銀行管理論文-從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)分析.doc

銀行管理論文-從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)分析摘要：理想狀態(tài)下部門銀行有其自身合理性和一定的運(yùn)營(yíng)效率，但從長(zhǎng)期來(lái)看，流程銀行在節(jié)省成本和提高收益方面更具優(yōu)勢(shì)；業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中一部分非核心的支撐型業(yè)務(wù)更適合外包而不是內(nèi)部化；流程再造過(guò)程中的觀念落后及所擔(dān)負(fù)的短期成本過(guò)高是造成改革困難的原因，這些困難可以理解為行動(dòng)集團(tuán)所導(dǎo)致的“鎖定”效應(yīng)。從部門銀行到流程銀行的改革主要應(yīng)著力于突破觀念落后的阻力以及克服短期成本的影響，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)進(jìn)行流程再造是我國(guó)銀行業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的理性選擇。關(guān)鍵詞：部門銀行；流程銀行；交易成本；外包2005年10月，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)”時(shí)，直陳國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)銀行組織管理的問(wèn)題，指出當(dāng)前幾乎所有中資銀行的業(yè)務(wù)流程都存在重大弊端，仍只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，導(dǎo)致針對(duì)客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范等受到人為的限制，出了問(wèn)題部門間相互推卸責(zé)任，難以查處。自此“流程銀行”開始成為中國(guó)金融界的流行術(shù)語(yǔ)，流程銀行改革成為業(yè)內(nèi)爭(zhēng)相追逐實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。流程銀行一般可表述為：“圍繞客戶的需求，通過(guò)根本性變革，建立貫穿前中后臺(tái)，高效、靈活、創(chuàng)新的各類流程，變革組織架構(gòu)、資源配置與考核體系，體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并能實(shí)現(xiàn)良好經(jīng)營(yíng)績(jī)效的商業(yè)銀行?！倍鴤鹘y(tǒng)部門銀行指的則是“金融機(jī)構(gòu)遵循傳統(tǒng)的分工理論，服從內(nèi)部管理的需要，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系”。從傳統(tǒng)部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變是一個(gè)流程再造的系統(tǒng)工程，銀行流程再造的實(shí)踐于20世紀(jì)80年代開始風(fēng)行于美國(guó)，到90年代中期，歐美主要銀行基本都已完成或正在進(jìn)行流程再造活動(dòng)。經(jīng)過(guò)再造后的發(fā)達(dá)國(guó)家銀行體系表現(xiàn)出以下四個(gè)特點(diǎn)：以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念、矩陣式扁平化的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)高度的信息化以及通過(guò)模塊化等方式優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。一、交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的部門銀行與流程銀行本文所采用的研究范式是基于邁克爾迪曲奇所著交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論框架。交易成本可定義為三個(gè)因素帶來(lái)的成本：調(diào)查和信息成本、談判和決策成本以及制定和實(shí)施政策的成本。在這里，還要明確交易成本在短期與長(zhǎng)期不同的假設(shè)：短期內(nèi)，管理資源總量是給定的，因此對(duì)任何一種活動(dòng)增加管理投入的唯一方式，就是從其他活動(dòng)轉(zhuǎn)移資源；長(zhǎng)期內(nèi)，管理和補(bǔ)充資源總量則可以得到增加。另一方面，管理機(jī)構(gòu)的效益可以描述為銷售收入超出所有的生產(chǎn)、銷售和管理成本的部分。(一)理想狀態(tài)下部門銀行的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)分析現(xiàn)將一家部門銀行理解為如下成本與收益的形態(tài)(見(jiàn)圖1)，其中，Bf、Bm表示該銀行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理活動(dòng)采用組織內(nèi)部化與市場(chǎng)交易兩種不同契約安排下各自產(chǎn)生的效益，cf、cm則表示兩種交易方式下該銀行業(yè)務(wù)所面臨的交易成本。如圖所示，cf與cm的形狀滿足凹函數(shù)性質(zhì)，原因在于交易成本(組織成本)本身也存在邊際收益遞減，經(jīng)濟(jì)意義表示簽訂和執(zhí)行合同活動(dòng)的產(chǎn)出增加時(shí)，交易成本隨之加速上升。交易成本曲線的斜率表明對(duì)該銀行而言管理產(chǎn)出的單位成本。cfBm表示同樣的活動(dòng)由企業(yè)內(nèi)部組織要優(yōu)于在市場(chǎng)上交易。同時(shí)，注意到：Bf與Bm曲線的形狀滿足凸函數(shù)性質(zhì)，這意味著增加管理活動(dòng)會(huì)引起收入增加或成本降低，從而使效益增加，但其增加速度將逐漸下降。由此可發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)部門銀行的管理活動(dòng)如果滿足上述條件，即BfBm，cm(二)流程銀行改革的內(nèi)部交易成本分析從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，管理與組織成本的降低是合理的。從cf到cf體現(xiàn)出了這種優(yōu)勢(shì)，但針對(duì)流程銀行改革的實(shí)質(zhì)而言，它是一個(gè)將交易成本內(nèi)部為組織成本的過(guò)程。因此，從短期或業(yè)務(wù)量較小時(shí)看，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程再造可能增加了企業(yè)內(nèi)部的組織成本，傳統(tǒng)部門銀行的組織方式更具有成本優(yōu)勢(shì)，在圖2中表現(xiàn)為A點(diǎn)以左，cfcf；然而從長(zhǎng)期或業(yè)務(wù)量增多的情形來(lái)看，流程銀行的成本優(yōu)勢(shì)就得到了充分體現(xiàn)，在圖中表現(xiàn)為A點(diǎn)以右，cfcf。之所以如此，是因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的反復(fù)利用，將會(huì)引起組織成本增加，因此短期內(nèi)這種成本優(yōu)勢(shì)不一定能體現(xiàn)出來(lái)，需要長(zhǎng)期、資產(chǎn)反復(fù)利用以及業(yè)務(wù)量擴(kuò)大到一定范圍才能體現(xiàn)出來(lái)。另一方面，分析一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程再造后銀行內(nèi)部收益的變化情況。如圖2所示，BfBf表明實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造后的收益相對(duì)更大。影響B(tài)f的主要因素包括兩方面：第一，公司實(shí)際和預(yù)期的技術(shù)及它們能支持公司的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的程度；第二，保持對(duì)生產(chǎn)銷售的控制從而榨取壟斷收益的能力。綜合看來(lái)，這種優(yōu)勢(shì)可概括為技術(shù)上的獨(dú)特性及壟斷優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)部門銀行的一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程再造不僅在長(zhǎng)期降低了交易成本，而且由于效率的提升、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和服務(wù)更為人性化將更有利于創(chuàng)造客戶價(jià)值、推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，從而有利于形成上述兩個(gè)方面的因素和條件，并最終提高銀行的整體收益?？傊?，通過(guò)上述分析可以給出對(duì)傳統(tǒng)部門銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因和機(jī)理看出，無(wú)論是從收益還是成本角度考慮，流程銀行都具有長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。(三)流程再造過(guò)程中的部門抉擇業(yè)務(wù)外包世界發(fā)達(dá)的銀行如德意志銀行、花旗銀行、美國(guó)第一銀行都將核心業(yè)務(wù)以外的一部分外包出去，如后勤服務(wù)部門、物資供應(yīng)部門、信息技術(shù)部門等，由此，使企業(yè)能專注于經(jīng)營(yíng)其價(jià)值鏈中的核心業(yè)務(wù)。這就表明傳統(tǒng)部門銀行設(shè)置的若干機(jī)構(gòu)可能是不經(jīng)濟(jì)的，內(nèi)部化可能反倒增加了企業(yè)的成本或降低潛在收益。從交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，這種業(yè)務(wù)再造過(guò)程中的部門抉擇是基于成本與收益考慮的結(jié)果。如圖3所示，給出了一項(xiàng)業(yè)務(wù)外包情形下的成本與收益曲線。并非所有的業(yè)務(wù)都是內(nèi)部化的收益更大(即BfBm時(shí))，當(dāng)BmBf時(shí)便表明一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)交由市場(chǎng)交易更有效率，這是因?yàn)榧夹g(shù)上的獨(dú)特性以及壟斷優(yōu)勢(shì)的原因。如這家銀行在某些業(yè)務(wù)(如信息技術(shù))上并不掌握這些優(yōu)勢(shì)，此問(wèn)題轉(zhuǎn)化為如何將這些業(yè)務(wù)外包或出租出去。這時(shí)的選擇將取決于或是機(jī)構(gòu)內(nèi)部、或是利用市場(chǎng)的管理資源配置的相對(duì)成本即比較cm與cf。第一種情況下，如果cmcf，業(yè)務(wù)外包將能最有效率的在機(jī)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行管理，這是由于資產(chǎn)特殊性比較顯著或者貿(mào)易額較大的原因，使完全靠收租可能帶來(lái)不可避免的信息不對(duì)稱及由此帶來(lái)的談判和監(jiān)督成本，為發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，需要銀行業(yè)務(wù)外包時(shí)與合作伙伴形成聯(lián)合大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。從圖3中可見(jiàn)，選擇業(yè)務(wù)外包同時(shí)進(jìn)行機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理的方案，使銀行可以榨取最大的純收益(Bmcf)。二、改革難點(diǎn)及對(duì)策建議我國(guó)部門銀行想要達(dá)到流程銀行要求還只是一個(gè)目標(biāo)，尚處于探索期。改革的觀念障礙和短期成本過(guò)高仍然是主要桎梏所在。傳統(tǒng)部門銀行脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，中國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行目前仍處于轉(zhuǎn)型期，觀念落后仍在商業(yè)銀行中廣泛存在，尤其在基層行更是如此。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造前后對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，短期之內(nèi)流程銀行的成本可能會(huì)提高，加之改革本身，成本將會(huì)更高。推動(dòng)我國(guó)商業(yè)銀行流程再造工程應(yīng)著力做好以下幾方面工作：第一，樹立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。流程再造過(guò)程需要徹底變革各級(jí)人員的傳統(tǒng)觀念，建立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)再造后業(yè)務(wù)流程以客戶為中心，流程中每個(gè)人的工作由客戶做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果納入績(jī)效考核系統(tǒng)。通過(guò)這樣合理的激勵(lì)約束機(jī)制，再配合以培訓(xùn)教育工作可以有效地促進(jìn)員工樹立起客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。第二，降低組織創(chuàng)新過(guò)程中的短期成本。任何一項(xiàng)變革都會(huì)帶來(lái)許多困難，流程再造更是如此。改革最大的困難不是組織結(jié)構(gòu)如何扁平化、業(yè)務(wù)流程如何模塊化，而是原有各分行、支行領(lǐng)導(dǎo)層以及工作人員的去留、重新安排問(wèn)題。這是突破制度“鎖定”的唯一途徑?？晒┻x擇的對(duì)策建議為：總行及各分支行領(lǐng)導(dǎo)層要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，利用好現(xiàn)有管理模式中總行對(duì)分行的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自上而下推進(jìn)強(qiáng)制性制度變遷，包