企業(yè)研究論文-組織級(jí)項(xiàng)目管理--天士力ERP的成功之路 .doc

企業(yè)研究論文-組織級(jí)項(xiàng)目管理-天士力ERP的成功之路內(nèi)容提要:本文從ERP實(shí)施中存在較高失敗率的現(xiàn)實(shí)談起，提出ERP的項(xiàng)目實(shí)施過程是ERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并運(yùn)用項(xiàng)目管理的生命周期理論分析了ERP實(shí)施的各個(gè)階段中可能造成實(shí)施失敗的原因，最后以天士力ERP的項(xiàng)目實(shí)施為例，介紹了天士力在ERP項(xiàng)目中的項(xiàng)目前期調(diào)研、項(xiàng)目組織以及項(xiàng)目過程管理等方面的成功經(jīng)驗(yàn)。本文從ERP實(shí)施中存在較高失敗率的現(xiàn)實(shí)談起，提出ERP的項(xiàng)目實(shí)施過程是ERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并運(yùn)用項(xiàng)目管理的生命周期理論分析了ERP實(shí)施的各個(gè)階段中可能造成實(shí)施失敗的原因，最后以天士力ERP的項(xiàng)目實(shí)施為例，介紹了天士力在ERP項(xiàng)目中的項(xiàng)目前期調(diào)研、項(xiàng)目組織以及項(xiàng)目過程管理等方面的成功經(jīng)驗(yàn)。ERP實(shí)施高失敗率的困境ERP詞自從由美國的GartnerGroup發(fā)明以來，媒體對(duì)ERP進(jìn)行了不遺余力的宣傳，人們逐漸認(rèn)識(shí)到ERP作為一種先進(jìn)的管理工具，是幫助企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的最為有力的武器之一。但ERP在實(shí)施過程中的高失敗率又成為業(yè)內(nèi)的公開秘密，較普遍的說法是：全球的ERP實(shí)施失敗率一直高達(dá)70以上，約有50的項(xiàng)目半途而廢。自1981年沈陽第一機(jī)床廠引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來，ERP在我國的推廣和應(yīng)用已有20余年的實(shí)踐歷程。ERP軟件的服務(wù)商無論在數(shù)量上還是構(gòu)成上都有了較大的發(fā)展：數(shù)量上，由最初的幾家發(fā)展到現(xiàn)在的幾十家；構(gòu)成上，除了有知名的外資ERP服務(wù)商SAP、Oracle等外，還有以用友和開思為代表的眾多內(nèi)資廠商。國內(nèi)企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了從不了解到了解，從懷疑到認(rèn)同的發(fā)展階段，在眾多ERP供應(yīng)商的大力推廣下和眾多企業(yè)提升管理水平的迫切需求下，越來越多的企業(yè)引入了ERP系統(tǒng)，那么ERP在企業(yè)的應(yīng)用效果究竟如何？據(jù)統(tǒng)計(jì)，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用的案例中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的占10一20；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的或僅實(shí)現(xiàn)部分集成的有3040；而失敗的卻占50，并且在實(shí)施成功的案例中大多數(shù)為外資企業(yè)。于是就有了“ERP的100失敗率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等過度悲觀的說法。ERP高失敗率的原因ERP為何會(huì)有如此之高的失敗率，人們開始分析原因以期找到解決這一難題的良方。在ERP的實(shí)施體系中，普遍認(rèn)為需求方（客戶），承包方（ERP服務(wù)商）和ERP的項(xiàng)目過程這三個(gè)環(huán)節(jié)中都存在一定問題：ERP供應(yīng)商存在水平參差不齊、素質(zhì)較差、咨詢能力不強(qiáng)等問題，實(shí)施ERP的企業(yè)也存在準(zhǔn)備不足、對(duì)ERP理解不到位的問題：連接客戶與ERP服務(wù)商的ERP實(shí)施過程中可能存在沒有詳細(xì)設(shè)計(jì)、缺乏有計(jì)劃實(shí)施等問題。這三個(gè)環(huán)節(jié)中存在的隱患如果沒有得到及時(shí)解決，在實(shí)施中就會(huì)不斷發(fā)生沖突，最終導(dǎo)致實(shí)施失敗。在ERP實(shí)施體系的三個(gè)環(huán)節(jié)中，需求方（客戶）和承包方（ERP服務(wù)商）自身存在的問題是其自身發(fā)展過程中的問題，影響因素眾多，不可能在很短的時(shí)間內(nèi)獲得解決；而最后一個(gè)環(huán)節(jié)一ERP的實(shí)施過程是在目前ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵，這一環(huán)節(jié)管理得當(dāng)?shù)脑?，可以有力彌補(bǔ)前兩個(gè)環(huán)節(jié)的不足。ERP實(shí)施是一個(gè)典型的項(xiàng)目，而項(xiàng)目化管理最根本的目的是在確保滿足時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的要求下；以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，并讓相關(guān)方滿意，因此嚴(yán)密完整的項(xiàng)目管理過程是其成功的保證。下面筆者從項(xiàng)目生命周期全過程對(duì)ERP實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行分析。所謂項(xiàng)目生命周期是指項(xiàng)目隨著時(shí)間發(fā)展所處的不同階段，具體分為：識(shí)別需求；提出解決方案；執(zhí)行項(xiàng)目和結(jié)束項(xiàng)目等四個(gè)階段。并不是所有的項(xiàng)目都必然要經(jīng)歷以上四個(gè)階段，這要根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容、性質(zhì)和復(fù)雜性而定，但可以肯定的是，ERP的實(shí)施項(xiàng)目不僅要經(jīng)歷上述四個(gè)階段，而且還要認(rèn)真執(zhí)行每個(gè)階段的工作，這樣項(xiàng)目才有可能成功。項(xiàng)目生命周期的第一個(gè)階段也就是識(shí)別需求階段，客戶要清晰地定義問題和需求，明確這種需求符合自身需要，在實(shí)施后對(duì)自己有益處。在需求識(shí)別結(jié)束后提出需求建議書（Requestforproposal），讓服務(wù)商能夠理解客戶的需求和希望，這樣為后續(xù)工作的開展打下良好的基礎(chǔ)。而在一些ERP的項(xiàng)目中，客戶最不重視的往往就是這一階段，未把脈就開藥。企業(yè)在想導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，自身準(zhǔn)備不足，對(duì)企業(yè)的發(fā)展階段是否適合導(dǎo)入ERP系統(tǒng)未有明確認(rèn)識(shí)，更不重視需求的調(diào)查與識(shí)別，不愿意花時(shí)間來明確使用ERP系統(tǒng)的目的和期待解決的問題，這樣便與服務(wù)商倉促展開工作，其結(jié)果往往是事與愿違。ERP項(xiàng)目中的第一個(gè)階段往往是耗時(shí)較長的一個(gè)階段，也是十分重要的階段，因?yàn)樗钦麄€(gè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)，客戶想要ERP項(xiàng)目成功就必須認(rèn)真執(zhí)行，必要時(shí)可以借助外部的專業(yè)咨詢力量來進(jìn)行此項(xiàng)工作。項(xiàng)目生命周期的第二個(gè)階段是服務(wù)商要針對(duì)客戶提出的需求來提出解決方案，客戶在候選范圍內(nèi)的服務(wù)商中進(jìn)行選擇并最終簽訂合同。：ERP項(xiàng)目的這一階段是服務(wù)商與客戶進(jìn)行接觸、了解對(duì)方的過程。這一階段中可能存在以下一些問題：客戶對(duì)服務(wù)商的調(diào)研不夠配合，領(lǐng)導(dǎo)雖然很重視，但由于溝通原因中下層管理者有時(shí)有意掩蓋問題；而服務(wù)商方面對(duì)此過程不重視，不對(duì)客戶需求進(jìn)行調(diào)查研究，這樣當(dāng)其面對(duì)基礎(chǔ)管理還未完善的客戶時(shí)就很難有所作為，往往變成了一個(gè)軟件提供商。在客戶與服務(wù)商正試簽署ERP服務(wù)合同后，便進(jìn)入了第三個(gè)階段項(xiàng)目的執(zhí)行階段。在項(xiàng)目的執(zhí)行階段中要進(jìn)行項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃，然后執(zhí)行該計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在ERP的項(xiàng)目執(zhí)行階段，服務(wù)商會(huì)制定一個(gè)完整的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，但此計(jì)劃未必與客戶進(jìn)行了良好的溝通，這樣在執(zhí)行的過程中就可能出現(xiàn)沖突，如果沖突沒有很好地解決便出現(xiàn)了不合作，這樣項(xiàng)目就很難順利完成了。作為服務(wù)商為了避免此種風(fēng)險(xiǎn)，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了進(jìn)度的拖延，乙方?jīng)]有責(zé)任”的條款，而在實(shí)際執(zhí)行中準(zhǔn)確界定是哪方的原因是非常困難的，而且在此階段中如何將客戶與ERP服務(wù)商的項(xiàng)目執(zhí)行人員融合成個(gè)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行項(xiàng)目也是一個(gè)老問題。在第四個(gè)階段項(xiàng)目結(jié)束階段，對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，特別是要進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)，以評(píng)估項(xiàng)目績效，并為后續(xù)工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。ERP的項(xiàng)目在實(shí)施結(jié)束后會(huì)進(jìn)入到日常運(yùn)行階段，服務(wù)商還需為客戶提供持續(xù)的服務(wù)。目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)正在處于轉(zhuǎn)型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)和管理幾乎時(shí)刻處于變動(dòng)狀態(tài)，這就要求ERP本身要能夠適應(yīng)這些變化并不斷升級(jí)，這樣才能保證ERP系統(tǒng)的長期運(yùn)行。而對(duì)這一階段，許多實(shí)施ERP的客戶和服務(wù)商都未給予足夠重視，這也是ERP的失敗率往往比較高的原因之一?？椉?jí)項(xiàng)目管理天士力的成功實(shí)踐天士力制藥股份有限公司（600535）是一家現(xiàn)代的中藥制造企業(yè)，自成立至今經(jīng)歷了由小到大的過程，2004年公司凈資產(chǎn)12億元，員工2900人，銷售額13億元，主打藥品復(fù)方丹參滴丸銷售額超過10億元人民幣，是中國銷售最多的中藥之一。自2000年開始，天士力在新建工程、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制了項(xiàng)目化工作的探索，實(shí)行組織級(jí)項(xiàng)目管理的工作方式，ERP項(xiàng)目便是在這一大背景下展開的一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目。在ERP的整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行中，始終按照項(xiàng)目管理的理念和方法進(jìn)行操作，最終使ERP系統(tǒng)成功運(yùn)行，全面提升了企業(yè)的管理水平。1.全面的調(diào)查與評(píng)估在天士力要導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前，對(duì)自身的需求與發(fā)展階段進(jìn)行了全面的評(píng)估。當(dāng)時(shí)天土力在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)后的快速發(fā)展階段，基本的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)完善，公司正處在新的發(fā)展平臺(tái)上。公司內(nèi)部信息化建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，基本的硬件條件也已經(jīng)具備，從企業(yè)管理人員構(gòu)成上，本科以上人員比例占到70，日常辦公計(jì)算機(jī)的使用已經(jīng)十分熟練。此時(shí)，公司管理層提出導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，以全面提升企業(yè)的管理水平，助推公司的全面發(fā)展。在實(shí)施ERP之前，對(duì)內(nèi)部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的需求調(diào)查，了解目前的基本工作流程，并進(jìn)一步明確對(duì)ERP系統(tǒng)的需求?；诠拘枨?，與ERP的服務(wù)商進(jìn)行了廣泛的聯(lián)系，從滿足實(shí)際需求出發(fā)，最終確定與和利時(shí)公司進(jìn)行合作。在合作之初，雙方重點(diǎn)溝通的是ERP系統(tǒng)要能夠針對(duì)企業(yè)實(shí)際，要靈活適應(yīng)企業(yè)的管理變化，因?yàn)橹挥羞m應(yīng)企業(yè)的變化，才能真正談得上優(yōu)化企業(yè)管理和提升管理效率。事實(shí)證明，前期雙方