企業(yè)研究論文-流程驅(qū)動變革研究.doc

企業(yè)研究論文-流程驅(qū)動變革研究【摘要】運(yùn)營模式診斷、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)是以流程為中心驅(qū)動企業(yè)管理再造的三個主要環(huán)節(jié)?；镜倪\(yùn)營模式診斷涉及分析與經(jīng)銷商、供應(yīng)商、第三方物流的關(guān)系、分析與客戶的關(guān)系、分析企業(yè)計(jì)劃、采購、制造業(yè)務(wù)運(yùn)作方式及分析企業(yè)的資金和成本管控方式。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是在運(yùn)營模式診斷的基礎(chǔ)上，以流程再造為核心，同時配套進(jìn)行組織職責(zé)調(diào)整、管理制度改進(jìn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置及信息化需求分析，并最終以對已有信息系統(tǒng)的改造或建立新的信息系統(tǒng)來保證新流程的落地實(shí)現(xiàn)?！娟P(guān)鍵詞】運(yùn)營模式診斷流程再造長豐汽車一、流程驅(qū)動變革的背景長豐汽車作為國內(nèi)專業(yè)越野車制造商曾連續(xù)五年在SUV領(lǐng)域市場占有率第一，其“以專制勝”的發(fā)展戰(zhàn)略通過引進(jìn)戰(zhàn)略伙伴日本三菱汽車，在PAJERO這一國際先進(jìn)的越野車技術(shù)平臺上開發(fā)了“獵豹”系列汽車，通過適合中國國情的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，迅速開拓市場，2003年，公司年銷量接近三萬臺，利潤六個億，是湖南省十大標(biāo)志性企業(yè)。隨著國內(nèi)SUV這一細(xì)分市場越來越受到各大汽車制造企業(yè)的重視，CR-V、途勝、歐藍(lán)德、帕拉丁、塞弗、瑞虎等競爭車型陸續(xù)上市爭搶這一細(xì)分市場，長豐汽車近幾年以來產(chǎn)銷量徘徊在三萬臺以下，市場份額也持續(xù)下降，同時受降價、新產(chǎn)品推出遲緩、消費(fèi)稅增加、油價上漲等多重因素影響，企業(yè)效益也逐年下滑。突破三萬臺發(fā)展瓶頸，重奪SUV市場份額第一的位置成為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。公司決策層提出通過流程再造，以流程為中心，優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使企業(yè)在成本質(zhì)量服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提升，改造企業(yè)的職能組織，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)營銷管理提出了一個全新的思路。本文作者通過在長豐汽車流程推進(jìn)部的項(xiàng)目推進(jìn)管理工作，運(yùn)用流程驅(qū)動企業(yè)管理再造的工作思路，分步驟組織了企業(yè)營銷管理變革的推進(jìn)工作，并通過DMS經(jīng)銷商管理信息系統(tǒng)的開發(fā)利用使長豐汽車的營銷管理水平有了顯著的提升。二、流程驅(qū)動變革的定義在流程改進(jìn)方面，可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)對BPR進(jìn)行分類，本文中依據(jù)業(yè)務(wù)需求所引起的改進(jìn)程度和改進(jìn)范圍的不同，將業(yè)務(wù)流程變革分為三類。(1)快速流程變革：針對主要矛盾，確認(rèn)流程中的問題關(guān)鍵，快速重新設(shè)計(jì)相關(guān)的關(guān)鍵流程。其特點(diǎn)是問題驅(qū)動的、基于流程的短期變革。(2)流程驅(qū)動變革：首先分析現(xiàn)狀診斷出企業(yè)運(yùn)營模式，然后以流程改進(jìn)為主線，同時配套進(jìn)行組織職責(zé)優(yōu)化，信息系統(tǒng)需求提出及管理制度改進(jìn)。其特點(diǎn)是關(guān)注關(guān)鍵流程，將流程設(shè)計(jì)和其它工作整合進(jìn)行，全面解決企業(yè)面臨的問題。(3)持續(xù)性流程改進(jìn)：通過深度的流程變革和在領(lǐng)導(dǎo)行為變革方面進(jìn)行深入的培訓(xùn)，通過績效化驅(qū)動管理的持續(xù)變革，形成以流程為中心的企業(yè)管理文化，以便進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。以流程為中心驅(qū)動變革承認(rèn)企業(yè)是一個由流程、文化、制度和技術(shù)組成的復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，將流程設(shè)計(jì)和其它工作相互整合優(yōu)化，以人為本關(guān)注客戶的需求，并為將來業(yè)務(wù)流程的實(shí)施提供保證。流程驅(qū)動變革的框架如下圖所示，圖中的內(nèi)容可分為三大部分：業(yè)務(wù)運(yùn)營模式診斷、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，下面將對這三部分進(jìn)行詳細(xì)論述。三、業(yè)務(wù)運(yùn)營模式診斷由于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式對于業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和改進(jìn)有非常重大的影響，為了確保企業(yè)的相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略能夠通過業(yè)務(wù)流程得到體現(xiàn)，在具體的流程分析之前，需對目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式進(jìn)行理解和確認(rèn)，得出診斷結(jié)論，當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)營模式與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生沖突時需給出調(diào)整建議。在分析業(yè)務(wù)運(yùn)營模式時，主要考慮以下幾個方面。1.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作方式：在經(jīng)營計(jì)劃、生產(chǎn)管理、采購、庫存、財(cái)務(wù)、營銷管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間是如何進(jìn)行分工和合作的。2.客戶協(xié)作：客戶是否進(jìn)行分類，如何分類，如何與重點(diǎn)客戶進(jìn)行協(xié)作。3.供應(yīng)商協(xié)作：供應(yīng)商是否分類，哪些是戰(zhàn)略供應(yīng)商，哪些是瓶頸供應(yīng)商，與戰(zhàn)略供應(yīng)商的協(xié)作模式怎樣，是否有區(qū)域卓越采購中心，其具體模式如何。4.資金和成本管控：怎樣管控內(nèi)部資金，怎樣進(jìn)行資金調(diào)撥和對外融資，怎樣進(jìn)行成本核算，不同間接成本如何面向訂單進(jìn)行分?jǐn)?。以上列舉的內(nèi)容帶有普遍性，幾乎在每個企業(yè)進(jìn)行流程分析前都需要考慮，在針對具體企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營模式診斷時，分析的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)可能會有所改變。四、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程分析、改進(jìn)的根本思路在于：通過對流程中不增值環(huán)節(jié)進(jìn)行識別、簡化、整合或自動化來提高流程效率，使得流程更加合理并易于操作。具體進(jìn)行時應(yīng)遵循以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以流程再造為核心，將組織職責(zé)、KPI、管理制度和信息系統(tǒng)集成考慮的原則。1.流程優(yōu)化的線路圖要使流程優(yōu)化取得成效，需要有一套完整的實(shí)施方法和技術(shù)。在一定程度上，有無正確的實(shí)施方法，直接關(guān)系到優(yōu)化的成敗，主要步驟及相關(guān)內(nèi)容概述如下：（1）啟動：建立項(xiàng)目組，確認(rèn)并理解現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程，制定技術(shù)和組織策略，理解用戶期望和需求，建立溝通的架構(gòu)；（2）診斷：識別并分析現(xiàn)狀流程、組織、能力及技術(shù)支持系統(tǒng)，分析現(xiàn)有流程與企業(yè)目標(biāo)的差距和改進(jìn)機(jī)會，進(jìn)行利益相關(guān)者分析，匯編總結(jié)階段成果；（3）創(chuàng)建構(gòu)想：建立高層流程、組織和技術(shù)支持系統(tǒng)，并進(jìn)行成本/收益分析，設(shè)置角色與職責(zé)；（4）構(gòu)想驗(yàn)證：測試針對所有的功能和支持流程的方案，開發(fā)總體計(jì)劃和執(zhí)行步驟，持續(xù)與用戶進(jìn)行溝通；（5）細(xì)化設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)詳細(xì)流程、組織和技術(shù)支持系統(tǒng)，執(zhí)行并測試細(xì)化的流程，開發(fā)總體推廣計(jì)劃；（6）實(shí)施與監(jiān)控：設(shè)置績效衡量流程，完成轉(zhuǎn)換并建立持續(xù)改進(jìn)策略。2.組織職責(zé)調(diào)整為了將流程改進(jìn)落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整組織職責(zé)，即根據(jù)流程來設(shè)置部門，決定人員分工，弱化原有職能部門的功能，形成流程型組織。與傳統(tǒng)型組織相比，流程型組織應(yīng)具有以下特征。（1）流程型組織的管理幅度寬、管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢；（2）流程型組織的成員以團(tuán)隊(duì)合作為主要工作方式；（3）由于流程的調(diào)整，流程型組織結(jié)構(gòu)需要具有柔性應(yīng)變的能力。3.KPI設(shè)置KPI應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的。KPI可分流程績效指標(biāo)和產(chǎn)出績效指標(biāo)。流程績效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。產(chǎn)出績效指標(biāo)顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果?？冃е笜?biāo)的設(shè)置步驟如下。（1）草擬KPI，在確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵流程的基礎(chǔ)上設(shè)定初步的KPI；（2）檢驗(yàn)KPI，對初步設(shè)定的KPI進(jìn)行測試，包括：特性測試(確保單個指標(biāo)的有效性)、平衡測試(確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡)、相互關(guān)系測試(避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)