企業(yè)研究論文-家族企業(yè)管理的創(chuàng)新與發(fā)展.doc

企業(yè)研究論文-家族企業(yè)管理的創(chuàng)新與發(fā)展【摘要】要管理好家族企業(yè)，需要做出如下努力：(1)推進(jìn)制度創(chuàng)新；(2)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人；(3)傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化；(4)認(rèn)識(shí)到西方先進(jìn)管理思想對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義。【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)管理制度創(chuàng)新企業(yè)文化我國(guó)內(nèi)地有150萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，其中80%以上屬于家族企業(yè)。而在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達(dá)65%80%，在美國(guó)，90%的企業(yè)是家族企業(yè)，雇用了50%以上的勞動(dòng)力，在世界500強(qiáng)中的美國(guó)企業(yè)，其中有35%是家族企業(yè)。在華人中，華人首富李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(zhǎng)江基建等，總市值達(dá)到5000億港元，也是家族企業(yè)。劉氏家族控制的希望集團(tuán)，也是內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)的龍頭。如何管理好家族企業(yè)?需要做出如下努力。一、推進(jìn)制度創(chuàng)新家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會(huì)化、管理專(zhuān)業(yè)化、公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠有效利用制度安排的互補(bǔ)性，選擇一種降低代理成本的機(jī)制，控制代理風(fēng)險(xiǎn)。這樣既能保證經(jīng)營(yíng)管理層擁有足夠的經(jīng)營(yíng)權(quán)，使企業(yè)能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)活動(dòng)中及時(shí)把握商機(jī)，又不致使出資人失去對(duì)財(cái)產(chǎn)的最終控制，雙方各得其所，但關(guān)鍵是如何在出資人和經(jīng)理人之間找到一種平衡機(jī)制。家族企業(yè)要克服家長(zhǎng)制的弊端，從人格化的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)交易轉(zhuǎn)向非人格化的制度性交易，推進(jìn)制度創(chuàng)新。首先，要加大產(chǎn)權(quán)制度的改革力度，有效地融合社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)資本的社會(huì)化；其次，要借鑒國(guó)外大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，正確對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人，激勵(lì)和發(fā)揮他們的才干；第三，要積極規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念和專(zhuān)業(yè)管理技術(shù)。傳統(tǒng)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系具有尖銳的矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)上，其組織行為不是依據(jù)市場(chǎng)原則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不是利益關(guān)系，而是個(gè)人之間的情感和血緣關(guān)系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，就容易形成“家長(zhǎng)”的實(shí)際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)的實(shí)際情況，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這是家庭企業(yè)制度創(chuàng)新的重要內(nèi)容。二、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人傳統(tǒng)的家族制管理是制約民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的“瓶頸”。傳統(tǒng)的家族制管理在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是比較有效和實(shí)用的管理方式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模后，在向國(guó)際化、集團(tuán)化、規(guī)范化方向發(fā)展的過(guò)程中，就暴露出諸多局限和不足。這時(shí)，家族企業(yè)必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)適度分離，賦予經(jīng)理人一定的經(jīng)營(yíng)權(quán)，并建立相應(yīng)的經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制，這是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要手段。一見(jiàn)鐘情，互相猜疑，不歡而散，被人們稱(chēng)為國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的三步曲。話(huà)雖尖刻，但卻是現(xiàn)實(shí)的寫(xiě)照。解決問(wèn)題的根本出路是中國(guó)要形成職業(yè)經(jīng)理入階層，他們不僅擁有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是他們要有敬業(yè)精神，要有忠誠(chéng)心，具有讓人信賴(lài)的職業(yè)操守。因此，我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)提升自己的成熟度，除了加強(qiáng)自身的專(zhuān)業(yè)修養(yǎng)外，尤其要嚴(yán)格遵守契約規(guī)則，不能在利益的驅(qū)動(dòng)下失去心態(tài)平衡，進(jìn)而產(chǎn)生“敗德行為”，侵犯出資人或其他利益相關(guān)者的權(quán)益。更重要的是，要完善職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)約束機(jī)制。從我國(guó)目前家庭企業(yè)的現(xiàn)狀看，普遍缺乏激勵(lì)約束機(jī)制。按照現(xiàn)代人力資本理論，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)屬于人力資本范疇，出資人應(yīng)正確看待財(cái)務(wù)資本和人力資本的價(jià)值，尤其不能低估甚至忽視人力資本的價(jià)值。另外，根據(jù)需求層次理論，職業(yè)經(jīng)理人屬于需求層次較高的人群，他們很看重個(gè)人獲得的尊重與權(quán)力。所以，為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，要為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，充分承認(rèn)職業(yè)經(jīng)理人的社會(huì)地位，滿(mǎn)足他們自我實(shí)現(xiàn)的需求。這就要求在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，不僅要有薪金、獎(jiǎng)金等方式，還應(yīng)有股票期權(quán)等方式，從而將職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系在一起。同時(shí)，要從經(jīng)濟(jì)利益、法律責(zé)任等方面設(shè)計(jì)多元的約束機(jī)制，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，保護(hù)出資人的利益。三、傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化民營(yíng)企業(yè)主不僅傳承所有權(quán)，而且要傳承企業(yè)文化。美國(guó)管理學(xué)家彼德德魯克曾說(shuō)，管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會(huì)的價(jià)值觀(guān)、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。說(shuō)到底，就是家族文化和家族價(jià)值精神的傳承。企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導(dǎo)者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)者的文化，同時(shí)形成了集體式的統(tǒng)一價(jià)值觀(guān)，所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀(guān)、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價(jià)值取向不可能改變其主流部分。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其個(gè)人的價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)文化的成型與培育。企業(yè)家要對(duì)企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展，不能因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人，優(yōu)秀的企業(yè)文化也隨之消失。四、彼得杜拉克家族企業(yè)理論的啟示彼得杜拉克，美國(guó)著名管理學(xué)家，現(xiàn)代管理學(xué)理論的奠基人，被管理學(xué)界尊稱(chēng)為“現(xiàn)代管理之父”。杜拉克對(duì)家族企業(yè)管理有其獨(dú)到的見(jiàn)解。他認(rèn)為，就企業(yè)的所有功能性工作來(lái)講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒(méi)有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴(yán)格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級(jí)職位；三是非家族專(zhuān)業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三點(diǎn)一目了然，無(wú)須多解釋。第四點(diǎn)，讓外人享有主人感，是指家族企業(yè)通過(guò)實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈(zèng)予企業(yè)股票期權(quán)等激勵(lì)措施，使外聘的管理人員，特別是高層專(zhuān)業(yè)人士能與家族成員同享金錢(qián)上的認(rèn)可和地位上的認(rèn)同。這對(duì)于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。第五點(diǎn)，找好仲裁者，是指將企業(yè)管理的繼承問(wèn)題，交給一個(gè)即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來(lái)者來(lái)解決，以此避免管理層在繼承問(wèn)題上遇到的麻煩甚至是導(dǎo)致分裂的后果。這五點(diǎn)原則是杜拉克在廣泛的實(shí)例調(diào)查與研究中總結(jié)出來(lái)的。杜邦公司、萊維施特勞斯公司以及羅思柴爾德家族的成功也充分證明了大師的睿智。在我國(guó)，有越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到西