某某公司基層員工績(jī)效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案

1 某某公司基層員工績(jī)效管理 項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案 第 1 章 導(dǎo)論 題的背景及意義 題的背景 績(jī)效管理是公司人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在很大程度上也反映了公司的管理水平。近幾年來我們一直強(qiáng)調(diào)組織“去中心化”，權(quán)力中樞部門如何從集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉艡?quán)，角色的轉(zhuǎn)變更強(qiáng)調(diào)服務(wù)和支持?？?jī)效管理也就突顯出比任何以往更加重要的地位，如何激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性，如何創(chuàng)造一個(gè)開放，溝通，公平公正的文化氛圍，如何運(yùn)用好績(jī)效管理這個(gè)工具做好公司的人才儲(chǔ)備，人才培養(yǎng)以支持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，績(jī)效管理在這些方面可是大有可為。雖然 近些年國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效管理的應(yīng)用有了很大的進(jìn)步，但相對(duì)于基層員工卻沒有非常系統(tǒng)性的研究成果。對(duì)好多公司來說績(jī)效管理一直是一個(gè)令人非常棘手的人力資源管理活動(dòng)，對(duì)于基層員工的績(jī)效管理來說更是如此。雖然大多數(shù)公司會(huì)有這么一套體系針對(duì)基層員工的績(jī)效管理體系，實(shí)際情況績(jī)效體系往往只停留在表面，只是一個(gè)形式，根本沒有起到激勵(lì)員工，促進(jìn)員工提升作用，員工反而往往對(duì)績(jī)效體系會(huì)產(chǎn)生很多反感。 作為一個(gè)制造大國(guó)，就拿汽車行業(yè)來說，我國(guó)的汽車制造業(yè)經(jīng)歷了近十年的快速發(fā)展，汽車的年銷售量突破了 2000 萬輛的大關(guān)，但作為第一消費(fèi)大國(guó)我 們并沒有拿得出手的品牌。其中當(dāng)然有各種的原因，有外資品牌的技術(shù)壟斷，有企業(yè)自身產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工藝路線實(shí)現(xiàn)的問題，但很大程度上與制造過程管理不到位有關(guān)，導(dǎo)致我們的產(chǎn)品質(zhì)量不過硬，一致性差。在汽車零部件產(chǎn)業(yè)，一般公司的操作層面的標(biāo)準(zhǔn)化較好，但由于沒有一套適合公司的針對(duì)基層員工的績(jī)效管理體系，往往生產(chǎn)基層員工只關(guān)注產(chǎn)量，關(guān)注生產(chǎn)效率，質(zhì)量卻沒有引起足夠的重視。 2 真正好的績(jī)效管理體系必須和公司戰(zhàn)略、公司目標(biāo)整合一致，才能起到正確的導(dǎo)向作用。 公司原為一家老國(guó)有企業(yè)，在 99 年時(shí)與一家美國(guó)著名的汽車零部件合資生產(chǎn)重型車的 關(guān)鍵零部件。由于導(dǎo)入了國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和技術(shù)，曾經(jīng)一度是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的龍頭企業(yè)。由于一味的追求生產(chǎn)效率，卻置工藝經(jīng)律和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)于不顧，出現(xiàn)了很多質(zhì)量問題和客戶抱怨。因?yàn)樽陨懋a(chǎn)品質(zhì)量問題和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，導(dǎo)致市場(chǎng)份額也不斷下調(diào)，客戶逐步喪失。像多數(shù)公司一樣， 司也有一套針對(duì)基層員工的績(jī)效管理體系，但由于舊的績(jī)效體系存在諸多問題，導(dǎo)致績(jī)效管理體系沒有起到該有的作用去引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在進(jìn)一步深入的和基層員工交談發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為現(xiàn)在的考核體系缺乏客觀公平公正性。本文以一個(gè)具體的案例，針對(duì)公司基層員工 的績(jī)效管理現(xiàn)狀，結(jié)合公司的實(shí)際情況，在原基礎(chǔ)上進(jìn)行改善和創(chuàng)新，讓新的績(jī)效體系能夠真正激勵(lì)基層員工，發(fā)揮基層員工的積極性。同時(shí)在基層員工的群體中建立一種開放、溝通、公平公正的文化氛圍。讓公司的管理上一臺(tái)階，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)添磚加瓦。 題意義 在國(guó)外績(jī)效管理起步早，已經(jīng)形成比較成熟的體系。而在我國(guó)引入的時(shí)間較晚，常常把績(jī)效管理和績(jī)效考核混為一談。雖然近些年來一些企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理體系如 360 度考評(píng)，平衡記分卡，目標(biāo)管理法等，但關(guān)注基層員工的績(jī)效管理還不是太多，在我國(guó)基層員工的績(jī)效管理沒有形 成一套系統(tǒng)性的研究。擺在面前的問題，基層員工的績(jī)效管理管什么，如何激發(fā)基層員工的團(tuán)隊(duì)精神，如何做到公平客觀，在人才培養(yǎng)和提升方面績(jī)效管理該如何應(yīng)用。首先本文針對(duì)原有績(jī)效體系進(jìn)行改善和創(chuàng)新時(shí)的分析思路和實(shí)施中遇到的問題對(duì)整個(gè)制造行業(yè)的基層員工績(jī)效體系有借鑒的意義，同時(shí)完善對(duì)基層員工績(jī)效管理的理論依據(jù)；其次通過對(duì)公司的績(jī)效管理的完善，提升公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，降低公司的生產(chǎn)成本，為公司開拓市場(chǎng)份額具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。 內(nèi)外研究現(xiàn)狀 外績(jī)效管理研究現(xiàn)狀 美國(guó)學(xué)者伯恩斯和費(fèi)拉賴根的關(guān)鍵事件法，認(rèn)為 把與工作成敗相關(guān)的“關(guān)鍵事件”記錄下來，以此作業(yè)考核的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)是“關(guān)鍵事件”可以作為面談時(shí)的證據(jù)，缺點(diǎn)是依據(jù)缺乏量化和對(duì)各類事件的差異化分析。 3 彼得 織目標(biāo)層層分解到個(gè)人，以期達(dá)到個(gè)人和組織的整體統(tǒng)一。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以最大的激發(fā)員工的潛能，缺點(diǎn)是容易趨向于一些短期行為而忽視組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 哈佛商學(xué)院教授羅伯特 普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi) 頓提出的平衡計(jì)分卡概念，針對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大方面進(jìn)行績(jī)效考核。優(yōu)點(diǎn)是該方法可以和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn) 發(fā)展結(jié)合起來。缺點(diǎn)是對(duì)公司的基礎(chǔ)性管理要求較高，并不適用 于那些缺乏創(chuàng)新的公司。 1997 年提出的 360度考核，主要通過同事、下屬、上司和自我考核來加深對(duì)于自身優(yōu)缺點(diǎn)的了解。該方法優(yōu)點(diǎn)是便于公司對(duì)個(gè)人的全面了解；缺點(diǎn)是考核方法實(shí)施起來較復(fù)雜，也容易造成大家串通一氣共同作弊。 內(nèi)績(jī)效管理研究現(xiàn)狀 麻新民在雙層績(jī)效考核體系的績(jī)效考評(píng)模式研究提出員工績(jī)效建立在部門績(jī)效之上，員工及部門之間的績(jī)效考核結(jié)果有機(jī)結(jié)合起來增加員工的團(tuán)隊(duì)精神，提高企業(yè)組織的整體效率。 傅志明、汪 秋磊在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)再造提出績(jī)效考核應(yīng)該是直接針對(duì)結(jié)果的，但在實(shí)際應(yīng)用中有些工作任務(wù)不是可以直接衡量的，這就需要存在多種績(jī)效考核的類型以彌補(bǔ)單純結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核的不足，才能使考核體系盡可能的切實(shí)可行和有效。 楊梅認(rèn)為，績(jī)效考核是整體統(tǒng)一的，為避免考核時(shí)偏重個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，設(shè)置個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)的同時(shí)也要充分考慮部門的指標(biāo)。 最后的績(jī)效結(jié)果作為績(jī)效分配的有效依據(jù)，有助于形成部門間的良性競(jìng)爭(zhēng)，從而改善公司管理模式和整體效率。 廖芝淇在分析臺(tái)資電子制造業(yè)生產(chǎn)員工績(jī)效考核時(shí)提出，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置盡量的 簡(jiǎn)單，可觀測(cè)性強(qiáng)，這樣績(jī)效體系才具有可操作性。 文革等認(rèn)為關(guān)鍵行為指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的區(qū)分是提高管理的有效手段，把關(guān)鍵行為指標(biāo)進(jìn)行量化使得績(jī)效指標(biāo)體系具有更強(qiáng)的可操作性。 徐高文、丁麗認(rèn)為績(jī)效溝通不只出現(xiàn)在某個(gè)固定的時(shí)間點(diǎn)，它是貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程的。 文的研究?jī)?nèi)容 本文擬就以下內(nèi)容進(jìn)行闡述： 4 第一章：提出本論文的基本研究背景和研究意義，闡述了國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理的研究概況，說明了研究思路和研究路線，提出了本論文的整體思路和研究方法。 第二章：績(jī)效考核的相關(guān)理論，為新方案提供理論支持。 第三 章：介紹 司的概況，介紹 司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系，主要存在問題和對(duì)現(xiàn)有問題的分析。 第四章：對(duì)現(xiàn)在績(jī)效體系進(jìn)行優(yōu)化，新方案從績(jī)效管理的原則和目的入手，了解員工的需求，搭建績(jī)效管理的大框架，對(duì)于細(xì)則和員工公開商討，最終確定新的績(jī)效考核方案。 第五章：提出為保障新績(jī)效體系的成功運(yùn)行的重要保障。 第六章： 研究結(jié)論、論文研究的不足以及未來展望。 文的研究思路和方法 文的研究思路 本文從績(jī)效管理的理論出發(fā)，就基層員工的績(jī)效管理的目的、特征作出闡述。結(jié)合 司的績(jī)效管理現(xiàn)狀 ，對(duì) 司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出對(duì)績(jī)效管理完善的方案和實(shí)施的方法。最后總結(jié)方案的不足之處。 究方法 本文主要擬采用以下研究方法： 訪談法：通過走訪，和一線員工的深入探討了解一線員工的生存狀況，對(duì)新方案的形成提供依據(jù) 。 案例分析法：通過 司的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)問題所在，并提出新的可行性較強(qiáng)的方案。 文獻(xiàn)研究法：通過文獻(xiàn)查閱的方法，了解了國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者關(guān)于績(jī)效管理的相關(guān)理論研究，為論文的寫作打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。 問卷調(diào)查法：在方案設(shè)計(jì)中，對(duì)一線員工和基層管理者進(jìn)行問卷調(diào)查，以 便更好的了解各方的需求。 5 第 2 章 針對(duì)基層員工績(jī)效管理相關(guān)理論概述 效管理的相關(guān)理論概述 效管理的定義 自從上個(gè)世紀(jì) 70 年代美國(guó)的管理學(xué)家 出“績(jī)效管理”這一概念后，人們對(duì)其展開了深入而全面的研究。 何瑞曼在其 2008 年出版的績(jī)效管理一書中將其定義為“一個(gè)識(shí)別、測(cè)量和幵發(fā)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并使其與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過程”。 德國(guó)學(xué)者德瓦爾認(rèn)為“績(jī)效管理實(shí)際上是一套程序，該程序能夠使公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值并作出可觀的貢獻(xiàn)?！?英國(guó)學(xué)者史密斯特則認(rèn)為“績(jī)效管理是通 過績(jī)效評(píng)估信息確定新的計(jì)劃或者通過相關(guān)的控制措施來達(dá)到改善企業(yè)未來業(yè)績(jī)的過程”。 國(guó)內(nèi)學(xué)者董克用則認(rèn)為“績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息 ， 定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋 ， 以確保員工的工作活動(dòng)和工作看出與組織保持一致 ， 進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程。” 石金濤（ 2007）認(rèn)為“績(jī)效管理是一個(gè)過程，為了能夠達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，通過持續(xù)的溝通行為，推動(dòng)個(gè)人和團(tuán)體做出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為?！?事實(shí)上，無論國(guó)內(nèi)外的專家學(xué)者如何描述這一定義，筆者發(fā)現(xiàn)他們對(duì)績(jī)效管理的定義主要包含以下三 個(gè)方面的內(nèi)容： （ 1） 績(jī)效管理的目標(biāo)是明確的，就是通過企業(yè)或者組織整體績(jī)效的提高來達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （ 2） 績(jī)效管理的對(duì)象是一致的，績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)都是在企業(yè)的人員身上； （ 3） 績(jī)效管理是一種過程管理，它所強(qiáng)調(diào)的不僅僅是結(jié)果，還強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的輔導(dǎo)、反饋和考核過程。 效管理的內(nèi)容 對(duì)于績(jī)效管理，很多人將其當(dāng)績(jī)效考核，認(rèn)為二者是同一概念，事實(shí)上，這種觀點(diǎn)是嚴(yán)重錯(cuò)誤的，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，并不能夠代表績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)涵。完整的績(jī)效管理是由四個(gè)部分組成的，即計(jì)劃績(jī)效、考核績(jī)效、 監(jiān)控績(jī)效和反饋績(jī)效，具體情況如圖 示： 6 圖 效管理內(nèi)容示意圖 響績(jī)效的因素 影響績(jī)效的主要因素包含員工技能和能力、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能和能力是內(nèi)生因素，是可以通過人力資源的培訓(xùn)發(fā)展進(jìn)行提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的外部不為組織所決定的因素，是客觀因素，是無法進(jìn)行控制的；內(nèi)部環(huán)境是指組織自身所具備的各種資源和能力，也是客觀因素，但是通過組織變革可以進(jìn)行改進(jìn)，激勵(lì)效應(yīng)是指因某些體系、工具的實(shí)施而帶動(dòng)員工工 作的積極性，是主觀因素。 在以上四個(gè)影響因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，通過人員積極性和主動(dòng)性的調(diào)動(dòng)，可以實(shí)現(xiàn)人員能力和組織能力的共同提升，從而最終達(dá)成組織目標(biāo)。而績(jī)效管理的最終目的也正是通過績(jī)效管理工具推進(jìn)組織內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，從而帶動(dòng)整個(gè)組織業(yè)績(jī)的提升。 效管理的方法研究 （ 1） 目標(biāo)管理 彼得德魯克在年提出了目標(biāo)管理。在這一概念中，企業(yè)的目標(biāo)作為一個(gè)整體被自上而下地分解，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成全體員工的明確目標(biāo)，并以此為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行考核，同時(shí)也要求管理者的職能從控制下屬轉(zhuǎn)變?yōu)橥聦?共同設(shè)定工作目標(biāo)，促使員工積極主動(dòng)完成。 目標(biāo)管理包含三個(gè)步驟，即設(shè)定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo)。 設(shè)定目標(biāo)應(yīng)遵循 則。 S 指目標(biāo)應(yīng)是具體而詳盡描述的， M 指目標(biāo)是可以被衡量的，即績(jī)效指標(biāo)是量化的， A 指目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，即目標(biāo)既不過高，也不過低，通過一定的努力可以實(shí)現(xiàn)， R 指該目標(biāo)同整個(gè)組織及部門的目標(biāo)具有相關(guān)性， T 指有明確的時(shí)限，即目標(biāo)需要在設(shè)定的時(shí)間點(diǎn)內(nèi)完成。 （ 2） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ 計(jì)劃績(jī)效 監(jiān)控績(jī)效 反饋績(jī)效 考核績(jī)效 7 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量員工業(yè)績(jī)的的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直觀衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過對(duì)組織的總體戰(zhàn)略目 標(biāo)進(jìn)行分解，提取其中最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因素，尋求管理者最大程度的關(guān)注，促使管理者及時(shí)診斷運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問題，并釆取積極有效的改進(jìn)措施。 不是能夠?qū)ζ髽I(yè)的所有崗位的相關(guān)人員進(jìn)行考核，但是這一考核體系能夠在很大程度上反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，因此，是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。 （ 3） 平衡記分卡 卡普諾和諾頓于 1992 年首次在平衡計(jì)分卡 驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)這一書當(dāng)中提到平衡積分卡這一概念，這一概念是績(jī)效管理的新思路，平衡計(jì)分卡被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為年來最具影響力的管理學(xué)，傳統(tǒng)中衡量組織業(yè)績(jī)通常采用單一的 財(cái)務(wù)指標(biāo)，而平衡記分卡是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又添加了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的成長(zhǎng)與發(fā)展這三個(gè)方面，它通過指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而使得績(jī)效考核上升為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡記分卡方法既包括對(duì)過去業(yè)績(jī)的反映，又包括對(duì)未來業(yè)績(jī)發(fā)展的預(yù)期，是綜合反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的一種方法。 （ 4）經(jīng)濟(jì)増加值績(jī)效管理（ 定義是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造或損壞了的財(cái)富價(jià)值量，是股東眼中所定義的利潤(rùn)。基于績(jī)效管理方法，是衡量企業(yè) 整體業(yè)績(jī)的方法，它依賴于對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量，但同時(shí)又把公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，確保自身不是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，繼而有效地將高層壓力分解到基層。 （ 5） 360 考核法 360 考核法又被稱之為交叉考核法，傳統(tǒng)的考核方式往往釆用上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)的單向模式，在這樣的方式下，管理者的個(gè)人主觀意識(shí)經(jīng)常會(huì)對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生影響，從而難于最大程度地保證考核的客觀公平性。全方位 360交叉形式的績(jī)效考核旨在通過同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來評(píng)定績(jī)效水平，從各方面的意見中發(fā)現(xiàn)、提取問題繼而推進(jìn)改革提升。 層員工的定義和工作特征 基層員工是指在企業(yè)組織體系中不擔(dān)任任何職務(wù)、處于被管理地位的普通管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)一線工人及其他各類服務(wù)人員的總稱。隨著社會(huì)的快速 8 發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈、越來越殘酷，而人作為企業(yè)的主體，更是重要的競(jìng)爭(zhēng)元素。而在企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的決策者、管理者以及高級(jí)技術(shù)人員畢竟都只是少數(shù)的，而絕大多數(shù)企業(yè)員工都是基層員工。因而，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與其基層員工的素質(zhì)密不可分。 正因?yàn)檫@樣，企業(yè)必須重視對(duì)自身基層員工的績(jī)效管理，只有提高了基層員工的工作能力、工作效率，才 能夠從本質(zhì)上去促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高，促進(jìn)企業(yè)獲得更好的生存條件，進(jìn)而獲得更好的發(fā)展。 層員工績(jī)效管理的目的 效管理可以幫助基層員工與管理者建立良好的關(guān)系 科學(xué)的績(jī)效管理是一個(gè)管理者與員工積極配合完成共同目標(biāo)的過程?？?jī)效管理不是討論被評(píng)價(jià)者績(jī)效指標(biāo)完成的程度，而是討論雙方如何通過更好的合作，幫助員工了解目前個(gè)人績(jī)效的成就和瑕施，探討未來改進(jìn)。這種討論不應(yīng)該只是管理者根據(jù)員工績(jī)效低下指標(biāo)，單方面的對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行批判和訓(xùn)斥，而是通過雙方平等交流，并鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)者自己對(duì)自己的進(jìn)行評(píng)價(jià)，增進(jìn)相互理 解，減少現(xiàn)實(shí)工作中的沖突和對(duì)立，解決兩者之間的矛盾。 層員工績(jī)效管理可以塑造和維持良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化與績(jī)效管理之間的關(guān)系，企業(yè)文化是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的前提，績(jī)效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果，兩者相輔相成。 基層員工的績(jī)效管理同時(shí)也是塑造企業(yè)文化重要的途徑和手段，實(shí)施基層員工的績(jī)效管理，實(shí)質(zhì)上是通過員工績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定將企業(yè)的核心價(jià)值理念，自上而下的層層分解和朋確化，清楚地的告訴員工企業(yè)需要什么，抵制什么，并利用考核指標(biāo)的干預(yù)，促使員工自我認(rèn)識(shí)，自我提高，持續(xù)改善?？?jī)效溝通 貫穿績(jī)效管理的始末，其作為一種傳播媒體，使清晰的企業(yè)核心價(jià)值理念在廣大員工中廣泛傳播和互相交流，讓員工產(chǎn)生責(zé)任感，危機(jī)感，榮譽(yù)感，思想態(tài)度和日常的工作行為處處以企業(yè)的核心價(jià)值為準(zhǔn)繩，有效的激發(fā)員工工作熱情，端正員工的工作態(tài)度，為企業(yè)發(fā)展壯大注入清泉。 層員工績(jī)效管理可以提高基層員工的自我決策能力，節(jié)約管理層的時(shí)間成本 科學(xué)的績(jī)效管理，可以將管理者的要求，通過相互交流的方式準(zhǔn)確的輸送給基層員工，讓基層員工知道上級(jí)到底分配了什么樣的工作任務(wù)，具體個(gè)人的工作 9 職責(zé)以及需要對(duì)組織做出的貢獻(xiàn)，應(yīng)該在多長(zhǎng)的 周期內(nèi)完成，具體要完成到什么的程度，在什么樣的情況下需要得到管理者的支持和輔導(dǎo)，這樣可以避免員工因目標(biāo)不清楚而產(chǎn)生作業(yè)偏差，并通過指標(biāo)導(dǎo)向的作用，進(jìn)行自我決策管理。這樣的好處是讓管理者不要干預(yù)所有的事情，可以充分有效利用自己的時(shí)間，把精力集中到相對(duì)重要的事務(wù)中去，更好的掌控全局。 效管理實(shí)施過程當(dāng)中需要注意的問題 統(tǒng)性與目標(biāo)性 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng) ， 不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟 ， 更不是某一部門的專利 ，說到底還是一個(gè)管理手段 ， 管理的所有職能它都涵蓋計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。所以 ， 我們必須 系統(tǒng)地看待績(jī)效管理。目標(biāo)管理的一個(gè)最大好處就是員工明白自己努力的方向 ， 管理者明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理 ， 提供支持幫助。同樣 ， 績(jī)效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理 ， 只有目標(biāo)明確了 ， 管理者和員工才會(huì)有努力方向 ， 才會(huì)團(tuán)結(jié)一致 ， 共同致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ， 更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。 人為本 以人為本是績(jī)效管理的精髓 ， 它貫穿于績(jī)效管理的始終?？?jī)效管理之所以能優(yōu)于其它管理方式 ， 正是由于它將以人為本的理念運(yùn)用于具體操作中。沒有以人為本的思想 ， 管理者很難真正接受員工的建議 ， 不會(huì)結(jié)合員工發(fā)展意愿 采取激勵(lì)和培訓(xùn)措施員工也不會(huì)真誠(chéng)地參加到企業(yè)建設(shè)中來。這樣 ， 即使提出績(jī)效管理 ，也是換湯不換藥。建立以人為本的組織文化 ， 讓每個(gè)管理者都將員工的智慧和創(chuàng)造力看作更為寶貴的財(cái)富讓每個(gè)員工都樹立起這樣的理念我很棒 ， 這里不能沒有我 ， 惟有如此 ， 績(jī)效管理才會(huì)卓有成效。 工參與 這里的參與不再僅僅是開個(gè)座談會(huì) ， 提提意見 ， 而是真正給員工做主的機(jī)會(huì)與權(quán)利。員工充分參與 ， 才能將個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)的工作目標(biāo)結(jié)合起來 ， 創(chuàng)造性才能得到最大的發(fā)揮。員工參與是實(shí)施績(jī)效管理的基本途徑。 效激勵(lì) 有效的激勵(lì)應(yīng)該制 度化與柔性化相結(jié)合 ， 以保證激勵(lì)的公平、及時(shí)、全面同時(shí)要分清對(duì)象 ， 區(qū)別對(duì)待 ， 有的放矢。要將績(jī)效管理與企業(yè)的晉級(jí)、晉職、獎(jiǎng)勵(lì) 10 等各項(xiàng)管理工作結(jié)合起來 ， 達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn) ， 激勵(lì)員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的目的。 11 第 3 章 司基層員工績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問題分析 Y 公司概況 Y 公司簡(jiǎn)介 司創(chuàng)始于 1995 年，總部位于煙臺(tái)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，現(xiàn)為中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)壓鑄專業(yè)委員會(huì)副主任理事單位，下設(shè)三家子公司。噸精密鋁合金鑄件和相關(guān)鑄造模具的設(shè)計(jì)、制造能力，組建了由材料工 程、機(jī)械設(shè)計(jì)等相關(guān)專業(yè)的博士、碩士研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為國(guó)際著名的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)組和工業(yè)空調(diào)等制造商開發(fā)制造復(fù)雜精密鑄鋁零部件。 2012 年 司與模具 家工程研究中心（上海交大）、快速制造國(guó)家工程研究中心（西安交大）、中國(guó)機(jī)械科學(xué)研究總院等科研單位合作，在煙臺(tái)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立“ 司先進(jìn)制造技術(shù)研究院”。通過資本和技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合的方式，加大企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新科技投入。與英國(guó)劍橋大學(xué)、清華大學(xué)、重慶大學(xué)和山東大學(xué)等國(guó)內(nèi)外著名學(xué)府、研究院所合作，開展高強(qiáng)鋁合金材料研究，數(shù)字化、智能化鑄造裝備研發(fā)，模具 化設(shè)計(jì)、 真模擬， 3D 打印裝備及快速成型技術(shù)應(yīng)用服務(wù)和發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵零部件輕量化的專項(xiàng)研究及相關(guān)集成技術(shù)的輸出。 司秉承“科技、創(chuàng)新、發(fā)展”的理念，于 2006 年通過 2013 年通過 境管理體系認(rèn)證，憑借成熟的管理體系保持在技術(shù)、質(zhì)量、成本、響應(yīng)速度等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷滿足客戶的需求。 司組織結(jié)構(gòu)框架圖 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力資源部 財(cái)務(wù)部 綜管部 生產(chǎn)部 銷售部 質(zhì)量部 董事長(zhǎng) 總經(jīng) 理 副總經(jīng)理 副 總經(jīng)理 人力資源部 財(cái)務(wù)部 綜管部 生產(chǎn)部及采購(gòu)部 銷售部 質(zhì)量部 12 圖 目前公司實(shí)行的是董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理責(zé)任制，總經(jīng)理下設(shè)兩個(gè)副總 經(jīng)理，帶領(lǐng)公司的人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜管部、生產(chǎn)及采購(gòu)部、銷售部及質(zhì)量部六大部門。 公司的人力資源現(xiàn)狀分析 （ 1） 司員工類型 司按照崗位的相關(guān)職能將其員工主要分為兩類：基層員工和管理人員。 基層員工主要包括：質(zhì)量檢驗(yàn)員、機(jī)械維修工、采購(gòu)人員、銷售人員、電氣維修工、裝配工、焊接工等等； 管理人員主要包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主任、工程師等等。 （ 2） 司員工的學(xué)歷層次與年齡結(jié)構(gòu) 目前 人，本科學(xué)歷 18人，?？茖W(xué)歷 13 人；基層員工當(dāng)中大學(xué)本科學(xué)歷 24 人，?？茖W(xué)歷 74 人，高中及以下學(xué)歷245人，具體情況見圖 Y 公司員工學(xué)歷層次分布圖 司員工的年齡結(jié)構(gòu)： 管理人員的年齡情況分布情況： 21 25 歲 1 人， 26 30 歲 6 人， 31 35歲 11 人， 36 40 歲 14 人， 40 50 歲 5 人 ， 50 歲以上 2 人；基層員工的年齡分布情況： 21 25 歲 43 人， 26 30 歲 134 人， 31 35 歲 57 人， 36 40 歲 9人，具體情況見圖 13 圖 Y 公司員工年齡結(jié)構(gòu)分布圖 從上面的分析可以看出，作為一家制造 類型的企業(yè)，基層員工是企業(yè)員工的構(gòu)成主體，在學(xué)歷層次上，管理層人員的學(xué)歷水平較基層員工普遍較高，在年齡層次上，不論是管理層還是基層員工大多數(shù)都分布在 26 35 歲之間，這個(gè)年齡段的員工既具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)又年輕，在事業(yè)上也比較具有上進(jìn)心，隨 司的未來發(fā)展極為有利。 Y 公司基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 司的績(jī)效管理體系已經(jīng)歷經(jīng)三年的時(shí)間 ， 對(duì)公司的人力資源面貌的改觀也是起了一定的作用 ， 特別是對(duì)公司的管理人員 ， 但對(duì)公司基層員工的績(jī)效管理還是存在諸多問題 ， 急需通過研究分析找到答案并加以改善。目前 司 對(duì)于企業(yè)基層員工的績(jī)效管理現(xiàn)狀是以績(jī)效考核為主 ， 階段性的進(jìn)行績(jī)效管理溝通和考核結(jié)果運(yùn)用。 （ 1） 考核主體 基層員工的績(jī)效考核主要是由所在部門的基層管理人員負(fù)責(zé) ， 部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)最終的簽字審批 ， 所以說考核的主體主要是生產(chǎn)線的領(lǐng)班。如果部門不設(shè)置領(lǐng)班崗位 ， 考核的主體直接是部門主管 ， 依此類推。部門助理?yè)?dān)任日?？?jī)效信息收集和統(tǒng)計(jì)工作。 （ 2） 考核對(duì)象 司 所有的基層員工 ， 包括部門助理、質(zhì)量檢驗(yàn)員、倉(cāng)庫(kù)管理員、機(jī)械維修工 ， 電氣維修工、模具維修工、裝配工、沖壓工、揮接工、注塑工。需要說明的 司 內(nèi)部 的員工分類原則是薪資結(jié)構(gòu) ， 主要分為兩類 ， 月度固定工資的管理人員、月度動(dòng)態(tài)工資的基層員工 (固定工資 +加班費(fèi) )。 （ 3） 考核內(nèi)容 14 考核的內(nèi)容主要涉及三個(gè)部分 ， 基層員工的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)、員工安全、員工自我評(píng)價(jià) ， 其中工作業(yè)績(jī)指標(biāo)部分為考核重點(diǎn)權(quán)重占 80%， 員工安全占 14% ，員工自我評(píng)價(jià) 6%。員工業(yè)績(jī)指標(biāo)包括工作效率 ， 工作質(zhì)量 ， 工上下班的出勤狀況 ； 員工安全包括違反公司規(guī)定的違規(guī)操作、安全事故次數(shù) ； 員工自我評(píng)價(jià)是基層員工在本年度對(duì)自己工作表現(xiàn)的自己給自己打分。所有基層員工考核內(nèi)容一樣 ， 通用一張員工績(jī)效考核表。 （ 4） 考 核方法和考核結(jié)果的運(yùn)用 考慮基層員工的人數(shù)太多 ， 為了減少在考核過程中的人力資源和時(shí)間成本投入 ， 鑒于此 ， 人力資源部在績(jī)效管理體系策劃時(shí)就選擇關(guān)鍵指標(biāo)考核法 (幾乎對(duì)所有關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定權(quán)重并進(jìn)行量化處理 ， 所有指標(biāo)分?jǐn)?shù)加總為 100 分 ，每個(gè)生產(chǎn)工作日都進(jìn)行統(tǒng)計(jì) ， 年度通過評(píng)價(jià)者核算得到年度績(jī)效指標(biāo)考評(píng)結(jié)果 ，結(jié)果又設(shè)定 A， B， C， D 四檔 ， A 為卓越 ， B 為優(yōu)秀 ， C 為合格但需改進(jìn) ， D 不合格需要重大改進(jìn)。每一檔都代表不同的加薪等級(jí)和年終績(jī)效獎(jiǎng)金比例， Y 公司績(jī)效工資體系表 A（ 91 B（ 85 C（ 70 D 1995. 37 of J. 2005. 38 of J. of 2004 . 39 金同蘭 . 員工績(jī)效考核淺析 J012， (11):41 40 張麗麗 . 裝公司一線員工績(jī)效管理實(shí)踐研究 D 2013. 41 景崇毅 、 李玉萍 、 張杰 J):5742 蘇明城、張向前 J ， 2012(9). 48 附錄 A （ 1） 您認(rèn)為公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系合理嗎 ?