《月《全面薪酬管理》PPT課件.ppt

崗位分析與薪酬設(shè)計(jì),崗位分析,崗位分析的主要內(nèi)容,主要工作分工問題 平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作? 該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作； 優(yōu)化分工 績效評價 薪酬設(shè)計(jì) 能力要求任職資格 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。 招聘培訓(xùn) 工作量崗位編制 這個崗位需要處理多大的工作量? 確定編制,崗位分析的原則,因事設(shè)崗原則與因人設(shè)崗； 整分合原則。 最少崗位數(shù)原則。 一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。,崗位分析的方法,部門職責(zé)分解與流程分析法； 標(biāo)桿法 觀察法 訪談法 工作日志法,崗位分析的步驟與方法,價值鏈模型,供應(yīng)商,制造商,顧 客,基本活動,支持活動,某企業(yè)價值鏈分析,研發(fā),計(jì)劃,營銷,外貿(mào),物流,采購,生產(chǎn),品管,OEM,財務(wù),企業(yè)管理,銷售活動,銷售活動,生產(chǎn)計(jì)劃 子程序,采購子流程,生產(chǎn)作 業(yè)計(jì)劃,生產(chǎn)子流程,OEM子流程,入庫,發(fā)貨,服務(wù),品質(zhì)檢驗(yàn)活動,品質(zhì)管理活動,財務(wù)管理活動,企業(yè)管理活動,營銷管理,生產(chǎn)管理,生產(chǎn)技術(shù)部,設(shè)備動力管理,公司設(shè)備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養(yǎng)，并建立設(shè)備檔案責(zé)任到人； 設(shè)備的請購；,施工工藝的研究、推廣、服務(wù)，對施工質(zhì)量問題深入實(shí)地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法； 對施工進(jìn)行技術(shù)支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質(zhì)量； 協(xié)助制訂公司涂料和施工技術(shù)短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實(shí)施方案；,施工技術(shù),崗位分工的幾種模式,縱向與橫向分工 縱向分工集權(quán)與分權(quán)； 橫向分工專業(yè)化與工作擴(kuò)大化； 崗位分工需要考慮的問題： 有無這樣的人？ 工作量的大小 下屬現(xiàn)實(shí)中能力的高低？,運(yùn)用職能矩陣分解定位職位職責(zé),運(yùn)用職能矩陣分解圖,崗位1,崗位3,崗位5,崗位2,崗位4,崗位N,組織,執(zhí)行,計(jì)劃,審核審批,協(xié)助配合,運(yùn)用職能矩陣分解職能定位職位職責(zé),崗位職責(zé)與任務(wù)描述表格(示例),編制崗位職責(zé)的程序,編制部門職責(zé)； 確定大略的職位分工； 按照部門職責(zé)分解矩陣，分解部門工作； 歸并每個崗位職責(zé)； 估計(jì)每個職位的工作量； 調(diào)整工作職責(zé)；,崗位資格設(shè)計(jì),專業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 知識 技能 職業(yè)素養(yǎng) 兩種任職資格設(shè)計(jì)的辦法,常見的任職資格需要考慮的維度,學(xué)歷與專業(yè) 通用知識 專業(yè)知識,計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)新 溝通 決策 。,團(tuán)隊(duì)精神 責(zé)任心 進(jìn)取心 廉潔 忠誠度 。,知識,職業(yè)素養(yǎng),技能,定編的原則,以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào),業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等； 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制； 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。,定編的方法 勞動效率定編法,是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) 由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計(jì)算公式如下： 定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計(jì)算如下： 定員人數(shù) = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),本行業(yè)比例法,是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。 計(jì)算公式： M = T * R M = 某類人員總數(shù) T = 服務(wù)對象人員總數(shù) R = 定員比例,預(yù)算控制法,預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。,企業(yè)內(nèi)推進(jìn)崗位分析的流程,人力資源部門牽頭，成立項(xiàng)目小組 對組員進(jìn)行培訓(xùn) 梳理組織結(jié)構(gòu)與流程 明確部門職責(zé) 編制崗位職責(zé)編制規(guī)范 全員培訓(xùn) 分部門研討各崗位的說明書 確定編制；,薪酬設(shè)計(jì),目錄,引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 能力薪酬 績效薪酬,薪酬對企業(yè)的意義,兔子與獵狗的故事； 人力資源價值鏈；,薪酬設(shè)計(jì)要考慮的問題,薪酬決定依據(jù) 崗位還是技能； 業(yè)績還是資歷，還是能力； 個體還是整體與競爭還是合作； 高于還是低于市場； 內(nèi)部公平還是外部公平； 軟性標(biāo)準(zhǔn)還是硬性標(biāo)準(zhǔn)； 動態(tài)變化的問題 薪酬結(jié)構(gòu) 高差異還是低差異 固定與變動部分； 短期還是長期； 經(jīng)濟(jì)性還是非經(jīng)濟(jì)性； 窄帶還是寬帶； ；,目錄,引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 能力薪酬 績效薪酬,內(nèi)部公平性問題,一只獅子與九只狼 一個動物實(shí)驗(yàn)所引起的思考； 公平理論 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。 采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？,崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部 工作與工作之間的相對價值。,崗位評估的主要方法,崗位評估方法,排列法,元素比較法,崗位價值評估以工作分析為基礎(chǔ)；,職位評估,是,不是,對比性的 判斷性的 層次分明的 以工作為中心的,絕對的 科學(xué)的 無層次的 以人為中心的,職位評估的流程選擇模型,選擇或者設(shè)計(jì)職位評估模型 企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)文化,職位評估模型設(shè)計(jì)的要素,解決問題,（過程）,知能,應(yīng)負(fù)責(zé)任,（產(chǎn)出）,投入,職位評估的點(diǎn)數(shù)劃分,職位評估的流程成立并培訓(xùn)評估小組,選擇標(biāo)準(zhǔn)職位； 評估小組的構(gòu)成； 外部專家 高層管理者 各部門經(jīng)理 員工代表 專業(yè)組與評審組 評估小組的規(guī)則 代表公司利益，而不是某個部門的利益。 您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。 崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。,職位評估的流程評估階段,評估的組織模式 集體討論，形成一致的意見后打分； 集體研討，分頭打分； 自由討論，分別打分； 設(shè)置評估組，檢驗(yàn)組，兩組分?jǐn)?shù)對照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）,目錄,引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 能力薪酬 績效薪酬,外部公平性問題,招聘不到好的管家怎么辦？ 人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？,什么是薪酬調(diào)查,薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。,薪酬調(diào)查的渠道,企業(yè)自己調(diào)查 應(yīng)聘人員中了解 系統(tǒng)的調(diào)查 外部資料 通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學(xué)會，實(shí)現(xiàn)同行之間的定期交流。 政府有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)資料及某些定期工資調(diào)查報告； 通過工資服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)了解企業(yè)想了解的情況； 委托專門的調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查有關(guān)職位的報酬情況。,張霞 講師,市場的界定,區(qū)域市場，還是全國市場，還是國際市場 同等規(guī)模，還是不同規(guī)模 資本屬性（民營、國有、外資） 同行業(yè)，還是不同行業(yè)； 業(yè)績水平； 職位類型；,進(jìn)行調(diào)查,調(diào)查的內(nèi)容： 職位基本信息； 工作年限； 學(xué)歷； 工作職責(zé)； 技能要求； 工資結(jié)構(gòu)；,44,薪酬調(diào)查報告樣本,分位值； 中位置； 平均值； 職位匹配；,薪酬的外部均衡,企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。,薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！,層級,薪酬,薪酬曲線,市場平均水平,市場領(lǐng)先水平,低于市場平均水平,競爭策略； 企業(yè)生命周期； 工作可替代性； 行業(yè)特點(diǎn)； 創(chuàng)新與利潤水平； 薪酬漲速的三種處理策略；,中位值級差,目錄,引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 能力薪酬 績效薪酬,制定薪酬幅度,由中點(diǎn)開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度 最低工資=標(biāo)準(zhǔn)工資/(1+幅度/2) 最高工資=最低工資*（1+幅度） 幅度遞增設(shè)計(jì)；,幅度重疊,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,職位級別,沒有重疊,大部分重疊,適度重疊,薪酬重疊度(下一級高位薪酬上一級低位薪酬) 下一級薪酬幅度100%,重疊幅度設(shè)計(jì)的原則,設(shè)計(jì)薪酬重疊度的假設(shè)前提是：在下一個薪酬等級上技能較強(qiáng)、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻(xiàn)相對更大,薪資的寬帶設(shè)計(jì),寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn),寬帶的優(yōu)勢： 減少等級觀念 引導(dǎo)員工重視技能提升 容易進(jìn)行職位輪換 薪酬的晉升通道延長 缺點(diǎn) 職位的晉升困難 成本高,確定薪酬結(jié)構(gòu),薪酬,經(jīng)濟(jì)性薪酬,非經(jīng)濟(jì)性薪酬,固定工資 月度獎金 年度獎金 現(xiàn)金補(bǔ)貼 保險福利 帶薪休假 利潤分享 持股 ,工作認(rèn)可 挑戰(zhàn)性工作 工作環(huán)境 工作氛圍 發(fā)展、晉升機(jī)會 能力提高 職業(yè)安全 ,總收入固定收入+變動收入（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。,目錄,引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 能力薪酬 績效薪酬,薪酬管理的“格雷欣法則”,驢和騾子的故事； 從惡幣驅(qū)逐良幣引起的思考；,薪酬管理薪酬與能力,能力=業(yè)績？ 能力=工作態(tài)度嗎？ 能力=工作年限嗎？ 能力=學(xué)歷嗎？,薪酬管理薪酬與能力,能力=知識+技能+態(tài)度（參考績效與工作經(jīng)驗(yàn)）,能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運(yùn)用,薪點(diǎn)、職等,薪酬,薪酬的政策線,能力高于平均水平,能力低于平均水平,大材小用,小才大用,能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 通過能力評估決定工資水平,能力 標(biāo)準(zhǔn) 評估結(jié)果 以客戶為導(dǎo)向 3 2 團(tuán)對協(xié)作 3 3 業(yè)務(wù)技能 3 3 培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2 變革與思考 3 4 平均 3 2.8,評估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn) =93%其工作水平為 標(biāo)準(zhǔn)工資的93% =150093%=1395 ,目錄,引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 能力薪酬 績效薪酬,獎金的規(guī)則是否要明確？,陳納德的發(fā)獎金的故事 為什么不愿意明確的三大原因; 怕總額無法控制； 怕獎金的規(guī)則不好設(shè)計(jì)，引起不必要的麻煩； 怕大家互相知道獎金的多少； 需不需要明確？,需要什么樣的標(biāo)準(zhǔn),劉邦的兔子與獵狗的故事； 標(biāo)準(zhǔn)是事先制訂好，還是事后制訂的？ 標(biāo)準(zhǔn)是否需要上下認(rèn)可？ 標(biāo)準(zhǔn)是模糊的，還是明確的？,案例討論,A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計(jì)績效薪酬煩惱，領(lǐng)導(dǎo)要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設(shè)計(jì)績效薪酬呢？,外部因素對獎金設(shè)計(jì)的影響,獎金設(shè)計(jì)與外部因素的影響 老總的獎金究竟該不該發(fā)？ 如何過濾外部因素的影響；,獎金設(shè)計(jì)與公平,陳平分肉與公平的思考 什么是公平 平等、公平與效率,獎金制與提成制的對比,提成制A的收入固定發(fā)放的部分業(yè)績提成 業(yè)績提成銷售收入1% 獎金制A的收入固定發(fā)放部分業(yè)績獎金，業(yè)績獎金目標(biāo)達(dá)成率2000元,到底使用哪個模式？,企業(yè)的生命周期 管理水平會影響 行業(yè)的特點(diǎn) 不同的管理層次 混合使用的模式；,項(xiàng)目類型的獎金怎么發(fā),練習(xí)； 屁股決定大腦顧問公司的績效薪酬 項(xiàng)目的金額可以作為發(fā)