行業(yè)經(jīng)濟論文-環(huán)境巨變下廣東鋼材代理商競爭策略選擇.doc

行業(yè)經(jīng)濟論文-環(huán)境巨變下廣東鋼材代理商競爭策略選擇摘要本文根據(jù)對廣東鋼材代理商的經(jīng)營現(xiàn)狀和面臨的經(jīng)營環(huán)境變化的分析，提出了相應(yīng)的競爭策略。關(guān)鍵詞環(huán)境變化經(jīng)營現(xiàn)狀競爭策略2008年以來，世界經(jīng)濟環(huán)境變化加劇，受美國次貸危機的影響，全球主要資本市場大幅震蕩，美元持續(xù)貶值，國際市場石油、鐵礦石、糧食等初級產(chǎn)品價格高位徘徊，導(dǎo)致全球性的物價上漲；在國內(nèi)為防止由結(jié)構(gòu)性通脹轉(zhuǎn)為全面通貨膨脹，防止經(jīng)濟發(fā)展由偏快到過熱，中央實施從緊的貨幣政策。在上述因素影響下國內(nèi)鋼材代理商也面臨外部經(jīng)營環(huán)境的快速變化，特別是外向型經(jīng)濟特征顯著的廣東，本地鋼材代理商更是面臨環(huán)境變化的生死考驗。本文希望從對廣東鋼材代理商面臨的外部環(huán)境變化和經(jīng)營現(xiàn)狀分析，來提出廣東鋼材代理商相應(yīng)的競爭策略。企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境可分為總的環(huán)境，行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境，下面就從這三個方面的變化來分析：1.總的環(huán)境變化(1)政策環(huán)境:對高能耗、低附加值的鋼材品種降低、取消出口退稅政策甚至加征出口關(guān)稅，從而使得出口減少，據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，今年1月至6月，我國鋼坯及初鍛件出口數(shù)量下跌97%，鋼材出口數(shù)量下跌20.2%。從而增大了國內(nèi)的供給；節(jié)能減排政策的實施又不可避免的加大了鋼材生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備投入，從而增加鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本；勞動法的頒布與實施使得出口加工制造企業(yè)的人力成本加大，產(chǎn)品國際競爭力減弱，貨幣從緊政策的執(zhí)行使得投資需求減少，房地產(chǎn)業(yè)萎靡，從而使得整體國內(nèi)需求量增速回落，同時利率的提高也加重了資本密集型的鋼鐵企業(yè)的財務(wù)成本。(2)經(jīng)濟環(huán)境：人民幣對美元的持續(xù)升值使得國內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)品出口減少，PPI高企，焦炭、電力、運費大幅提價提高了鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)成本，房市、股市的下跌又使得資金大量回流銀行，需求受到抑制，鋼材使用量大的房地產(chǎn)業(yè)和汽車業(yè)受到?jīng)_擊，從而使得上述行業(yè)鋼材需求增速回落，據(jù)統(tǒng)計到目前鋼材產(chǎn)量增幅快于需求7個百分點。(3)全球化環(huán)境：國際鋼鐵巨頭并購風(fēng)起云涌，2006年,世界鋼鐵產(chǎn)量排名第一的米塔爾集團與排名第二的安賽樂集團合并重組,形成一個橫跨五大洲,產(chǎn)鋼規(guī)模達1.2億噸,占全球市場份額10%的鋼鐵巨頭，2006年中國鋼鐵工業(yè)高速發(fā)展,全年鋼產(chǎn)量為4.19億噸.國內(nèi)鋼鐵行業(yè)排名第一的寶鋼集團鋼產(chǎn)量才超過3000萬噸，2005年米塔爾集團收購湖南華菱管線，并購戰(zhàn)火從國外燒到國內(nèi)，再一次提醒中國鋼企要走并購之路；同時作為鋼廠主要原材料的鐵礦石全球供應(yīng)一直處于相對偏緊的狀態(tài)，導(dǎo)致國際礦石價格近幾年大幅上揚。而礦石市場又是完全寡頭壟斷市場，而且有加劇的傾向，中國對鐵礦石進口依存度高，國內(nèi)鋼鐵業(yè)集中度低，導(dǎo)致談判定價能力弱，礦石成本高企。總之，總體環(huán)境的變化，使得市場供需環(huán)境由賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，下游行業(yè)的不景氣，導(dǎo)致鋼廠不能光靠提價來消化成本上升的壓力，而是需要通過并購重組來做大規(guī)模；加強管理和營銷整合、創(chuàng)新高附加值產(chǎn)品來降低成本，提高利潤率。下表為鋼鐵業(yè)A股上市公司總資產(chǎn)排名前十五的公司2005年2007年度的毛利率情況統(tǒng)計，我們不難發(fā)現(xiàn)，鋼廠的規(guī)模、鋼廠自有的鐵礦資源水平、管理水平以及產(chǎn)品創(chuàng)新決定了公司毛利率水平。附表：資料來源：上市公司年報整理2.行業(yè)環(huán)境(1)供應(yīng)商：（對鋼材代理商來說，供應(yīng)商就是鋼材生產(chǎn)廠家）鋼材生產(chǎn)廠家為了應(yīng)對成本的上升和擴大規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，提升談判能力和國際競爭力，鋼材廠商的兼并與重組勢在必行，在這種形式下，國家制訂了鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，到2010年，我國要淘汰落后煉鐵產(chǎn)能1億噸，落后煉鋼產(chǎn)能5500萬噸；鋼鐵冶金企業(yè)的數(shù)量要大幅減少，形成兩個3000萬噸級具有國際競爭力的特大型企業(yè)集團，國內(nèi)排名前10位的鋼鐵企業(yè)集團鋼產(chǎn)量占全國產(chǎn)量的比例達到50%以上，2020年達到70%以上。按照鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策要求，國內(nèi)鋼企加快了兼并重組的步伐，鞍鋼、本鋼正加緊整合，武鋼重組柳鋼獲得成功；寶鋼與廣鋼、韶鋼成立了廣東鋼鐵集團公司；山東鋼鐵集團公司成立；河北鋼鐵集團公司成立。鋼廠在大整合的背景下勢必整合原來各鋼廠的銷售渠道，在成本壓力加大的情況下勢必對營銷體系進行調(diào)整，從而盡量減少流通環(huán)節(jié)，降低用戶最終采購價格，鋼廠規(guī)模的擴大，必然提高對代理商的談判能力。在這大整合的背景下，寶鋼直接建廠，其他鋼鐵集團為了搶占廣東市場，銷售前移，自建渠道，這將擠壓廣東鋼材代理商的生存空間。(2)客戶:制造業(yè):廣東的部分加工出口型企業(yè)，由于人民幣升值、貸款利率上調(diào)、出口退稅率下調(diào)、勞動力成本提高、原材料漲價，傳統(tǒng)的中國制造也遭遇到了前所未有的壓力，這些以加工出口貿(mào)易為主的企業(yè)大部分關(guān)停轉(zhuǎn)移。即使還在經(jīng)營的也是虧損的多，盈利的少。這種情況下，整體需求下降，同時因自身競爭力減弱也會改變對供應(yīng)商的要求，由原來要求保證原材料穩(wěn)定供應(yīng)和產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格、服務(wù)等方面，也就是鋼材代理商要留住顧客，讓她成為你的忠實顧客，就必須讓客戶獲得更多的顧客讓度價值。房地產(chǎn)業(yè)：房地產(chǎn)作為一個資金需求量非常大的行業(yè)，從銀行借錢變得越來越難。開發(fā)商貸款首先出現(xiàn)緊張，然后從去年第四季度起，銀行的按揭貸款也非常緊張。再加上美國次貸對中國經(jīng)濟的影響，以及中國實施從緊的貨幣政策，08年房地產(chǎn)業(yè)面臨缺錢和需求下降。而進口鐵礦石價格上漲后，對地產(chǎn)行業(yè)的影響并不明顯。就前期的研究報告顯示，在普通住房建筑安裝過程中，建筑成本只占到最終房價兩成左右，且其中鋼材所占的比重不大。在這種情況下房地產(chǎn)對鋼材代理商的主要訴求由低價格變成了融資服務(wù)需求。3.競爭環(huán)境鋼廠的整合勢必對原有代理商整合，同時由于鋼廠規(guī)模的擴大，鋼廠也可以在廣東本地組建營銷中心，同時由于寶鋼在廣東建廠，為了搶占市場，讓營銷前移或許會成為其他大型鋼鐵集團的營銷策略。寶鋼的就地建廠，更好的縮短了和用戶空間、時間以及情感距離，在這種大集團、本地營銷的背景下，鋼廠直銷具有如下兩點優(yōu)勢：廠家直銷的價格優(yōu)勢，大公司大品牌的信譽保證。鋼廠直銷的劣勢也顯而易見，因為對客戶情況不了解，導(dǎo)致信息不對稱，同時由于大公司的規(guī)范運作，運作的靈活性不能和代理商比擬，如貨款賬期、小批量定制等。而廣東的客戶因為自身采購的要求改變以及供需環(huán)境的變化，也使得他們提出更多的要求，如賬期、定制加工、送貨上門等。代理商現(xiàn)狀分析：廣東鋼材使用量約占全國十分之一，但四分之三需從省外和國外調(diào)入。廣東地區(qū)是中國鋼材主要消費區(qū)，長期以來供需缺口每年達3,000多萬噸，而原來分散的鋼廠為了進入廣東市場，如果自建渠道則因銷售規(guī)模小而導(dǎo)致銷售成本高，同時廣東市場代理貿(mào)易價格都可能高于生產(chǎn)廠家本地銷售價格，鋼廠也就沒有了自建渠道的動機，于是就尋找本地的代理商代理產(chǎn)品或和本地代理商共組合資公司，在這種模式下，廠家提供貨源、賬期，代理商承擔(dān)的是交易、倉儲、裝卸、配送、信息、結(jié)算的功能，因為客戶的訴求主要是保證穩(wěn)定供應(yīng)和質(zhì)量穩(wěn)定，而廠家主要的要求是做大產(chǎn)量和安全回收貨款，同時市場需求大，各個代理商也相安無事，守著自己的那塊市場，在這種情況下，代理商通過簡單的貿(mào)易過程就可以賺取可觀的利潤，因此也就沒有為該流通環(huán)節(jié)注入流通以外的附加價值，基本上處于粗放經(jīng)營的狀態(tài)，但隨著上游和下游環(huán)境的變化，原來經(jīng)營模式已不能適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的需求。競爭策略選擇：通過對以上環(huán)境變化和經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，廣東鋼材代理商面臨經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化，如固守原有經(jīng)營模式，其生存空間將受到上下游市場的擠壓，從而導(dǎo)致發(fā)展艱難，有的企業(yè)可能生存都要受到挑戰(zhàn)，雖然環(huán)境變化威脅到貿(mào)易企業(yè)的現(xiàn)有的經(jīng)營模式，但通過上述分析，我們也可以看到環(huán)境變化帶來的機會，鋼廠的整合將帶來代理商的整合，這樣就可以對市場進行洗牌，使得大魚有機會吃小魚，鋼廠和中小企業(yè)之間的信息不對稱以及鋼廠自身機制不靈活與客戶需求之間的不匹配，給了代理商生存和發(fā)展的空間，鋼材代理商在做競爭策略選擇時應(yīng)充分考慮以上因素。供應(yīng)商為了克服廠家直銷的局限性，會選擇有實力的代理商進行合作，從而更多的占有市場，鋼廠在考慮選擇合作伙伴時除了考慮原有合作關(guān)系等其他軟性指標(biāo)，硬性指標(biāo)有以下三個：采購量、價格、付款方式；另根據(jù)市場營銷學(xué)的顧客讓度價值理論（顧客讓度價值最高是指整體顧客價值與整體顧客成本之間的差額部分。整體顧客價值是指顧客從給定產(chǎn)品和期望得到的全部利益，這包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值和形象價值。整體顧客成本則是顧客在購買商品和服務(wù)過程中所耗費的貨幣、時間、精力和精神成本。）顧客選擇供應(yīng)商要考慮以上八方面情況，綜合供應(yīng)商和客戶考慮的共十一個因素，結(jié)合代理商自身的實際情況，我們可以從以下五個方面來打造廣東鋼材代理商的競爭力：(1)專業(yè)服務(wù)：從簡單貿(mào)易轉(zhuǎn)變?yōu)殇摬纳罴庸?，建立鋼材深加工中心。對鋼材代理商而言，營銷型深加工就是滿足用戶的相關(guān)的采購要求，是連接鋼廠與最終用戶的增值鏈。其流程是按照用戶的要求，將鋼材產(chǎn)品經(jīng)過矯正、清理、剪切、沖壓、等工序，并通過倉儲、運輸?shù)任锪鬟^程，送達用戶直接使用。因流程過程的專業(yè)化和社會化，使得整個流程環(huán)節(jié)效率高、成本低。這種方式也是世界發(fā)達國家鋼材銷售所普遍采用的模式，如美國瑞森公司的鋼材加工配送中心，就是一個擁有30多個深加工中心的物流企業(yè)，其服務(wù)遍布整個美洲的大部分鋼材用戶；在日本，這樣的鋼材深加工配送中心也非常多；法國擁有世界最大的鋼材深加工配送中心，為歐洲和世界的鋼材用戶服務(wù)。專業(yè)化服務(wù)可以為用戶節(jié)約時間、精力和精神成本，增加產(chǎn)品的服務(wù)價值。(2)金融服務(wù)：由于與上下游貿(mào)易付收貨款的結(jié)算方式影響到公司的競爭優(yōu)勢，而鋼材行業(yè)又是資金密集型行業(yè)，因此理順資金鏈條又成為設(shè)計競爭力的重要因素；拓寬融資渠道，更多了解銀行的金融產(chǎn)品成為代理商的必修功課，如深發(fā)行推出的供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)就很適合鋼材貿(mào)易流通企業(yè)（供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)是針對核心客戶及其上下游企業(yè)之間應(yīng)收、預(yù)付和存貨等不同貿(mào)易階段，提供動產(chǎn)質(zhì)押、提貨權(quán)質(zhì)押、保理和商業(yè)承兌票據(jù)保貼等服務(wù)，為成長型企業(yè)客戶提供的滿足其全方位融資需求的服務(wù)方案）。(3)規(guī)模效應(yīng)：因鋼廠對代理商要求一定的采購量才能有包括返點讓利和貨款賒銷等優(yōu)惠政策，同時增大規(guī)模有利于提高和上游供應(yīng)商的談判能力，并且只有做大規(guī)模才能降低運營成本，增強產(chǎn)品競爭力。(4)品牌：為了增加客戶對公司的認(rèn)同，提高客戶獲得的形象價值，同時更好得到銀行和供應(yīng)商支持，代理商要逐漸重視自己的代理商品牌的建立，如CIS識別系統(tǒng)的建立，管理的規(guī)范，誠信意識的提高等方面。(5)信息化管理：為了降低運營成本，減少經(jīng)營風(fēng)險，提高物流配送效率，企業(yè)要在信息化上進行投入，如庫存管理系統(tǒng)，網(wǎng)上訂單，客戶風(fēng)險評估系統(tǒng)，辦公自動化系統(tǒng)等。結(jié)論與應(yīng)用：綜合以上分析，廣東鋼材貿(mào)易企業(yè)競爭策略可以表述于如下方程:Y=A1X1+A2X2+A3X3+A4X4+A5X5其中Y代表公司競爭力，X1、X2、X3、X4、X5分別代表專業(yè)服務(wù)能力、金融服務(wù)能力、公司規(guī)模、品牌影響力、信息化管理能力，A1、A2、A3、A4、A5代表各項競爭能力的權(quán)重，不同公司可以通過對本公司情況的分析，如資金實力，上下游關(guān)系，銀行信用等，結(jié)合供應(yīng)