浙江大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理離線作業(yè)答案.doc

浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)課程作業(yè)姓名：學(xué)號(hào)：年級(jí)：2014春學(xué)習(xí)中心：浙江樂(lè)清第一章1、 通過(guò)戰(zhàn)略的起源與演變，談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略價(jià)值的理解。在我國(guó)，戰(zhàn)略一詞自古有之，先是“戰(zhàn)”與“略”分開使用，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭(zhēng)；“略”指籌劃、謀略、計(jì)劃。以后在左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞。明代軍事家茅元儀編有武備志，其第二部分為二十一史略考，即指對(duì)歷史上戰(zhàn)事的謀劃的考證。清末，北洋軍督練處于1906年編出我國(guó)第一部軍語(yǔ)，把“戰(zhàn)略”解釋為“籌劃軍國(guó)之方略也”。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語(yǔ)“stratgos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。公元579年，東羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為stratajicon的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。法國(guó)人頡爾特1772年寫的戰(zhàn)術(shù)通論，提出了“大戰(zhàn)術(shù)”與“小戰(zhàn)術(shù)”的概念，“大戰(zhàn)術(shù)”即相當(dāng)于今天所說(shuō)的戰(zhàn)略。19世紀(jì)，瑞士人約卡尼，著有戰(zhàn)爭(zhēng)與藝術(shù)一書，他認(rèn)為：“戰(zhàn)略是在地圖上進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)的藝術(shù)，它所研究的對(duì)象是整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，而在地面上實(shí)際調(diào)動(dòng)軍隊(duì)和作戰(zhàn)的藝術(shù)就是戰(zhàn)術(shù)?！备爬ㄆ饋?lái)，戰(zhàn)略一詞是一個(gè)軍事方面的概念。在中國(guó)起源于兵法，指將帥的智謀，后來(lái)指軍事力量的動(dòng)用；在西方則起源于戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來(lái)指軍事指揮中的活動(dòng)。在現(xiàn)代，人們將“戰(zhàn)略”一詞引申到社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中來(lái)，其涵義也逐步演變成泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。在西方,戰(zhàn)略管理的思想最早來(lái)源于科學(xué)管理先驅(qū)泰羅和工業(yè)管理先驅(qū)法約爾的管理理論,其強(qiáng)調(diào)了管理中“計(jì)劃”的重要性，強(qiáng)調(diào)規(guī)劃、計(jì)劃對(duì)于管理的重要意義。戰(zhàn)略價(jià)值：（1）戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者在努力把握事物發(fā)展的規(guī)律性的基礎(chǔ)上，做出統(tǒng)領(lǐng)人們行為的主導(dǎo)方向決定指向性（2）戰(zhàn)略是關(guān)系事物和人們行為發(fā)展的全面和整體的概括全局性。（3）戰(zhàn)略是對(duì)事物和人們行為發(fā)展做出的前瞻性決策前瞻性2、簡(jiǎn)述職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別？職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有以下方面：(1)職能戰(zhàn)略用于確定、協(xié)調(diào)企業(yè)的短期活動(dòng)，期限較短，一般一年左右。這樣，職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中在當(dāng)前需要進(jìn)行的工作，可以更好地認(rèn)識(shí)本部門當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)條件，及時(shí)地適應(yīng)已經(jīng)變化的條件。(2)職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略更為具體。總體戰(zhàn)略指出的是一般性的戰(zhàn)略方向，職能戰(zhàn)略則是為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供的具體指導(dǎo)同時(shí)，還能增強(qiáng)職能部門實(shí)施戰(zhàn)略的能力。因此，職能戰(zhàn)略的具體性在戰(zhàn)略中增加了實(shí)際內(nèi)容，明確了職能部門必須完成的工作，因而豐富和完善了戰(zhàn)略；它向企業(yè)高層闡明了職能部門準(zhǔn)備如何實(shí)施總體戰(zhàn)略因而可以增強(qiáng)企業(yè)高層實(shí)施、控制總體戰(zhàn)略的信心；它還可以說(shuō)明各個(gè)職能部門之間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系以及潛在矛盾有利于促進(jìn)相互的協(xié)調(diào)。(3)在職權(quán)和參與方面，企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略部門在總部授權(quán)下，負(fù)責(zé)年度日標(biāo)和職能戰(zhàn)略。2、 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略制定的過(guò)程？戰(zhàn)略制定就是在對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上，提出今后的中長(zhǎng)期發(fā)展思路與方案。戰(zhàn)略制定的過(guò)程如下：（1）、提出戰(zhàn)略方案需要考慮的最基本問(wèn)題是“哪一種戰(zhàn)略方向最明智?”人們?cè)谶x擇戰(zhàn)略方案時(shí)往往考慮那些最顯而易見的戰(zhàn)略，因此，在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，考慮可供選擇的方案應(yīng)較多一些。（2）、評(píng)估戰(zhàn)略備選方案要按戰(zhàn)略分析的原則對(duì)各種戰(zhàn)略備選方案按完成企業(yè)目標(biāo)的能力逐個(gè)進(jìn)行評(píng)估，目的在于選出在配合企業(yè)外部環(huán)境所具備的機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)兩類要素時(shí)的最佳戰(zhàn)暗。人們?cè)谠u(píng)估時(shí)通常使用以下兩種標(biāo)淮：a)要選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了弱點(diǎn)，善用了機(jī)會(huì)。將威脅削弱到了最低的程度？b)戰(zhàn)略是否能被利益相關(guān)者們接受？（3）、進(jìn)行戰(zhàn)賂選擇企業(yè)在選擇管理層認(rèn)為可行的戰(zhàn)暗方案時(shí)，可能僅有一種戰(zhàn)略，也可能有一組戰(zhàn)略供選擇。需要注意的是戰(zhàn)略的選擇并不存在一個(gè)最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)戰(zhàn)略又總是有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，所以不可能有絕對(duì)正確的戰(zhàn)略。最終戰(zhàn)略的選擇還是管理層的主觀臆斷決定的。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)理的價(jià)值觀和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在很大程度上會(huì)影響戰(zhàn)略的選擇，因而這種選擇往往并不一定是完全理性的選擇。（4）、圍繞選擇的可行戰(zhàn)略方案制定政策和實(shí)施規(guī)則選擇好最優(yōu)方案并不是戰(zhàn)賂制定的終結(jié)，管理層要建立政策，確定戰(zhàn)略實(shí)施的基本規(guī)則。所以，政策與選擇的戰(zhàn)略一脈相承，政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)結(jié)起來(lái)指導(dǎo)決策的指南。企業(yè)運(yùn)用政策來(lái)確保所有員工用行動(dòng)支持企業(yè)宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第二章1、企業(yè)愿景與使命的區(qū)別？企業(yè)使命是其目標(biāo)的最一般的說(shuō)明，是對(duì)其存在理由的一種表達(dá)。也就是要說(shuō)明：whoareweatpresent?企業(yè)愿景是根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工共同心愿的美好遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)和事業(yè)，它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)遠(yuǎn)景實(shí)際上是為企業(yè)描述未來(lái)的發(fā)展方向，描述了企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自己的使命時(shí)喜歡怎么做，遠(yuǎn)景是個(gè)人或群體所渴望的未來(lái)的“狀態(tài)”。也就是要說(shuō)明：wherearewegoingtointhefuture?2、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容？第一利潤(rùn)目標(biāo)。利企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)性實(shí)體，必須獲得經(jīng)濟(jì)效益才能夠生存和發(fā)展。常用的利潤(rùn)目標(biāo)用利潤(rùn)額、銷售利潤(rùn)率、資本利潤(rùn)率、投資收益率、每股平均收益率等表示；第二，市場(chǎng)目標(biāo)。市場(chǎng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)目標(biāo)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要目標(biāo)。常用的指標(biāo)有：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、銷售額、銷售量、新市場(chǎng)的開放和傳統(tǒng)市場(chǎng)的滲透等；第三，產(chǎn)品目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，產(chǎn)品的水平、檔次、質(zhì)量等反映了企業(yè)的實(shí)力。產(chǎn)品目標(biāo)通常用產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格、優(yōu)質(zhì)品率、產(chǎn)品線或銷售額盈利能力、新產(chǎn)品開發(fā)周期等來(lái)表示；第四，競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位、企業(yè)的技術(shù)水平、產(chǎn)品的質(zhì)量名次、企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象等。發(fā)展目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大、資產(chǎn)總量的提高、技術(shù)設(shè)備的更新、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、新產(chǎn)品和新事業(yè)的發(fā)展等；第五，資金目標(biāo)。資金目標(biāo)可用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、回收期、資本利潤(rùn)率、投資收益率、每股平均收益率等來(lái)表示；第六，生產(chǎn)目標(biāo)。生產(chǎn)目標(biāo)可用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來(lái)表示。如5年內(nèi)生產(chǎn)能力提高20%。生產(chǎn)率目標(biāo)可用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本表示；第七，研究和開發(fā)目標(biāo)。研究和開發(fā)目標(biāo)可用花費(fèi)的貨幣量或完成項(xiàng)目、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)周期等表示；第八，.組織目標(biāo)。用將實(shí)現(xiàn)的變革或承擔(dān)的項(xiàng)目表示。如3年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)；第九，人力資源和員工福利目標(biāo)。人力資源和員工福利目標(biāo)有工資水平的提高、福利設(shè)施的增加、住房條件和教育條件的改善，以及缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)等；第十，社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。社會(huì)責(zé)任目標(biāo)反映了企業(yè)對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的程度，如合理利用自然資源、降低資源消耗、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、積極參與社會(huì)活動(dòng)、支持社會(huì)和地區(qū)的文化、體育、教育、慈善事業(yè)的發(fā)展等。第三、四章1、企業(yè)制定戰(zhàn)略為什么要進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析？任何一項(xiàng)內(nèi)部或外部的環(huán)境因素都會(huì)直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，帶來(lái)不可預(yù)計(jì)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（如社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境等），所以，對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。而反之對(duì)企業(yè)環(huán)境漠視的管理者，其企業(yè)發(fā)展之路堪憂。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開端。戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的是展望企業(yè)的未來(lái)，這是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境制定的，是為了使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與環(huán)境變化和企業(yè)能力實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡。2、企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容及方法？構(gòu)成企業(yè)宏觀環(huán)境的要素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，是各類企業(yè)生存發(fā)展的共同空間，它是企業(yè)環(huán)境因素中一個(gè)比較廣泛的方面，進(jìn)行企業(yè)宏觀環(huán)境分析主要包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等內(nèi)容。宏觀環(huán)境分析最常規(guī)的分析方法就是PEST，它是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識(shí)別一切對(duì)組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個(gè)字母代表一個(gè)因素。（1）政治因素(Political)：是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟(jì)因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。（3）社會(huì)因素(Social)：是指組織所在社會(huì)中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。（4）技術(shù)因素(Technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。3、請(qǐng)用波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型分析某一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型：波特(Porter,1980年)將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)(S)行為(C)績(jī)效(P)這一分析范式(Bain,1959年)引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中,提出了以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為,企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮:選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。波特提出了著名的五方面競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)以及客戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力所形成的競(jìng)爭(zhēng)模型。第五、六章1、企業(yè)為什么采取縱向一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略可能會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？按照物質(zhì)流動(dòng)的方向，縱向一體化戰(zhàn)略又可分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略：后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的控制而采取的一種戰(zhàn)略形式。前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求而采取的一種戰(zhàn)略形式。實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五點(diǎn)：（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)（2）加大了管理難度（3）降低經(jīng)營(yíng)靈活性（4）需要較多的資金（5）難以平衡生產(chǎn)能力2、并購(gòu)容易發(fā)生什么問(wèn)題？如何進(jìn)行有效的并購(gòu)？購(gòu)容易發(fā)生的問(wèn)題：(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)。規(guī)模加經(jīng)濟(jì)并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2)多元化誤區(qū)。多元并購(gòu)并不一定能降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)踐證明，加強(qiáng)對(duì)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)是企業(yè)的制勝之道。(3)忽視整合誤區(qū)。企業(yè)往往在并購(gòu)談判過(guò)程上傾注全力，卻對(duì)更為復(fù)雜的整合管理重視不夠，準(zhǔn)備不足。面對(duì)磨合過(guò)程中極易出現(xiàn)的企業(yè)文化沖突、員工土氣低落、改革阻力巨大等問(wèn)題，大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的應(yīng)對(duì)方案和整合計(jì)劃。(4)主體錯(cuò)位誤區(qū)。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)并非真正意義上的行為主體，政府卻成為關(guān)鍵性的決策主體。要進(jìn)行有效的并購(gòu)，需要做到：（1）加強(qiáng)政府協(xié)調(diào)引導(dǎo)，避免行政干預(yù)。（2）政府要為企業(yè)并購(gòu)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。（3）認(rèn)真做好并購(gòu)前后的工作。為確保并購(gòu)成功，在并購(gòu)前要做到：)明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)，找準(zhǔn)并購(gòu)行業(yè)；正確分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，選準(zhǔn)并購(gòu)對(duì)象。并購(gòu)?fù)瓿珊螅髽I(yè)應(yīng)做好以下工作：盡早實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的組織創(chuàng)新。逐步完善并購(gòu)后的企業(yè)文化。妥善處理并購(gòu)后企業(yè)的人事安排。爭(zhēng)取形成創(chuàng)新一品牌創(chuàng)新的良性循環(huán)。（4）充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的作用。（5）培育企業(yè)家精神，增強(qiáng)擴(kuò)張意識(shí)。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的、風(fēng)險(xiǎn)很大的活動(dòng)，需要戰(zhàn)略家的眼光和冒險(xiǎn)家的勇氣及膽略，一個(gè)缺乏企業(yè)家精神的企業(yè)是不可能成功地進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的。培養(yǎng)和造就一批具有市場(chǎng)觀念和強(qiáng)烈擴(kuò)張意識(shí)的企業(yè)家隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展。3、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與不足。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在生產(chǎn)和管理過(guò)程中盡其所能地節(jié)約成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中獲得成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，由于成本領(lǐng)先，企業(yè)可用低價(jià)格優(yōu)勢(shì)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大銷售量，因而在同行業(yè)中可以賺取更多的利潤(rùn)。（2）在爭(zhēng)取供應(yīng)商的斗爭(zhēng)中，由于企業(yè)有低成本優(yōu)勢(shì)，相對(duì)應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較大的對(duì)原材料、零部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤(rùn)范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來(lái)的影響。（3）在與潛在進(jìn)入者的斗爭(zhēng)中，低成本企業(yè)由于采取低價(jià)格而提高了進(jìn)入壁壘，使新進(jìn)入者不致構(gòu)成對(duì)低成本企業(yè)的威脅。（4）在與替代品的斗爭(zhēng)中，低成本企業(yè)可用削減價(jià)格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。（5）面對(duì)強(qiáng)有力的中間商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)，握有更大的主動(dòng)權(quán)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：（1）企業(yè)投資較大，因?yàn)槠髽I(yè)必須具有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)。（2）社會(huì)技術(shù)變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有了新的突破，使企業(yè)過(guò)去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失了優(yōu)勢(shì)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較容易以更低成本進(jìn)入該行業(yè)，造成對(duì)原有企業(yè)的威脅。（3）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)把過(guò)多的注意力集中于低成本戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變換，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對(duì)價(jià)格敏感性的降低，企業(yè)拘泥于現(xiàn)有戰(zhàn)略的選擇，就很有可能被采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擊敗。（4）由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，因而對(duì)新技術(shù)的采用及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍。同時(shí)，由于使用專用設(shè)備，因而資產(chǎn)專用性很強(qiáng)，退出壁壘很高，原設(shè)備的巨額投資成了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的巨大而頑固的障礙，使企業(yè)不愿為戰(zhàn)略調(diào)整而付出巨大代價(jià)，企業(yè)由此陷入被動(dòng)。4、什么是差異化戰(zhàn)略？成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的主要途徑有哪些？差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)對(duì)客戶提供具有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，并獲取更高溢價(jià)的經(jīng)營(yíng)方式。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑：（1）、產(chǎn)品質(zhì)量差異化。產(chǎn)品質(zhì)量差異化是指企業(yè)向市場(chǎng)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具有的高質(zhì)量產(chǎn)品，通過(guò)高質(zhì)高價(jià)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)。（2）、產(chǎn)品可靠性差異化。產(chǎn)品可靠性差異化是與產(chǎn)品質(zhì)量差異化相關(guān)的一種戰(zhàn)略，其核心就是要保證企業(yè)產(chǎn)品的絕對(duì)可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時(shí)，也不完全喪失其實(shí)用價(jià)值。（3）、產(chǎn)品外觀差異化。產(chǎn)品的外觀主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的外形設(shè)計(jì)、款式、色彩等方面。顧客接觸產(chǎn)品，是從其外觀質(zhì)量再到內(nèi)在質(zhì)量的。外觀有特色的消費(fèi)類產(chǎn)品，往往能刺激顧客的消防欲望，使其對(duì)產(chǎn)品形成良好的第一印象。（4）、產(chǎn)品銷售服務(wù)差異化。服務(wù)是企業(yè)產(chǎn)品的延伸，包括送貨上門、安裝、調(diào)試、維修保證等、企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品必須通過(guò)這一個(gè)層次的活動(dòng)，才能使產(chǎn)品充分發(fā)揮其功能，收到消費(fèi)者的歡迎。（5）、產(chǎn)品創(chuàng)新差異化。對(duì)于一些擁有雄厚研究開發(fā)實(shí)力的高科技企業(yè)，實(shí)行以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略，不僅可以保持企業(yè)在科技上的領(lǐng)先地位，而且可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲利能力。（6）、產(chǎn)品品牌差異化。產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略就是通過(guò)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、保名牌產(chǎn)品，使企業(yè)在同行業(yè)中富有競(jìng)爭(zhēng)力。名牌產(chǎn)品是指具有較高知名度和較高市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品。名牌不僅是社會(huì)對(duì)某一產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，而且是對(duì)企業(yè)整體的評(píng)價(jià)。名牌是企業(yè)實(shí)力和地位的象征，一個(gè)產(chǎn)品一旦成為名牌，既可以給企業(yè)帶來(lái)利益，也可以給國(guó)家?guī)?lái)榮譽(yù)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，名牌戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的利器和取勝的法寶，只要勇創(chuàng)名牌的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。5、探討集中戰(zhàn)略的使用條件與不足。使用條件：（1）、在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）、沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略。（3）、企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo)。（4）、產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面有較大的差別，因而使部分細(xì)分市場(chǎng)有一定吸引力。不足：（1）、當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時(shí)，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴(yán)重的沖擊。（2）、這種企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，應(yīng)當(dāng)看到市場(chǎng)上大多數(shù)產(chǎn)品或遲或早終究要退出市場(chǎng)的。因此采用此戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有應(yīng)變的準(zhǔn)備，做好產(chǎn)品的更新改造工作。第七章1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動(dòng)因主要有哪幾方面？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動(dòng)因主要有資源驅(qū)動(dòng)、交易成本驅(qū)動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、動(dòng)態(tài)能力驅(qū)動(dòng)、學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)等。其中，資源驅(qū)動(dòng)、交易成本驅(qū)動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)四種論點(diǎn)最具代表性。2、協(xié)同效益的實(shí)現(xiàn)方式有哪幾種？詳細(xì)闡述并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生哪幾種具體協(xié)同效應(yīng)？答：（1）實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的方式很多，主要有多元化經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)和建立聯(lián)盟三種方式。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)協(xié)同效益的實(shí)現(xiàn)應(yīng)從其價(jià)值系統(tǒng)中共享要素之間的相互作用開始。多元化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)相關(guān)業(yè)務(wù)之間價(jià)值活動(dòng)能夠共享如建立共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等有形關(guān)聯(lián)，及建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面共享的無(wú)形關(guān)聯(lián)，可使企業(yè)獲得協(xié)同效益。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，使得企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步發(fā)揮，同時(shí)降低企業(yè)的交易費(fèi)用，并購(gòu)企業(yè)因此能夠獲得并購(gòu)利潤(rùn)，增大企業(yè)價(jià)值，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種增值效應(yīng)，不僅來(lái)自于市場(chǎng)上交易主體的減少，更主要的是來(lái)自于并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造的協(xié)同效益。不同的企業(yè)在各自優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)下與其他企業(yè)展開合作，建立聯(lián)盟，促使彼此的核心專長(zhǎng)得到互補(bǔ)，獲得成本優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的最大收益，最終獲得以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的有形協(xié)同。（2）企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中既可獲得技術(shù)與操作的協(xié)同效應(yīng)，又可以獲得經(jīng)營(yíng)上、管理上的協(xié)同效應(yīng)，但最重要的是，通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以直接從中謀得財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)：指并購(gòu)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。管理協(xié)同效應(yīng)是指通過(guò)并購(gòu)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平得以提高，其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來(lái)的種種效益，這種效益的取得不是由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率的提高而引起的，而是由于稅法、會(huì)計(jì)處理準(zhǔn)則以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)金流量上的收益。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？如何才能提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性？（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面：提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力；創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)；實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；拓展新市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾方面：控制權(quán)問(wèn)題；商業(yè)機(jī)密風(fēng)險(xiǎn)；關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)；管理風(fēng)格和文化差異的沖突。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟各方既要看到聯(lián)盟可能為雙方帶來(lái)的種種優(yōu)勢(shì)，又要足夠重視其存在的各種劣勢(shì)。聯(lián)盟雙方要努力克服這些缺點(diǎn)，以提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性。首先，聯(lián)盟雙方應(yīng)彼此信任，建立較強(qiáng)的信任基礎(chǔ)。其次，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，避免為追求短期業(yè)績(jī)，而損害雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。再者，要建立一套規(guī)范的管理約束機(jī)制，減少機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生。最后，需要注意一種文化的融合，消除雙方管理風(fēng)格及文化的差異。第八章1、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略制定的原則？戰(zhàn)略制定應(yīng)按以下幾原則：第一、積極穩(wěn)妥原則。所謂積極原則，是指戰(zhàn)略方案要使企業(yè)在不確定的未來(lái)獲得更大的發(fā)展，這就使企業(yè)可能要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。所謂穩(wěn)妥原則，是要求在制定戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮可能會(huì)遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，事先做好淮備。第二、全局性原則。戰(zhàn)略制定必須從企業(yè)的全局利益出發(fā)。第三、多方案選擇原則。企業(yè)戰(zhàn)略要有想象力更需要?jiǎng)?wù)實(shí)，要進(jìn)行多角度思維，考慮各種方案及其后果。第四、明確性原則。戰(zhàn)略方案要明確主攻方向和目標(biāo)。第五、長(zhǎng)遠(yuǎn)性原則。企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是為了企業(yè)今后長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展，所以必須要有預(yù)見性和大膽的超前性。第六、一致性原則。致性原則要求：（1）企業(yè)使命、目的、目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的一致性；（2）短期利益、中期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的一致性；（3）總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的一致性。第七、預(yù)防原則。對(duì)于可能出現(xiàn)的最壞情況，要有所準(zhǔn)備并有應(yīng)對(duì)措施。第八、可調(diào)整性原則?？烧{(diào)整性即戰(zhàn)略方案要為未來(lái)的調(diào)整留有一定的余地。2、準(zhǔn)備企業(yè)戰(zhàn)略方案時(shí)一般從那幾個(gè)方面考慮？根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、運(yùn)行規(guī)律，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略形成人員進(jìn)行認(rèn)真分析研究，充分發(fā)揮概括力、想像力、創(chuàng)造力，盡量準(zhǔn)備多的戰(zhàn)賂方案，在準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案時(shí)可從三個(gè)領(lǐng)域來(lái)考慮：第一、社會(huì)領(lǐng)域。該領(lǐng)域包括企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及它在社會(huì)中的合法性。在準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案時(shí)，應(yīng)讓各個(gè)利益群體認(rèn)為企業(yè)的活動(dòng)有社會(huì)的合法性，并且企業(yè)的戰(zhàn)略符合他們的要求。第二、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。在準(zhǔn)備戰(zhàn)賂方案時(shí)，應(yīng)選準(zhǔn)適合企業(yè)自身?xiàng)l件的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。第三、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。對(duì)于一般企業(yè)而言，必然有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要關(guān)心實(shí)際存在的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。在準(zhǔn)備競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案時(shí)，選擇適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，設(shè)計(jì)出防御戰(zhàn)