豐田TPS管理流程.ppt

1中産連TPS展開（方法論）流程管理展開2TPS展開的構(gòu)造（流程管理展開的設計図）階段（第1年）階段（第2年）階段（第年）(1)以為基礎進行改善実踐（日常管理徹底化，動作経済原則）總裝完成工序的1個流、縱向持有化、“表”準作業(yè)改善、(2)明確（揭示）現(xiàn)在的問題対策ex、機械故障、品質(zhì)不良、換產(chǎn)效率低、缺件，等(3)目標狀態(tài)描繪生産理想圖(4)整流化構(gòu)想樣板生產(chǎn)線設定（物品信息時間流動図）(5)建造流動生產(chǎn)形成流動機制的基本構(gòu)造后拉式(看板)生産(6)目視管理流動生產(chǎn)機制(物品工序方面)(7)標準作業(yè)流動生產(chǎn)機制(人員、作業(yè)方面）(9)更高水準構(gòu)造更高水準的流動生產(chǎn)機制(包括樣板生產(chǎn)線的橫展）(8)排除浪費使流動機制徹底發(fā)揮効率、著重排除7種浪費(10)進行新的実踐挑戰(zhàn)新的目標(11)對実踐進行總結(jié)穩(wěn)定化和標準化繼續(xù)進行新的構(gòu)想標準作業(yè)的訂正和改善生産管理板等道具建立和生產(chǎn)機制改善標準作業(yè)把困難作業(yè)標準化異常管理異常再発防止物品放置位置放置方法整理、看板運用的充実、目視管理道具的整備和充分使用雙重線部分后面説明3著重議論(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)(8)為展開的重點著眼點。(9)(10)(11)是階段的進化（對新水準的挑戦）。4TPS的構(gòu)造自働化1-1讓工序流動起來（過程周期時間的極小化和少人化）按工序順序配置設備1個流同期化多工序持有多能工化站姿作業(yè)1-2按節(jié)拍時間（產(chǎn)品能夠賣出去的速度=良品數(shù)）（數(shù)量規(guī)制）按必要數(shù)決定防止過多生產(chǎn)1-3后工序領取方式（生產(chǎn)的時機和微調(diào)）只生產(chǎn)必要數(shù)量（看板方式）只運送必要數(shù)量（搬運方式）2-1有異常就停止（品質(zhì)確保）人和物和機械的最佳組合（標準作業(yè)）2-2異常發(fā)生時能夠判斷（使生產(chǎn)線沒異常、不停止）目視管理5S5定JUSTINTIMEBUILT-IN(包含于)効率化培養(yǎng)人現(xiàn)狀打破（每天改善）現(xiàn)金流増大（1）平準化：量和種類的平均化。（2）JUSTINTIME，品質(zhì)和產(chǎn)量和時間決定成本。（3）浪費，指所有多余的支出。（1）（3）（2）5工廠的目標狀態(tài)（例）認識豐田、構(gòu)想自己的將來顧客的定單信息及時地傳遞到生產(chǎn)線（最后工序），工廠據(jù)此進行生產(chǎn)，成品馬上出貨，庫存基本沒有（建造能進行定單生産的流動生產(chǎn)線）。實現(xiàn)生產(chǎn)過程周期時間的極端短縮（終極目標：讓生產(chǎn)過程周期時間等于產(chǎn)品加工時間、使L/L比1），使生産的過程周期時間能比顧客要求的交貨期還要短，這樣就能夠進行平準化（均衡化）生産、生產(chǎn)狀況就可以迅速對應量的變化和品種的變化，也就形成了JUSTINTIME的生產(chǎn)態(tài)勢（只在必要的時候-時機、只以必要的數(shù)量、只生產(chǎn)“現(xiàn)在”必要的產(chǎn)品）。建造流動生產(chǎn)線，使中間在制品的庫存無限接近零（一小時以內(nèi)的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一樣能夠自如順暢地進行。（建造混流生產(chǎn)線）不斷深入推進整流化。徹底實施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齊有序的流動中，生產(chǎn)現(xiàn)場以“監(jiān)督者”為中心運行，富有活力（強有力的生產(chǎn)現(xiàn)場：有極高的生産效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活動持續(xù)生動活潑地展開，提案的採用率維持在接近100的狀態(tài)）。生產(chǎn)過程周期時間=搬運時間+產(chǎn)品加工時間+檢查時間+滯留時間；L/L比往往高達5000。河田信的JIT管理會計把成本分攤由原來的只對產(chǎn)品加工時間發(fā)展到對過程時間整體。品質(zhì)安全環(huán)境是前提條件關于(3)向豐田學習什么？6各工序的目標狀態(tài)（例）認識豐田、構(gòu)想自己的將來目視管理（問題的可視化）做到位。結(jié)合企業(yè)實際建立起讓人員明確各種“運行機制”“指令機制”的目視管理道具，有異常發(fā)生時能迅速發(fā)現(xiàn)和処置對應（在實踐中積累健全事先對策體系）。從省人化（減人）向少人化（打破定員制思維）不斷推進改善，能根據(jù)生産量的変動高效率地調(diào)整人員配置（生産效率不減而人員能靈活調(diào)整）。日常生產(chǎn)按節(jié)拍時間（標準作業(yè)的核心-產(chǎn)品能賣出去的速度）進行，操業(yè)度（也就是工作飽和度）保持穩(wěn)定（平準化-均衡化），確立起生產(chǎn)無過多也無不足的管理體制（涉及到運行組織機制、指令機制、人員素養(yǎng)習慣、人員積極性行動風格等方面）。標準作業(yè)的改訂根據(jù)需要隨時進行（原則上每月1次）?！拔锲贰钡膫鬟f（流傳）方法以1個流為原則，各工序間實現(xiàn)同期化，沒有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很難實現(xiàn)1個流的設備型生產(chǎn)線上，以最大限度的極小的批量進行生産（批量形成分類生産）。生產(chǎn)以後工序領取的方式進行，原則上工序和工序之間運用“看板”連接（生産指示信息）。全部工序形成一個一氣貫通的沒有“浪費”的“流動”（防止過多生產(chǎn)）。計畫生産定單生産。關于(3)向豐田學習什么？7換產(chǎn)能力高。多次切換的換產(chǎn)時間的短縮化不斷推進；在批量生産設備上達到單次切換化；在總裝、加工完成（打磨清洗等）等工序上使1循環(huán)順次切換化成為通常做法（特別是機械運轉(zhuǎn)時間長的情況）。在總裝、加工完成（打磨清洗等）等工序上也實現(xiàn)自働化（品質(zhì)安全的確保），大車間化、逐個完成方式、no-workfull-work化等等都常態(tài)展開。對應工序內(nèi)品質(zhì)不良、供給部件材料不良、設備故障、短暫停頓（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能夠徹底建立和應用，幾乎不存在對策上的疏漏。（建造品質(zhì)保証的生產(chǎn)工序，工序內(nèi)不良為0化）指導外包供應商/零部件供應商的信息傳遞手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持續(xù)扎實進行，并有常態(tài)體制，達到部件材料無停滯地JUSTINTIME地供給。（出城作戦的展開）8職場（車間，人的工作場所）的目標狀態(tài)（例）將來構(gòu)想図工序工位及其周辺物品的放置方法放置場地都有明確的規(guī)定（定位），沒有多余。5定5S做得到位，設備備件地板等沒有臟污（檢點），安全和工作環(huán)境也沒有問題，工作場所很清爽很利落（不亂）。作業(yè)標準化在全體各工序工位都齊全整備，作業(yè)按標準作業(yè)進行，充滿節(jié)奏感和躍動感，人員動作中沒有“浪費”，“動”都化為“勞動”（工時降低活動活潑有效持續(xù)開展的結(jié)果），標準作業(yè)的改訂也及時進行（加工時間短縮不斷進化）。対作業(yè)人員的訓練和教育做得好，實現(xiàn)多能工化。作業(yè)人員是能力水平極高的技能團隊（開設訓練道場）；管理人員能密切把握實際狀況，進行公正公平的人事管理，及時評價及時使用人才。管理監(jiān)督者的持續(xù)改善意識和愿望很高，經(jīng)常維持高水平、不斷向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持續(xù)累加），熱心于對人員的教育訓練，OJT做得扎實。整個職場改善愿望強烈，従業(yè)人員的改善提案多（提案制度，小組活動）。關于(3)向豐田學習什么？9歸納（豐田生產(chǎn)方式研究會工作和指導工作的經(jīng)驗積累）各工廠在認識了豐田的做法要學習豐田經(jīng)驗并展開的時候，首先要做透做徹底的一件根本工作是，以工廠長為中心并融合各環(huán)節(jié)人員，透徹討論“我們自己的工廠要改造成什么樣”（將來的SCM供應鏈管理）（目標狀態(tài)-通常是2-3年后的目標狀態(tài)）。切換到在整體流程中把握個方面的流動的觀點思路、用物品信息時間流動圖這樣的工具方法，首先把握自己的現(xiàn)狀（現(xiàn)狀的SCM）；然后融入2-3年后“我們要建成怎樣的一個工廠”的想法，同樣從“6個流”的角度和用物品信息時間流動圖的方法，把目標狀態(tài)具體地描繪出來（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。接著組織各相關人員（部門、課、股）對現(xiàn)狀和目標狀態(tài)之間的差距徹底深入地議論研究，哪些堅決不能改變，那些必須徹底改變。在討論研究中，整理和確立出要解決的問題課題，制定出實施改善革新的行動計劃（方針展開実踐的設計図制定）。各相關人員（部門、課、股）對這項工作的“愿望”和“執(zhí)著”極為重要（要調(diào)動到這個程度有很多方面工