區(qū),銷售員,廠家,1級批發(fā)商,2級,零售,渠道,購買者,使用者,消費者,擴大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)動價格戰(zhàn),成功與失敗案例,成功案例：格蘭仕 失敗案例：小天鵝 先勝后負：長虹、聯(lián)想,失敗原因,對手基于同樣假設 遇到終端阻擊 遭遇技術進步,技術進步,原料與配件成本,時間,技術進步,100元,50元,25元,第1月,第2月,第3月,成本下降，產(chǎn)品換代，突破性技術,基于速度的經(jīng)營模式,存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率,戴爾電腦（訂單生產(chǎn)） TCL手機（以速度沖擊規(guī)模） 豐田汽車（即時制管理） 微軟視窗（吃掉自己的孩子）,基于 X的經(jīng)營模式,聚焦，標準,贏家通吃與兵力原則 品

29、牌雪崩效應 找到行業(yè)關鍵（聯(lián)澤偉業(yè)、高通）,企業(yè)發(fā)展十大瓶頸,觀念瓶頸； 企業(yè)家瓶頸； 執(zhí)行力瓶頸； 人力資源瓶頸； 運營管理瓶頸；,企業(yè)文化瓶頸； 營銷、質(zhì)量和服務瓶頸； 戰(zhàn)略管理瓶頸； 財務管理瓶頸； 創(chuàng)新管理瓶頸。,突破 企業(yè)觀念瓶頸,時間的意義,時間換來一切,你用時間換來了什么？,持續(xù)成熟模式,SPR,P/PC,維持/發(fā)展,關切/影響,情感銀行,舒適區(qū),我知道如何改變， 但我不想改變。,態(tài)度改變命運!,思想決定行為； 行為決定習慣； 習慣決定品格； 品格決定命運！,技巧,品格,突破 企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸,海上求生,15人，手劃橡皮艇，1500海里，附近沒有明顯可知的商業(yè)航線，打火機，火柴和香煙

30、。 15種物資：指南針、剃須鏡、飲用水、蚊帳、壓縮餅干（一箱）、航海圖、救生圈（一箱）、柴油（10升）、小收音機、驅(qū)鯊劑（一箱）、20平方米雨布一塊、二鍋頭（一箱）、15尺細纜繩、巧克力2斤、釣魚工具一套。,專家依重要性排序,剃須鏡柴油（10升） 飲用水 壓縮餅干（一箱） 20平方米雨布一塊 巧克力2斤 釣魚工具一套 15尺細纜繩救生圈（一箱） 驅(qū)鯊劑（一箱） 二鍋頭（一箱） 小收音機 航海圖 蚊帳 指南針。,戰(zhàn)略規(guī)劃金三角,對戰(zhàn)略管理的理解（1）：手段,對戰(zhàn)略管理的理解（2）,目標與手段,對戰(zhàn)略管理的理解（3）,目標、資源、手段,驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量,行業(yè)內(nèi) 現(xiàn)有競爭者 及退出壁壘,供應方 議

31、價能力,買方 議價能力,替代品 威脅,進入壁壘,波士頓(BCG)矩陣,需求增長率,相對市場占有率,高,低,高,低,問號 Question Mark,明星 Star,金牛 cash caw,瘦狗 Dog,對市場的不同界定，會影響結果！,?,戰(zhàn)略鐘,高附加值,低附加值,低價格,高價格,差別化,集中的差別化,混合,低成本,低價,騙取,突破 企業(yè)管理瓶頸,市場營銷管理,什么是市場營銷？,實戰(zhàn)模擬一：營銷方案初步,背景：新成立的高新技術企業(yè) 產(chǎn)品：數(shù)碼錄音機將聲音轉(zhuǎn)化成文字 要求： 品牌名稱 營銷方案 促銷方案 時間：10分鐘討論，5分鐘路演,營銷管理哲學,生產(chǎn)觀念 產(chǎn)品觀念 推銷/銷售觀念 營銷觀念

32、社會營銷觀念,討論：營銷與推銷的區(qū)別,什么是市場營銷？,市場營銷就是做生意。 市場營銷是一種理念。 市場營銷是一個過程。 市場營銷是通過滿足客戶的需求來實現(xiàn)組織目標。 市場營銷就是運用一切手段打動顧客。,營銷核心概念,需要、欲望 和需求,產(chǎn)品 與效用,價值、成本 和滿意,交換和交易,關系和網(wǎng)絡,市場,營銷者 與預期顧客,形式 任務 時間 地點 獲得,需要、欲望和需求,需要是指沒有得到某些基本滿足的感受狀態(tài)（馬斯洛）； 欲望是指對具體滿足物的愿望； 需求是指有能力購買并且愿意購買的某個具體產(chǎn)品的欲望。 營銷者并不創(chuàng)造需要，但能影響需求。,什么是市場營銷,市場營銷是發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足的需要，引發(fā)購買

33、欲望并使其變成明確的需求，影響其觀點和行為使其選擇我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。,市場營銷樹,確立營銷目標,執(zhí)行營銷方案,分析營銷機會,制定營銷計劃,開發(fā)營銷戰(zhàn)略,評價營銷效果,消費者行為,STP,競爭角色,4Ps,客戶關系,生命周期,銷售隊伍,競爭分析,市場調(diào)研,市場營銷機會分析,市場細分,按照購買者所需要的個別產(chǎn)品和/或營銷組合，將一個市場分為若干不同的購買者群體，并描述它們的輪廓。,市場細分的層次,大眾化營銷 細分營銷 補缺營銷 本地化營銷 個別化營銷 自我營銷,市場細分的模式,同質(zhì)偏好 擴散偏好 集群偏好,市場細分的基礎,地理細分 人文統(tǒng)計細分 心理細分 行為因素細分,目標市場選擇,

34、選擇一個或幾個準備進入的細分市場。,細分市場模式,密集單一市場 有選擇的專門化 市場專門化 產(chǎn)品專門化 完全覆蓋市場,市場定位,定位就是對公司的產(chǎn)品進行設計，從而使其能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。,從眾是人的天性,定位法則,第一法則 創(chuàng)新法則 概念集中法則 階梯定位法則 針對第一法則 商標擴展無效法則 對立特征法則 依附法則,營銷關鍵,聚焦于細分市場 （從客戶需求出發(fā)） 差異化定位 （比競爭對手做得好） 明確營銷角色,市場營銷角色,競爭性差異化工具,產(chǎn)品差異化 服務差異化 人員差異化 渠道差異化 形象差異化,市場營銷戰(zhàn)略 形成,基于角色的營銷戰(zhàn)略,基于自身 基于競爭對手

35、 基于客戶 基于合作伙伴 基于環(huán)境,需求/技術生命周期,出現(xiàn)期 加速成長期 緩慢成長期 成熟期 衰退期,技術1,技術2,社會需求,需求量及銷售額,時間,E,G1,G2,M,D,生命周期對經(jīng)營戰(zhàn)略的影響,萌芽期,加速成長期,減速成長期,成熟期,衰退期,國內(nèi)市場,國際市場,重創(chuàng)新,重差異,重細分,重價格,重效率,產(chǎn)品生命周期,引入：因為產(chǎn)品引入市場所支付的巨額費用所致，利潤幾乎不存在。 成長：產(chǎn)品被市場迅速接受和利潤大量增加的時期。 成熟：銷售成長減慢，競爭激烈，利潤穩(wěn)定或下降。 衰退：銷售下降的趨勢增強，利潤不斷下降。,引入階段的營銷戰(zhàn)略,快速撇脂戰(zhàn)略 緩慢撇脂戰(zhàn)略 快速滲透戰(zhàn)略 緩慢滲透戰(zhàn)略,

36、1,3,4,2,高促銷,低促銷,低價格,高價格,成長階段的戰(zhàn)略,改進質(zhì)量、增加特色和式樣 增加新式樣和側(cè)翼產(chǎn)品 進入新的細分市場 進入新的分銷渠道 廣告目標的變化 適當降價,成熟階段的營銷戰(zhàn)略市場改進,轉(zhuǎn)變非使用人 進入新的細分市場 爭取對手的顧客 增加使用次數(shù) 增加每個場合的使用量 新用途,衰退階段的營銷戰(zhàn)略,保持投資、觀望 增加投資 收縮客戶群 快速收回現(xiàn)金 處理資產(chǎn),競爭角色,領先者 挑戰(zhàn)者 追隨者 補缺者,市場領先者,行業(yè)老大 尊敬與否,領先者戰(zhàn)略擴大總市場,新用戶 新用途 多使用,市場領先者戰(zhàn)略保護市場份額,陣地防御 側(cè)翼防御 進攻防御 反擊防御 運動防御 收縮防御,市場領先者戰(zhàn)略鯊

37、魚驅(qū)逐法,目的：使侵入者發(fā)現(xiàn)要進入此市場需付出高昂代價。 填滿產(chǎn)品系列中的空隙 封鎖通往分銷渠道的必經(jīng)之道 提高規(guī)模經(jīng)濟效益 增加用于競爭的資本 獨占其他技術 保持技術上的領先地位 限制競爭者獲得資源 提高生產(chǎn)成本 與可能的挑戰(zhàn)者組成聯(lián)盟,市場領先者戰(zhàn)略鳴槍警告,目的：是你對市場的關注讓人一目了然，這樣入侵者就因擔心進入你所在的市場將十分耗時、費錢而避開這個市場。 確定一個有效的計劃并讓它廣為人知 透露關于某個未來障礙的信息 承諾你賣的是最低價,市場領先者戰(zhàn)略做好被圍剿的準備,提高退出市場或失去市場份額的代價 囤積武器并使你的競爭對手注意到它們 加劇現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭,市場領先者戰(zhàn)略擴大市場份

38、額,低成本 多品牌 提高質(zhì)量 客戶服務 廣告,市場挑戰(zhàn)者,目標 對手,市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,正面進攻（取決于實力和持久力） 側(cè)翼進攻（集中優(yōu)勢，打擊弱點） 包圍進攻 繞道進攻 游擊進攻,選擇特定的進攻戰(zhàn)略,價格折扣 廉價品 聲望商品 產(chǎn)品擴散 產(chǎn)品創(chuàng)新,改進服務 分銷創(chuàng)新 降低制造成本 密集廣告促銷,市場追隨者戰(zhàn)略,仿制者 緊跟者 模仿者 改變者,市場補缺者戰(zhàn)略,用戶類型專家 縱向?qū)＜?顧客規(guī)模專家 特定顧客專家 地理區(qū)域?qū)＜?產(chǎn)品或產(chǎn)品線專家,產(chǎn)品特色專家 定制專家 質(zhì)量專家 服務專家 渠道專家,影響消費者購買行為的主要因素,文化因素 社會因素 個人因素 心理因素,文化因素,文化 亞文化 社會階層

39、,新諾亞方舟 TO BE OR NOT TO BE THIS IS A QUESTION.,1. 小學教師 2. 小學教師懷孕的妻子 3. 職業(yè)足球運動員 4. 12歲少女 5. 外國游客 6. 優(yōu)秀的警官 7. 年長的僧侶 8. 流行男歌手 9. 著名的小說家 10.慢性病住院患者,誰將獲得 生存機會？,誰將生存？為什么？,討論 DISCUSSION,1. 小學教師 2. 小學教師懷孕的妻子 3. 職業(yè)足球運動員 4. 12歲少女 5. 外國游客 6. 優(yōu)秀的警官 7. 年長的僧侶 8. 流行男歌手 9. 著名的小說家 10.慢性病住院患者,人 物,選 擇,原 因,報告結果,社會因素,相關群

40、體 崇拜性群體、隔離群體、意見帶頭人 家庭 角色與定位,個人因素,年齡和生命周期階段 職業(yè) 經(jīng)濟環(huán)境 生活方式 個性和自我概念 實際自我概念、理想的自我概念、他人自我概念,心理因素,動機 知覺 選擇性注意 選擇性扭曲 選擇性保留 學習：驅(qū)動力、刺激物、誘因、反應、強化 信念和態(tài)度,參與購買角色,發(fā)起者 影響者 決策者 購買者 使用者,購買行為,復雜的購買行為（高差異高介入） 減少失調(diào)的購買行為（低差異高介入） 習慣性的購買行為（低差異低介入） 尋找品牌的購買行為（高差異低介入）,購買決策過程,需要認識,信息收集,方案評估,購買決策,購買后行為,企業(yè)和組織購買行為特征,購買者少 購買量大 供需雙

41、方關系密切 衍生需求 需求缺乏彈性 影響購買的人多,組織購買類型,直接再采購 修正再采購 新任務,組織購買過程的參與者,發(fā)起者 使用者 影響者 決定者 批準者 購買者 控制者,組織購買的影響因素,環(huán)境 組織 人際 個人,市場發(fā)展戰(zhàn)略,滲透型 開發(fā)型 創(chuàng)新型 混合型,競爭角色,市場營銷計劃制定,產(chǎn)品 （Product）,產(chǎn)品是能夠提供給市場以滿足需要和欲望的任何東西。,產(chǎn)品的五個層次,核心利益：休息與睡眠 基礎產(chǎn)品：床等 期望產(chǎn)品：干凈、安靜 附加產(chǎn)品：鮮花、水果 潛在產(chǎn)品：下一步可能的發(fā)展方向,產(chǎn)品的七個層級,需求族 產(chǎn)品族 產(chǎn)品種類 產(chǎn)品線 產(chǎn)品類型 品牌 產(chǎn)品品目,產(chǎn)品組合決策,產(chǎn)品組合：

42、產(chǎn)品線和產(chǎn)品品目 組合的寬度、長度、深度、相容度,產(chǎn)品線分析,產(chǎn)品線銷售量和利潤 產(chǎn)品線的市場輪廓,產(chǎn)品線的長度,向下擴展 向上擴展 雙向擴展 產(chǎn)品線填補,產(chǎn)品線其它決策,產(chǎn)品線現(xiàn)代化 產(chǎn)品線特色化 產(chǎn)品線削減,品牌決策,品牌的6層含義： 屬性 利益 價值 文化 個性 使用者,顧客對品牌的五種態(tài)度,無品牌忠誠、價格因素 無品牌忠誠、沒理由 不因費用而轉(zhuǎn)換品牌 認識品牌價值、看作朋友 愿意為品牌作貢獻,高品牌權益的競爭優(yōu)勢,營銷成本減少 議價能力增強 價格高 易于品牌拓展 價格競爭中的保護,在品牌化中的挑戰(zhàn),品牌化決策：要不要品牌？ 品牌使用者決策：用誰的品牌？ 品牌名稱決策：用什么品牌？通用個

43、別分類通用加個別；叫什么名字？ 品牌戰(zhàn)略決策,品牌戰(zhàn)略決策,產(chǎn)品線擴展 品牌延伸 多品牌 新品牌 合作品牌,定價,Price,定價思路,定價步驟,選擇定價目標 確定需求 估計成本 分析競爭者 選擇定價方法 選定價格 修訂價格,修訂價格,地理定價 價格折扣和折讓：現(xiàn)金、數(shù)量、功能、季節(jié)、折讓 促銷定價：犧牲品、特別事件、現(xiàn)金回扣、廠商貸款、分期付款、心理定價 差別定價：顧客細分定價、產(chǎn)品式樣定價、形象定價、地點定價、時間定價 產(chǎn)品組合定價：產(chǎn)品線定價、特色定價、附帶產(chǎn)品定價、兩段定價、副產(chǎn)品定價,發(fā)動價格變更,發(fā)動降價 發(fā)動提價,降價的目的,擴大市場份額 經(jīng)營情況不佳 打算退出 促進行業(yè)降價以刺

44、激總需求,提價的原因,成本上漲 供不應求 增加價值,對競爭者價格變化的反應,維持原價 提高被認知的質(zhì)量 降價 提高價格、改進質(zhì)量 推出廉價產(chǎn)品線反擊,渠道,Place,渠道的功能,信息 促銷 談判 訂貨 融資,承擔風險 物流 付款 所有權轉(zhuǎn)移,渠道的級數(shù),零級渠道 一級渠道 二級渠道 三級渠道 多級渠道,渠道設計決策,分析顧客需要 渠道目標和限制因素 渠道選擇的要素：中間機構類型、中間機構數(shù)目、渠道成員的條件和責任 渠道評估,渠道管理決策,選擇渠道成員 激勵渠道成員 評價渠道成員 渠道改進安排,渠道動態(tài),垂直 水平 多渠道 E渠道,渠道沖突,類型 原因 管理,促銷（Promotion）,整合營

45、銷傳播,傳播過程分析,傳播過程 信源、信息和信道因素,整合營銷傳播方案,創(chuàng)作戰(zhàn)略 媒體計劃與戰(zhàn)略 銷售促進 公共關系,觀念,不是所有的客戶都同樣重要：80:20法則 利潤購買者購物額購買者成本非購買者成本 80的人只帶來20的銷售額，50客戶沒有利潤貢獻，一半客戶在浪費時間。 80的資源應該投給20的重點客戶，因為他們帶來80的銷售額。,客戶等級評估簡要操作,份額,潛力,關鍵客戶,潛在客戶,普通客戶,垃圾客戶,大,小,少,多,客戶管理金三角,篩選之后？,銷售過程管理,銷售目標制定與分解 銷售計劃要求 銷售拜訪要求 銷售總結分析要求 協(xié)同拜訪要求 銷售報表體系建設 銷售績效考核 銷售會議管理 常

46、見客戶異議的收集與處理 銷售過程管理手冊形成,銷售隊伍管理,銷售人員招聘 銷售人員道德約束 銷售人員激勵政策 銷售人員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 銷售人員培訓與輔導 銷售團隊建設 銷售隊伍管理手冊形成,客戶服務管理-程序與人,內(nèi)部客戶服務與外部客戶服務 跨部門溝通管理 客戶服務流程 客戶服務體系運作 銷售支持與客戶服務 客戶服務的基本技巧 常見客戶抱怨處理 客戶服務管理手冊形成,突破企業(yè)人員瓶頸,人力資源,領軍人物和領導班子、決策團隊； 中層管理隊伍建設； 人才儲備與培養(yǎng)； 系統(tǒng)化培訓。,突破 企業(yè)文化瓶頸,企業(yè)精神動力,精神力量的作用：戰(zhàn)爭、經(jīng)濟、企業(yè) 我們第一次戰(zhàn)敗 美國海軍陸戰(zhàn)隊關于有形力量與無形

47、力量的論述 松下企業(yè) 競爭的第四個層次企業(yè)文化競爭,中美經(jīng)濟軍事實力對比（1950年）,中國 美國 人口 5.7億 1.5億 軍隊數(shù) 550萬 150萬 鋼產(chǎn)量 60萬噸 8785萬噸 原油產(chǎn)量 20萬噸 2.6億噸 發(fā)電量 45億度 3880億度 軍艦噸位 4萬 300萬 軍用飛機 60架 3.1萬架 國民收入 426億（150億美元） 2400億美元 人均收入 78元（24美元） 1600美元 國防開支 28億（10億美元） 150億美元,文化與企業(yè)文化,文化：人類群體或民族世代相傳的行為模式、 藝術、宗教信仰，群眾組織和其它一切人類生產(chǎn)活動、思維活動的本質(zhì)特征的總和。 企業(yè)文化：企業(yè)信念

48、、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統(tǒng)、風氣等 內(nèi)容的復合體。,企業(yè)文化的基本內(nèi)容,企業(yè)精神 行為規(guī)范 傳統(tǒng)風俗,企業(yè)文化的核心企業(yè)精神,企業(yè)價值觀 企業(yè)使命 企業(yè)宗旨 企業(yè)目標 企業(yè)理念 經(jīng)營哲學 管理思想,企業(yè)精神,愛國精神、集體精神、主人精神、民主 精神、服務精神、奉獻精神、競爭精神 科學精神、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新精神 命名方式：企業(yè)命名、產(chǎn)品命名、歸納 命名、寓意命名、籠統(tǒng)命名 表達方式：條例式、標語式、廠歌式、 廣告式,舉例,IBM就是服務IBM 無論一小步，還是一大步，總是帶動世 界的腳步IBM 我們出售的產(chǎn)品是進步GE 塑造未來CISCO 產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、團結一致、奮斗向上、禮貌謙讓適應形勢、感恩圖報松下 誠、和、開拓者精神日立 通過化學為美好生活提供更美好的東西杜邦 萬能的服務ATT 每個領導世界潮流的人都戴勞力士表勞力士 讓我們做的更好菲力